Zarzdzanie_jakocia_WYKLADy 1-6 2010

29 Pages • 7,448 Words • PDF • 649.5 KB
Uploaded at 2021-09-24 07:23

This document was submitted by our user and they confirm that they have the consent to share it. Assuming that you are writer or own the copyright of this document, report to us by using this DMCA report button.


ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ WYKŁAD Spis wykładu: 1. Jakośd geneza, podstawowe pojęcia i definicje. 2. Zarządzanie przez jakośd TQM. 3. Koncepcje i modela zarządzania przez jakośd ( Deminga, Jurana, Crosb’ego, Fiegenbauma, Kaizena). 4. Systemy zarządzania jakością – ISO serii 9000. 5. Normy ISO 9000, 9001, 9004. 6. Zarządzanie środowiskiem – ISO serii 14000. 7. Kompleksowe zarządzanie jakością. 8. Zarządzanie środowiskiem ISO 14001. Ocena cyklu życia, EMAS.

WYKŁAD 1

4.03.2010

Jakośd jest pojęciem, które towarzyszy ludzkości od zarania dziejów. Wymyślił je Platon. Pojawiło się z chwilą wystąpienia społecznego podziału pracy, dóbr i usług. W czasach starożytnych określono także warunki techniczne dotyczące jakości towarów. Pierwsze wzmianki no ten temat pochodzą z Egiptu sprzed 2000 p.n.e. Około roku 1200 p.n.e. za panowania Ramzesa III powstały tzw. Listy towarowe. Jakośd niewartościowana i wartościowana. 1. Jakośd to stopieo zaspokojenia potrzeb i spełnienia wymagao klienta. 2. Jakośd to przede wszystkim przydatnośd użytkowa. 3. Jakośd to zgodnośd wyrobu z wyspecyfikowanymi wymaganiami. 4. Jakośd to przewidywalny stopieo jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach. 5. Jakośd to zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania użytkownika. Jakośd jako kategoria filozoficzna niewartościowana. Stosowane w drugim okresie filozofii starożytnej. Platon używał słowa jakośd do oznaczania cech rzeczy. Arystoteles do określania: ilości, relacji, substancji, miejsca, czasu, położenia, dyspozycji, czynności. Jakośd wg niego wyraża określonośd substancji cielesnej i ujawniającej się w niej specyficzne podporządkowanie materii względem formy. Jakośd w ekonomii: Pojecie to jest intuicyjnie znane i rozumiane, należy do powszechnie stosowanych, ale trudno definiowalne, gdyż odnosi się do złożonych i skomplikowanych zdarzeo i wł. Używa się go w odniesieniu do produktu i procesu produkcji. Jakośd produktu: To zdolnośd wyrobu lub usługi do zaspokojenia potrzeb konsumentów wyrażonych lub zakładanych. Inaczej to ogół wł. i charakterystyk produktu lub usługi nadających mu zdolnośd do zaspokojenia potrzeb użytkowników. - wg normy ISO 9000 jakośd wyrobu, usługi to stopieo w jakim zbiór przynależnych właściwości spełnia wymagania klienta. Może byd niska, dobra lub doskonała. W przypadku wyrobów przemysłowych jakośd jest wypadkowa. - Jakośd projektu ( wzoru, typu, konstrukcji) – model wyrobu o określonym zbiorze cech, które spełniają wymagania klienta, a także producenta, handlu, serwisu itp. - Jakośd wykonania – stopieo zgodności poszczególnych części wyrobu ze wzorem, czyli projektem, specyfikacją wymagao itp. - Jakośd eksploatacyjna – zgodnośd obsługi u klienta z wymaganiami założonymi w projekcie.

Poziom jakości wyrobu określa się uwzględniając: ekonomiczne (użytecznośd), techniczne (funkcjonalnośd), społeczne ( przydatnośd społeczna) aspekty wyrobu lub usługi. Składniki: cechy wyrobu (R. Borowiecki) Jakośd wyrobu Funkcjonalnośd: - sprawnośd techniczna - nowoczesnośd - normalizacja

Użytecznośd: - trwałośd użytkowania - niezawodnośd działania - sprawnośd wykorzystania Produkcyjna Poza produkcyjna

Przydatnośd społeczna: - warunki eksploatacji - warunki społeczne - jednorodnośd jakości

Jakośd produktu możemy określid z punktu widzenia konsumenta i producenta. W definicjach uwzględniających pkt. Widzenia konsumenta wyróżniamy aspekt potrzeb funkcjonalnych, obejmujących cechy związane z bezpośrednią eksploatacją produktu oraz aspekt potrzeb niefunkcjonalnych odnoszących się do wrażeo estetycznych klienta. Jakośd z punktu widzenia konsumenta: a) Potrzeby niefunkcjonalne: - image - potrzeby estetyczne

b) Potrzeby funkcjonalne: - cechy związane z dyspozycyjnością Naprawialnośd Niezawodnośd Gwarancja - cechy związane z eksploatacja bezpośrednią produktu Ekonomicznośd eksploatacyjna Wartośd użytkowa Pełnienie funkcji użytkowych

Spirala jakości

Koncepcja Edwarda Deminga. Filozofia opiera się na założeniach: - zorientowanie na klienta - ciągłe doskonalenie - jakośd określana przez system 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Spowoduj by celem twojego działania była poprawa produktów i usług. Przyjmij nową filozofię, nie tolerującą braków, błędów i niezgodności. Nie wierz w skutecznośd wielokrotnych kontroli. Porzud praktykę kierowania się w interesach wyłącznie ceną. Stale poprawiaj system produkcji. Wprowadź szkolenia. Wprowadź przywództwo. Porzud obawy, usuo strach ze strefy zarządzania. Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów.

10. Odrzud slogany i nie napominaj ciągle pracowników. 11. Nie stosuj punktowej oceny pracowników. - skrupulatne dobieranie kierowników, - osiągnięcia oceniad na podstawie danych statystycznych, - prowadzid z pracownikami rozmowy w celu udzielenia pomocy i zachęty. 12. Usuo to, co pozbawia dumy ludzi z wykonywanej pracy. 13. Zachęcaj do kształcenia i samokształcenia. 14. Podejmuj działania w celu zrealizowania zmian (powrót do zasady 1.). Przyczyny błędów systematycznych ( specjalne) można usunąd bez skomplikowanych zabiegów, natomiast przypadkowe (ogólne) wymagają zaangażowania całej załogi. E. Deming oparł swoją teorię na: sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działao nazwanych „kołem Deminga” (PDCA) Planowanie – wykonanie – sprawdzenie – korygowanie „Śmiertelne choroby” organizacji: - brak słabości celów - nacisk na cele krótkoterminowe - ocena wykonania - rotacja kierownictwa - zarządzanie oparte na mieszalnych danych.

WYKŁAD 2

11.03.2010

Koncepcja Josepha M. Jurana 85% organizacji problemów wynika z winy kierownictwa. Jakośd to zdolnośd użycia, można ją uzyskad przez zastosowanie procesów doskonalenia. Twórca „spirali Jurana” i „triody Jurana”. Planowanie jakości – kontrola jakości – usprawnianie jakości 10 kroków budowy systemu zarządzania: 1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. 2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. 3. Sporządzenie zastawów czynności i harmonogramów potrzebnych do osiągnięcia celów oraz stworzenie odpowiedniej struktury organizacji. 4. Przeszkolenie wszystkich pracowników. 5. Przydzielenie zadao problemowych. 6. Informowanie o przebiegu prac. 7. Okazanie uznania. 8. Ogłoszenie wyników, 9. Odnotowanie sukcesów. 10. Włączenie uprawnieo do systemu unormowao stałej działalności firmy. Karty drogowe Jurana obejmujące 9 etapów (planowanie jakości): 1. Zidentyfikowanie klientów. 2. Określenie potrzeb klientów. 3. Przetransportowanie potrzeb klientów na język produkcji. 4. Planowanie produkcji spełniające te potrzeby. 5. Optymalizacja parametrów produkcji w celu spełnienia nie tylko potrzeb klientów, ale także wymagao producenta. 6. Opracowanie procesu zdolnego do realizacji produkcji. 7. Optymalizacja procesu. 8. Sprawdzenie czy proces jest zdolny realizowad produkcję w istniejących warunkach. 9. Wdrażanie procesu do produkcji.

Koncepcja Armanda V. Feigenbauma Twórca koncepcji totalnego kompleksowego sterowania jakością (TQM). Sterowanie jakością powinno byd odpowiednio stymulowane a odpowiedzialnośd za jakośd powinna obejmowad wszystkie szczeble organizacji. Koncepcja nie uwzględnia funkcji zarządu, powiązao pionowych. Podkreśla znaczenie metod statystycznych, kosztów jakości, znaczenia klienta, wzajemny wpływ systemu technicznego i socjalnego na jakośd. Koncepcja zawiera nowe elementy: - ustalenie oczekiwao użytkowników określających jakośd, - włączenie nowych obszarów funkcjonalnych: marketing, badania, rozwój, projektowanie, zakupy, - powszechna odpowiedzialnośd wszystkich szczebli kierowania w organizacji za jakośd. Opracował wytyczne do działania dla wszystkich pracowników tzw. „ 10 kamieni milowych”. 1. Jakośd jest determinowana procesami zachodzącymi w całej organizacji. 2. Jakośd jest to, to co określa klient. 3. Jakośd i nakłady sumują się a nie odejmują. 4. Jakośd wymaga fanatyzmu zarówno indywidualnego jak i grupowego. 5. Jakośd jest to zadanie dla kierownictwa. 6. Jakośd i innowacje są wzajemnie zależne. 7. Jakośd to etyka organizacji. 8. Jakośd wymaga ciągłego doskonalenia. 9. Jakośd jest najbardziej ekonomicznym, wymagającym najmniejszych nakładów, sposobem na wzrost produktywności. 10. Jakośd rozprzestrzenia się na cały system wiążący klientów z organizacją. Koncepcja Philipa B. Crosby’ego Twórca 4 tzw. Pewników jakości (absolutów), które mogą byd wykorzystane przez każdą organizację. 4 pewniki jakości: 1. Jakośd określa się jako zgodnośd ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. 2. Jakośd określa się przez profilaktykę, a nie przez ocenianie. 3. Standard jakości oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości. 4. Jakośd mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami. Trzeci absolut – związany z pojęciem „zero defektów”, czyli ideą pracy bezusterkowej Philip Crosby do oceny aktualnego stanu systemu jakości opracował macierz oceny procesu zarządzania jakością. Podzielił ją na 5 stopni opisanych 6 parametrami. Wyróżniki typów działao na rzecz produkcji: - stopieo zrozumienia przez kierownictwo znaczenia problematyki jakości dla rozwoju organizacji, - status organizacji jakości, - kształtowanie umiejętności rozwiązywania problemów jakości w działalności organizacji, - udział zarejestrowanych strat z tytułu złej jakości w wartości sprzedaży, - działalnośd na rzecz poprawy jakości. Niepewnośd, przebudzenie, uświadomienie, mądrośd i zarządzanie – pewne 5 typów. Koncepcja Williama Conwaya Jakośd jest wynikiem zarządzania polegającego na: - opracowaniu, - wytworzeniu, - administrowaniu, - dystrybucji

takich produktów i usług których odbiorcy potrzebują i pragną. Zalecenia W. Conwaya dla managerów: - umiejętnośd współpracy z ludźmi, - badania statystyczne, - proste techniki statystyczne, - statystyczna kontrola procesu (SCP), - wyobraźnia o rozwiązywaniu problemów, - inżynieria przemysłowa. Koncepcja Kuoru Ishikawy Twórca Japooskich kół jakości i wykresu przyczynowo skutkowego (diagram ryby). Uważał, że 85% problemów organizacji można rozwiązad stosując analityczne narzędzia jakości. Głównym problemem systemów wdrażania jakości są negatywne cechy charakterologiczne ludzi. 1. Pasywnośd kierownictwa i unikania odpowiedzialności. 2. Samozadowolenie kierownictwa i niedostrzeganie problemów. 3. Nadmierny optymizm. 4. Poleganie tylko na własnym doświadczeniu. 5. Dbanie tylko o własne interesy. 6. Lekceważenie zdania współpracowników. 7. Dążenie do uzyskania korzyści kosztem innych. 8. Zazdrośd, zawiśd. 9. Izolowanie się od otoczenia i niedostrzeganie zmian. 10. Działanie według starych nawyków, doktrynerstwo. Koncepcja Genichi Taguchi’ego Kontynuator prac Deminga wg jakośd produktu jest wielkością strat przekazywaną przez produkt do społeczeostwa do czasu jego wysłania. Mniejsza strata – lepsza jakośd. Trzy etapy projektowania: 1. Projektowanie systemu - koncepcja całościowa produktu z doborem materiałów, schematów, funkcjonowania, itd. 2. Projektowanie parametrów elementów systemu, które zapewniały by funkcjonalnośd produktu i ułatwiały realizację procesów wykonawczych. 3. Projektowanie tolerancji parametrów wpływające na cechy jakościowe produktu i zapewniające poprawną pracę przy minimalnych kosztach. Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM (Total Quality Management ). Zapobieganie powstawania wad i usterek ( W. Taylor). Fundamentem są 4 zasady: 1. Naukowe opanowanie każdego elementu pracy ludzkiej. 2. Naukowy dobór, szkolenie i doskonalenie umiejętności robotników. 3. Współpraca kierownictwa i robotników. 4. Równych podział pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników zamiast całkowitego obciążania pracowników realizujących proces produkcyjny. Wprowadzenie metod statystycznych do oceny procesu produkcyjnego pozwalało na znalezienie modelu umożliwiającego zrównoważenie dwóch rodzajów błędów: 1. Reakcji na określony wynik w taki sposób, że byłby spowodowany czymś szczególny, w rzeczywistości efekt zmienności losowej. 2. Traktowanie wyniku tak, aby stanowił skutki zmienności losowej, w rzeczywistości spowodowanych czymś szczególnym.

Jakośd totalna Rozwój podejścia do problemów zarządzania jakością (D.F. Kehoe) Kontrola jakości: - testowanie produktów - kontrola wchodzących towarów

Zapewnienie jakości: - system jakości - system akredytacji - włączenie dostawców

Jakośd totalna: - ulepszanie jakości - orientacja na klienta - wł. dostawców w proces ubezpieczeo - objęciem całego przedsiębiorstwa

IV. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM

III. Zapewnienie jakośdi QA

II. Sterowanie jakością QC

I.

IV - polityka rozwoju, - zaangażowanie dostawców: klientów, - zarządzanie procesami, - pomiar wyników działalności, - praca zespołowa, - zaangażowanie pracowników, III - rozwój systemów jakości, - zaawansowane planowanie jakości, - obliczanie kosztów jakości, - analiza rodzajów i skutków możliwych błędów, - statystyczne sterowanie procesami,

Kontrola

II - rozwój narzędzi jakości, - przetwarzanie danych dotyczących działalności, - badanie wyrobu, - podstawy planowania jakości, - wykorzystanie podstaw statystyki, - sterowanie robotą papierkową, I - złomowanie, - sortowanie, - klasyfikowanie, - działania naprawcze, - ustalenie przyczyn niezgodności,

Definicja TQM Kompleksowe zarządzanie przez jakośd: - norma ISO 8402: zarządzanie organizacją skoncentrowane na jakości, udziale wszystkich członków i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta i korzyścią dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeostwa, - J.S. Oakland – sposób zarządzania podwyższający efektywnośd, elastycznośd i konkurencyjnośd organizacji

planowanie

kultura

rezultaty

komunikacja

ludzie

procesy

zaangażowanie

Trzy składniki TQM

WARTOŚCI: - ciągła poprawa - koncentracja uwagi na procesach - zaangażowanie najwyższego kierownictwa - skupienie uwagi na klientach - zaangażowanie wszystkich pracowników - podejmowanie decyzji na podstawie stanu faktycznego

NARZĘDZIA: - diagram relacji - diagram przyczynowo skutkowy - arkusze kontrolne - mapy procesów - dom jakości - diagram drzewa

METODY I PROCEDURY: - QFD - koła jakości - samoocena - zarządzenie procesami - rozwój pracownika - partnerskie relacje z dostawcą - projektowanie eksperymentu - 6 sigma - polityka rozwojowa

Wdrażanie koncepcji TQM Założenia: - jakośd – główny cel działalności przedsiębiorstwa, - jakośd – zadanie dla każdego pracownika w przedsiębiorstwie, - jakośd – cel wielowymiarowy (ludzie, technologie, systemy informatyczne), - jakośd – zapobieganie wadom a nie ich wykrywanie. Wdrażanie będzie skuteczne gdy zostaną spełnione następujące warunki: 1. Przekonanie i efektywne działanie na rzecz jakości przez kierownictwo. 2. Nastawienie firmy na pozyskanie klienta. Ideą jest przyciągnięcie klienta i przywiązanie go do firmy, do pracy zespołów rozwijających określone problemy powinno się zapraszad również klientów. 3. Kultura firmy – pracownicy w stosunku do kolegów powinni się odnosid jak do klientów, byd mili i kompetentni. Przykładem powinien byd szef, odpowiedzialny za wdrażanie kultury i jej rozwój. Struktura i etapy wdrażania TQM powinny koncentrowad się na następujących 12 problemach: 1. Zrozumienie – zrozumienie wagi problemu przez kierownictwo i podjęcie odpowiedniej decyzji. 2. Zaangażowanie kierownictwa – wprowadzenie TQM wymaga zaangażowania kierownictwa. 3. Organizacja – reorganizacja struktury organizacji, aby precyzyjnie określid kompetencję i odpowiedzialnośd za sprawy jakości 4. Koszty jakości – należy liczyd i analizowad koszty jakości. Pozwala to na analizowanie finansów firmy i jednocześnie na doskonalenie jakości.

5. System zapewnienia jakości – wg norm ISO 9000 – podstawy strategii TQM. Porządkuje organizacje, metody działania i właściwie warunkuje powodzenie prowadzenia TQM w organizacji. 6. Planowanie w czasie – system TQM nie może byd wprowadzony jednorazowo i wymaga czasu, nie ma charakteru zamkniętego w czasie jest stale powtarzalny. 7. Projektowanie jakości – techniki pozwalające na uwzględnienie wymagao klienta w projektowaniu nowych wyrobów. 8. Zdolności – zaangażowanie pracowników w różne szczeble firmy. Szkolenie i kształcenie przekonuje ludzi myślących niekonwencjonalnie, stają się motorem, przyciągają innych i przekonują do wdrożenia TQM – łatwośd w nawiązywaniu kontaktów i inicjowaniu projektów, które należy rozwiązad. 9. Sterowanie – działanie stosowane w celu spełnienia wymagao jakościowych. Obejmuje monitorowanie procesu i eliminowanie przyczyn wadliwości. 10. Praca zespołu – umożliwia: podejmowanie trudnych decyzji, osiąganie celów niemożliwych do osiągnięcia przez poszczególnych pracowników a tym samym osiągnięcie większej satysfakcji z wykonywanej pracy. 11. Szkolenie 12. Wdrażanie TQM – wdrażanie we wszystkich działach jednocześnie nie da pozytywnego efektu, można rozpocząd od działu przedsiębiorstwa wiodącego zatrudniającego aktualną kadrę nastawioną na innowacje i postrzegającą wyraźnie problematykę jakości. Kolejne stopnie wdrażania TQM:

TQM Kompetencje organizacji

Naczelne kierownictwo

Szkolenie i rozwój Zarządzanie jakścią Projektowanie jakości Planowanie jakości

Polityka jakości Zrozumienie jakości

Zdolnośd osiągania jakości

Średni szczebel zarządzania i pracownicy

Praca zespołowa na rzecz jakości Pomiar kosztów jakości Kontrola jakości Organizacja jakości Organizacja jakości Zaangażowanie w sprawy jakości

Dlaczego TQM nie działa? - wdrażanie TQM poprzedzone uzyskaniem certyfikatu ISO 9001, ewentualne błędy podczas budowania systemu wg normy ISO mają wpływ na tworzenie zarządzania przez jakośd w przedsiębiorstwie. Aby je wyeliminowad należy przystępując do projektowania systemu TQM dokonad przeglądu istniejącego systemu ora rozwiązad problemy, które mogłyby utrudnid dalsze działanie. Korzyści z wprowadzenia wcześniej systemu jakości zgodnego z ISO 9000 – uzyskanie przez pracowników podstawowej wiedzy na temat systemów jakości, ewolucja w kierunku TQM jest przez to sprawniejsza. Realizacja TQM wymaga by każdy z zatrudnionych: - zrozumiał co robi i w jakim celu, - posiadał właściwą wiedzę i przeszkolenie, - miał odpowiednie narzędzia i stanowisko pracy,

- mógł mierzyd jakośd wykonywanej pracy, - wiedział co robi w przypadku problemów, - chciał pracowad dobrze bez usterek, - dążył do poprawy sytuacji bieżącej. Podsumowanie TQM – filozofia jakości ukierunkowana na człowieka jest to podejście kierownictwa przedsiębiorstwa skierowane na ciągłą poprawę jakości przy zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy. Cel – osiągnięcie długotrwałego sukcesu przez zadowolenie klienta z korzyścią dla pracowników i lokalnej społeczności i organizacji. TQM - sposób życia organizacji zaangażowanych w satysfakcjonowanie klienta przez ciągłe doskonalenie i usprawnianie związane ze zmianą postaw, wartości, przekonao i rzeczywistych sposobów postępowania w przedsiębiorstwie.

Podstawy koncepcji TQM: - każdy ma swoich klientów i dostawców, - to ludzie realizują jakośd, - najlepsze efekty daje praca zespołowa, - komunikowanie usprawnia procesy oraz skutecznośd, a także wydajnośd działania, - zapobieganie problemom – najlepsza metoda postępowania, - klienci maja wymagania i oczekiwania, należy byd z nimi w ciągłym kontakcie by je poznad i realizowad, - wypracowanie praktycznej koncepcji realizacji TQM – sprostanie wymaganiom klientów (rynku) wyzwanie dla kierownictwa i całej załogi, - zbudowanie strategii jakości (i produktywności) prowadzi do rozwoju przedsiębiorstwa i jego sukcesu. Współzależnie z TQM: - TQL Total Quality Leadership – przywództwo przez jakośd totalną, styl i sposób działania i rozporządzenia determinowane przez dynamicznych liderów na różnych szczeblach zarządzania i wykonawstwa a firmie „jakościowe przywództwo” danej formy w branży przez nią reprezentowanej w odniesieniu do obszaru.

WYKŁAD 3

18.03.2010

Jakośd - specyfikacje: 1. Międzynarodowe normy specyfikacji ISO serii 9000; zarządzanie jakością. 2. Systemy jakości w określonych branżach (HACCP). 3. Specyfikacje wydawane przez jednostki certyfikujące (TUV, PCA, Lyoyds). 4. Specyfikacje produktów mogących stanowid zagrożenie dla życia lub zdrowia. 5. Potwierdzenie przyjazności dla środowiska. 6. Specyfikacje jednostek rządowych, administracyjnych (PIH, sanepid, PZH). 7. ISO 14000 system zarządzania środowiskiem. 8. ISO 18001 system zarządzania bezpieczeostwem. ISO – normy międzynarodowe odnoszą się do badao, produktów, produkcji. Systemy organizacyjne – obejmują wszystkie ISO. Ewolucja systemowych norma jakości: - pierwsze systemy zapewnienia jakości powstały dla potrzeb przemysłu zbrojeniowego norma MIL-Q-9858 ustanowiona przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych, - norma NATO AQAP – nowelizacja normy MIL-Q-9858,

Lata 70 - norma ANSI-N45-2 system zapewnienia jakości w przemyśle nuklearnym, - norma BS 4891 „Przewodnik w dziedzinie zapewnienia jakości” dla przemysłu cywilnego, - norma BS 5750 – kolejne modyfikacje norm. Lata 80 - ISO 8402, ISO seria 9000 kraje EWG, EFTA, różny przemysł, - ISO 8402, ISO seria 9000 – modyfikacje, - ISO 8402 – zarządzanie jakością i zapewnienie jakości – terminologia, - ISO serii 9000 – zarządzanie jakością procesów związanych z powstawaniem wyrobu. Jakośd – właściwości obiektu wiążące się z jego zdolnością do zapewnienia potrzeb i stopieo spełnienia wymagao. System jakości – struktura organizacyjna procedury, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością. Sterowanie jakością – metody działao o charakterze operacyjnym stosowane w calu spełnienia wymagao jakościowych. Zapewnienie jakości – wszystkie planowane i systematyczne, a także konieczne działania realizowane w ramach systemu jakości służące do wzbudzenia zaufania, że obiekt spełni wymagania jakościowe (myślenie o tym, żeby jakośd nie zmieniała się po zejściu z taśmy produkcyjnej). Zapewnienie jakości a sterowanie jakością

Sterowanie jakością

Zapewnianie jakości

Projektowanie wyrobu projektowanie i planowanie nowe Procesów technicznych potrzeby i wymagania + - Opinie użytkowników Eksploatacja i marketing

zakupy produkcja

Planowanie i sprzedaż

Lata 90 - ISO 8402, ISO seria 9000 – nowelizacja i włączenie norm 8402 do serii 9000, Rok 2000 - ISO 9001:2000 – uwzględnienie TQM, - AQAP – standaryzacja NATO, obowiązuje dokumenty standaryzacyjne AQAP oparte na normie 9001:2000. ISO 9001:2000 Po nowelizacji grupa podstawowych norm dotyczących systemów jakości obejmuje: - ISO 9001:2000 – systemy zarządzania jakością – wymagania; spójna z ISO 14000, - ISO 9000:2000 – systemy zarządzania jakością – podstawy i słownictwo, - ISO 9004:2000 – systemy zarządzania jakością – wytyczne i doskonalenia fukcjonowania.

Zmiana łaocucha dostaw: DOSTAWCA  ORGANIZACJA  KLIENT (poddostawca)  (dostawca)  (klient) Struktura: 0. Wprowadzenie. 1. Zakres normy. 2. Normy związane. 3. Terminy i definicje. 4. Systemy zarządzania jakością (identyfikacja niezbędnych procesów: produkcyjne, usługowe, logistyczne, sprzedaży). 5. Odpowiedzialnośd kierownictwa (polityka i cele jakości, przeprowadzenie przeglądów, zapewnienie dostępności do niezbędnych zasobów i uświadomienie pracownikom znaczenia wymagao prawnych i klienta). 6. Zarządzanie zasobami (infrastruktura, ludzie, środowisko pracy). 7. Realizacja wyrobu (planowanie wyrobu, wymagao klienta, przepisy prawne, projektowanie i rozwój, zakupy, produkcja, usługi, nadzorowanie sprzętu do pomiarów i monitorowania). 8. Pomiary, analiza, doskonalenie. Modele zapewnienie jakości: - ISO 9001 – sfera przedprodukcyjna (projektowanie), - ISO 9002 – sfera przedprodukcyjna, sfera produkcyjna (produkcja), sfera poprodukcyjna (instalowanie, serwis), - ISO 9003 - sfera poprodukcyjna (kontrola i badania ostateczne). ISO 9001, ISO 10011 Audit, ISO 1011-2 audytorzy, ISO 10013 – księga jakości. Powody wprowadzenia systemów jakości: 1. Pozycja przedsiębiorstwa na rynku. 2. Wymagania klientów. 3. Wizerunek przedsiębiorstwa. 4. Poprawa organizacji pracy w przedsiębiorstwie. 5. Zmniejszenie ryzyka roszczeo klientów. 6. Poprawa wyników finansowych przedsiębiorstwa. 7. Istnieje konkurencja na rynku. Korzyści wprowadzenia systemów jakości: 1. Zadowolenie klientów i wzrost wiarygodności przedsiębiorstwa. 2. Skuteczne zarządzanie. 3. Lepszy podział zadao, odpowiedzialności i kompetencji w przedsiębiorstwie. 4. Usuwanie barier między krajami, status międzynarodowego uznania. 5. Zmniejszenie kosztów. Zapobieganie wadliwości: - planowanie jakości, - kontrola wytwarzania / zgodnośd z normami, - kalibracja przyrządów do testowania i kontroli, - wybór dostawców (zatwierdzanie), - szkolenia, - przegląd i audit programu jakości,

- kontrola warunków magazynowania i dostaw, - selekcja personelu, - kontrola programów projektowo – rozwojowych. Większy udział w rynku

Korzyści: Lepszy produkt

Wyższe oceny Wyższa jakośd Mniej usterek Wyższa produktywnośd

Niższe koszty

Klient – producent Jakośd jako wypadkowa oczekiwao klienta i możliwości producenta. Klient

Wyrób o określonej klasie jakości Termin

cena Wymaganie/oczekiwania Cechy Właściwości

Termin

koszty dostawa

ciągłe doskonalenie

usprawnienia wewnętrzne - lepsze wykorzystanie zasobów, wydajniejsze procesy

usprawnienia zewnętrzne – wyższa jakośd produktu, lepsza obsługa

mniej błędów i omyłek

bardziej zadowoleni klienci

niższe koszty

większy udział w rynku

wyższe zyski

Dokumentacja systemu zapewnienia jakości normy ISO 9000 normy branżowe - księga jakości, - procedury, - instrukcje, - zapisy jakości,

jednostka certyfikująca - definiuje cele i sposoby realizacji, - definiuje działania w ujęciu ogólnym, - definiuje działania szczegółowe,

Księga jakości Księga zarządzania jakością – do użytku wewnętrznego (np. koszty). Księga zapewnienia jakości - uproszczony opis SZJ do użytku zewnętrznego. - dokument ustalający politykę jakości i opisujący system jakości. Księga jakości: 0.0 Wprowadzenie deklaracji zarządu. 1.0 Schemat organizacji Charakterystyka jednostek organizacji. Zakres uprawnieo. Zasoby materialne i kadrowe. 2.0 Dokumentacja SZJ Przedmiot i zakres. Powiązania księgi z procedurami i instrukcjami. 3.0 Definicje, terminologia. 4.0 Elementy SZJ. 5.0 Wykaz procesów (marketing i sprzedaż, projektowanie i planowanie produkcji, zaopatrzenie, kontrola i badania) 1) Księga jakości – wszystkie towary odbierane przez X muszą byd kontrolowane przed magazynowaniem zgodnie z procedura A1. 2) Procedura A1 3) Instrukcja II Polityka jakości – zobowiązanie kierownictwa do spełnienia wymagao ISO 9001, ciągłego doskonalenia TQM. Cele jakościowe: - stopniowe zmniejszenie reklamacji, - zadowolenie klienta, - zmniejszenie strat zewnętrznych, - doskonalenie jakości wykonania.

WYKŁAD 4

25.03.10

1996 ISO 9001 strefa przedprodukcyjna (projektowanie) ISO 9002 strefa przedprodukcyjna (inne), strefa produkcyjna (produkcja), strefa poprodukcyjna (instalowanie serwis) ISO 9003 strefa poprodukcyjna (kontrola i badania ostateczne) ISO 10011 Audit ISO 10013 Księga jakości 1. Księga jakości – definiuje cele i sposoby realizacji

2. Procedury – definiuje działania w ujęciu ogólnym 3. Instrukcje – definiuje działania szczegółowe 4. Zapisy jakości – stanowią dowód realizacji celów Polityka jakości: Zobowiązanie kierownictwa do spełnienia wymagao normy ISO 9001 Zobowiązanie do ciągłego doskonalenia (TQM, Model PDCA Deminga) Cele jakościowe Funkcje Elementy Cele jakościowe  Stopniowe zmniejszanie reklamacji klientów  Zadowolenie klienta  Zmniejszenie strat wewnętrznych  Doskonalenie jakości wykonania Wewnętrzne straty:         

Straty materiału Dodatkowa praca Wybrakowany towar (nie satysfakcjonująca praca) Spadek notowao firmy (towar niższej jakości) Rabaty Zmiany projektowe/ procesowe Utrata zdolności produkcyjnych (dodatkowe zatrudnienie) Finansowe zatory Czas poświęcony na zarządzanie

Funkcje:     

Określa kierunki i metody zarządzania w sprawach jakości. Stanowi podstawę zarządzania przez cele Stanowi podstawę do tworzenia planów operacyjnych i podejmowania decyzji Stanowi podstawę do komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy wszystkimi pracownikami Jest zawsze umieszczana w Księdze Jakości Stanowi element promocji; służy prezentacji przedsiębiorstwa, buduje zaufanie

Elementy:      

Relacja klient- przedsiębiorstwo (stałe badanie preferencji klientów) Poziom jakości (wyroby klasy wyższej niż konkurencja, ciągły wzrost jakości wyrobów Zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości Współpraca z dostawcami (wybieramy kwalifikowanych dostawców; wspieramy dostawców w wdrażaniu jakości) Szkolenie i podnoszenie kwalifikacji Znane pojęcie klienta wewnętrznego

Firma X:   

Nieustanne doskonalenie jakości serwisu w celu lepszego zaspokojenia potrzeb klienta Szybka reakcja i świadome zaangażowanie w proces samokontroli niezbędne dla budowy kultury ciągłego doskonalenia Duży nacisk na procesy planowania i wdrazania nowoczesnych narzędzi zarządzania

Osiągnąd to chcemy poprzez doskonalenie obszarów:      

Bezpieczeostwo pracy Zadowolenia klienta Ulepszenie jakości wyrobów Ochrona środowiska Redukcja kosztów Szkolenia pracowników

Wprowadzenie: 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

zakres normy normy związane terminy i definicje system zarządzania jakością (identyfikacja niezbędnych procesów: produkcyjne, usługowe, logistyczne, sprzedaży) odpowiedzialnośd kierownictwa (ustanowienie polityki i celów jakości, przeprowadzenie przeglądów, zapewnienie dostępności do niezbędnych zasobów, uświadomienie pracownikom znaczenia wymagao prawnych i wymagao klienta) zarządzanie zasobami (infrastruktura, ludzie, środowisko pracy) realizacja wyrobu (planowanie wyrobu(wymagania klienta, przepisy prawne) projektowanie i rozwój, zakupy, produkcja i usługi, nadzorowanie wyposażenia do pomiarów i monitorowania) pomiary, analiza, doskonalenie

8 zasad zarządzania jakością: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Orientacja na klienta Przywództwo Zaangażowanie ludzi Podejście procesowe Podejście systemowe do zarządzania Ciągłe doskonalenie Podejmowanie decyzji oparte na faktach Wzajemne korzystne relacje z dostawcami

Podejście procesowe:

1. Proces przed podjęciem działao: występują zakłócenia naturalne i specjalne 2. Podjęcie działao:  Identyfikacja zakłóceo specjalnych  Przeprowadzenie korekty procesu 3. Proces pod kontrolą: zakłócenia specjalne wyeliminowane 4. Podjęcie działao:  Wyznaczenie zdolności jakościowej procesu  Identyfikacja zakłóceo naturalnych  Podjęcie działao w celu udoskonalenia procesu 5. Proces pod kontrolą i o wyższej jakości 6. Ciągłe doskonalenie: minimalizacja zakłóceo naturalnych Odpowiedzialnośd kierownictwa: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zaangażowanie kierownictwa Orientacja na klienta Polityka jakości Planowanie Odpowiedzialnośd, uprawnienia i komunikacja Przegląd zarządzania

Elementy systemu zapewnienia jakości: Odpowiedzialnośd kierownictwa:  Istnienie polityki jakości (polityka jakości musi byd powszechnie zrozumiana w całej organizacji i znana wszystkim pracownikom)  Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za SZJ, stworzenie odpowiednich warunków organizacyjnych i kadrowych do funkcjonowania systemu zapewnienia jakości  Ustalenie kompetencji między personelem, który bierze udział w zarządzaniu  Skutecznośd działania na rzecz zapewnienia jakości (okresowa ocena przydatności i efektywności SZJ (weryfikuje prace mające wpływ na jakośd) System jakości:  Opracowanie procedury i instrukcji SZJ (zapis procedur i sprawdzanie czy postępowanie jest zgodne, zgodnośd procedur z wymaganiami normy)  Plany jakości (plan osiągnięcia celu) (jakie środki są konieczne, jak zdobyd środki, jak uaktualniad procedury)  Przygotowanie Księgi Jakości, opis elementów i procedur Księga jakości opisuje politykę jakości i SZJ, dokumentuje zgodnośd systemu jakości z normami ISO 9001, tworzy podstawę do audytowania (???) systemu jakości. Księga jakości: Cechy: 1. Zgodna z polityką jakości 2. Zgodna z aktualnym stanem 3. Precyzuje elementy związane z systemem 4. Informuje 5. Charakter ogólny (uściślenie procedury i instrukcje) 6. Konkretna 7. Jednolita pod względem terminologii

Procedura: Cel i zakres stosowania Co powinno byd zrobione i przez kogo? Kiedy, gdzie, jak czynnośd wykonac Jak należy zadzorowad i zapisywad Procedura zerowa (procedura opracowania i rozpowszechniania procedury) Zawiera zasady i tryb opracowania, opiniowania, zatwierdzania, drukowania, ewidencjonowania, rozpowszechniania, udostępniania, ochrony treści procedur, przeglądu i aktualizacji procedur, przeglądu i realizacji procedur, wprowadzania zmian w procedurach, zakres odpowiedzialności osób. Instrukcja: Podstawowa – opis szczegółowy działania poszczególnych osób (cel, zakres, definicje, dokumenty(formularze), odpowiedzialnośd, sposób wycofania, załączniki Wycinkowa – cel, odpowiedzialnośd, wykonanie Przegląd umowy: Określenie, udokumentowanie, zweryfikowanie i przekazanie wymagao jakościowych do realizacji Zaplanowany, udokumentowany, przebieg i wyniki zapisane Przegląd umowy we współpracy z klientem na etapie oferty jak i zamówienia Realizowany przy udziale pracowników z wszystkich działów przedsiębiorstwa (zmiany w umowie odnoszą się do różnych komórek organizacyjnych w przedsiębiorstwie) Sterowanie projektem: 75% cech jakościowych wyrobu określana na etapie projektowania Dane wejściowe do projektowania Działania związane z projektem:  Zaplanowanie i udokumentowanie  Procedury procesu projektowania uściślają kolejnośd poszczególnych etapów realizacji  Organizacja pracy (zespoły, miejsce pracy, materiały, sprzęt), harmonogram Sterowanie projektem:  Współpraca między komórkami przedsiębiorstwa (marketingu, zaopatrzenia, transportu(opakowanie); zakres, forma i tryb współpracy ustalone)  Personel właściwie wykwalifikowany i wyposażony w środki  Dokumentacja: Ustalid kryteria przyjęcia dokumentacji Kto i wg jakich kryteriów będzie aktualizował? Kto ma dostęp w trakcie projektowania? Czytelnośd dokumentacji dla technologów, kierowników wydziałów, kontrolerów, pracowników serwisu  Ustalid kryteria przyjęcia dokumentacji Weryfikacja – Badania poszczególnych rozwiązao Czy spełnione będą wymagania stawiane wyrobom? Czy właściwy wybór technologii? Czy właściwe rozwiązanie problemu bezpieczeostwa? Wpływ wyrobu na środowisko Zaopatrzenie serwisu w części Konieczny zapis metod weryfikacji Walidacja – Sprawdzenie czy zaprojektowany wyrób spełnia potrzeby klienta (badanie różnych grup klientów)

Zmiany projektu (zmiany przepisów, poziomu wiedzy, wymagao klientów); procedury zmian i wpływ zmian na inne elementy wyrobu Ustalid procedury zmian i wpływ zmian na wyrób Zmiany do projektu wprowadzają osoby upoważnione Nadzór nad dokumentacją: 1. Terminowe przygotowanie aktualnych, sprawdzonych i zatwierdzonych dokumentów. 2. Dokumenty muszą byd zatwierdzone przez uprawnione osoby 3. Dokumenty muszą się znajdowad w miejscach, w których są wykorzystywane 4. Nieaktualne dokumenty musza byd natychmiast wycofane 5. Zasady nadzoru nad dokumentacją muszą byd opisane procedurą

WYKŁAD 5

31.03.10

Analiza jakości dostaw:  Zapoznanie z kryteriami oceny  Poinformowanie o badaniach wyrobów przeprowadzonych u nas  Możliwośd weryfikacji jakości wyrobu u dostawcy Zakupy: Dostawy muszą byd realizowane u sprawdzonych dostawców w oparciu o ustalone wymagania. Proces zakupów musi uwzględniad plan i instrukcje badao. Wyrób dostarczony przez nabywcę: Zapewnienie jakości wyrobu powierzonego przez zleceniodawcę Powierzone materiały są składnikiem własnych dostaw Materiały te nie mogą byd zagubione lub uszkodzone Oznaczenie wyrobu i jego identyfikowalnośd: 1. Przyporządkowanie wyrobu do obowiązującej dokumentacji we wszystkich fazach produkcji, dostaw, montażu i eksploatacji 2. Oznakowanie zapewniające możliwośd odtworzenia warunków i historii wytworzenia wyrobu (identyfikowalnośd) Sterowanie procesami: 1. Planowanie procesów produkcji 2. Zapewnienie stabilnych warunków produkcji 3. Metody i środki produkcji określone w formie Instrukcji Pracy 4. Plany kontroli – miejsca, cechy i punkty krytyczne Porównanie parametru do wartości max/min Jakośd wyrobu zależy od jakości urządzeo i narzędzi (prawidłowa obsługa, konserwacja, naprawa, transport wewnętrzny)

Identyfikuje się procesy główne i pomocnicze, określa się ich współzależności i podstawowe metody nadzorowania tych procesów. Kontrola i badania: Kontrola i badania w różnych fazach powstawania produktu:  Jakośd materiałów użytych do produkcji  Jakośd wykonanych części  Jakośd produktu; zgodnośd z dokumentacją Dostaw W trakcie produkcji Koocowe Zapisy dotyczące kontroli i badao Procedura nadzorowania wyrobu niezgodnego Wyposażenie do kontroli i pomiarów: Posiada wymaganą dokładnośd Podlega sprawdzeniu i regulacji w określonych odstępach czasu Status wyposażenia do badao i kontroli w zakresie wzorcowania Ocechowanie wyposażenia Status kontroli i badania:  Oznakowanie za pomocą: etykiety, pieczęci, przywieszek, kart obiegowych lub podpisów  Informacja – dany wyrób został poddany kontroli i zatwierdzeniu, wstrzymaniu do czasu podjęcia decyzji lub odrzuceniu  Status kontroli i badania – potwierdzenie spełnienia/ nie spełnienia wymagao jakościowych Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami: Dobry do naprawy Wyeliminowanie możliwości użycia wyrobów wadliwych

braki

Wyrób niezgodny  Identyfikacja: który wyrób, kiedy wyprodukowany, jaka partia, jakie urządzenie, jaki ciąg produkcyjny  Posegregowanie  Powiadomienie zainteresowanych stron

Działania korygujące: Reklamacje diagnozowane, opracowanie działao korygujących, zapobieganie ponownemu powstawaniu wad. Trwałe zapobieganie wadom Analiza kontroli i badao Zapisy niezgodności Monitorowanie procesu Audity Reklamacje Serwis Spostrzeżenia klientów Spostrzeżenia pracowników Spostrzeżenia podwykonawcy Transport, przechowywanie, pakowanie, transport: Postępowanie z wyrobem po kontroli koocowej Wyznaczenie wydzielonych i chronionych magazynów Nadzorowanie przyjmowania i wydawania towarów Okresowe sprawdzanie towarów przechowywanych (zmiany?) Zapisy dotyczące jakości: Dokumentowanie spełnienia wymagao jakościowych Optymalizowanie procesu zapewnienia jakości  Wyniki kontroli  Wyniki badao  Wyniki pomiarów  Dane dotyczące materiałów, zespołów, podzespołów, wyrobów Wewnętrzne audity jakości: Weryfikacja działao istotnych dla zapewnienia jakości Potwierdzenie skuteczności funkcjonowania Systemu Jakości Sprawdzanie działao korygujących Auditor wewnętrzny (certyfikat audytora wewnętrznego) bada wybrane obszary Systemu Zarządzania Jakością, czyli np. sprawdza czy pracownicy postepują zgodnie z procedurami i instrukcjami stanowiskowymi, czy prowadzą odpowiednie zapisy. Szkolenia: Procedury określenia potrzeb dotyczących szkoleo. Jakie umiejętności powinny byd dostarczone w wyniki przeprowadzonych szkoleo?  Rola w systemi jakości  Wykonywane zadania, podtrzymywanie wymaganych kwalifikacji Dobieranie uczestników szkoleo Dobór wykładowców Tryb sprawdzania stopnia przyswajania materiału Przechowywanie zapisów dotyczących szkoleo Jakie SA mocne i słabe strony w odniesieniu do kompetencji sprzedawcy? Serwis: - usługa jest również wyrobem

Metody statystyczne:  Sterowanie procesem  Analiza problemów  Weryfikacja  Pomiary i ocena cech jakościowych  Procedury określają zasady stosowania odpowiednich metod statystycznych ISO 9001 (Dziewięd tysiące jeden, nie jak normalni ludzie dziewięd tysięcy jeden):2008 Wymagania normy zmienne z normą ISO 9001:2000 Akcentuje zdolnośd przedsiębiorstwa do ciągłego dostarczania produktu spełniającego wymagania klient oraz wymagania prawne. Kryteria oceny przedsiębiorstwa – także zdolnośd do spełnienia wymagao ustawowych dotyczących produktu Słowo mający wpływ na jakośd rozszerzono o mający wpływ na zgodnośd wyrobu z wymaganiami Wymagania punktu 4.7 rozszerzono na procesy zalecane na zewnątrz (procesy powinny podlegad kontroli tak jak produkty Przegląd, weryfikacja i walidacja projektu mimo, że są odrębnymi procesami to można je przeprowadzad razem Status wyrobu musi byd identyfikowany przez cały czas realizacji wyrobu ISO 9001:2008 PN-EN ISO 9001:2009 Wymagania normy zbieżne z normą ISO 9001:2000: Własnośd klienta dodano dane osobowe Monitorowanie i pomiar procesów powinny byd odpowiednie do ich wpływu na jakośd wyrobu Postępowanie z wyrobem niezgodnym rozszerzono o postępowanie z wyrobem niezgodnym wykrytym po dostawie Przy opracowywaniu normy brano pod uwagę normę ISO 14001:2004 (zwiększenie kompatybilności) Certyfikaty powinny potwierdzad zgodnośd systemu zarządzania jakością z normami ISO 9001:2008 Certyfikaty ważne po 2009 roku, ponownie wustawiany po audycie nadzoru, data ważności nie ulega zmianie ISO 9001:2008 Załącznik A – powiązania normy ISO 9001:2008 z normą ISO 14001:2004 Załacznik B – wszystkie wprowadzone zmiany w stosunku do normy ISO 9001:2000 PN-EN ISO 9001:2009 dostępna na PKN od 27 lutego 2009 Norma PN-EN ISO 9001:2009 zastępuje normę PN-EN ISO 9001:2001 Po 15 listopada 2010 wszystkie akredytowane certyfikaty na zgodności z normą ISO 9001:2009 PN-EN ISO 9001:2001 tracą ważnośd Systemy zarządzania jakością:  Koncentracja na klientach  Przywództwo  Zaangażowanie pracowników  Podejście procesowe  Systemowe podejście do zarządzania  Ciągłe doskonalenie

 

Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

Zasada 1 – Klient w centrum uwagi Organizacje zalezą od swoich klientów, powinny one zatem rozumied ich aktualne i przyszłe potrzeby, spełniad ich wymagania a także dążyd do wyprzedzania oczekiwao klientów. Najważniejsze korzyści:  Wzrost dochodu i udziału w rynku osiągnięty poprzez elastyczne i szybkie reagowanie na możliwości rynkowe.  Wzrost efektywności w wykorzystaniu zasobów organizacji w celu podniesienia satysfakcji klienta.  Poprawa zaufania klienta prowadzącego do powtarzalnego działania Zasada 2 – Przywództwo Przywódcy ustalają jednośd co do celów i kierunku organizacji. Powinni oni kierowad i utrzymywad wewnętrzne środowisko w którym ludzie mogą stad się w pełni włączeni w osiąganie celów organizacji Najważniejsze korzyści:  Ludzie Dębą rozumieli i będą posiadali motywację dotyczącą celów i zamierzeo.  Czynności są oceniane, dopasowywane i wdrażane w jednolity sposób.  Braki zrozumienia pomiędzy poszczególnymi poziomami w organizacji zostaną zminimalizowane. Zasada 3 – Zaangażowanie ludzi: Ludzie na wszystkich szczeblach są podstawą organizacji i ich pełne zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności dla korzyści organizacji. Najważniejsze korzyści:  Ludzie wewnątrz organizacji posiadają motywację, oddanie i zaangażowanie.  Innowacyjnośd i kreatywnośd w dalszym rozwoju celów organizacji  Ludzie odpowiedzialni za własne działania  Ludzie chętni do udziału i przyczyniania się do ciągłego doskonalenia Zasada 4 – podejście procesowe: Zamierzony rezultat jest osiągany efektywnie, kiedy działania i związane zasoby są zarządzane jako proces. Najważniejsze korzyści:  Niższe koszty i krótsze cykle czasowe poprzez efektywne wykorzystanie zasobów.  Lepsze, spójne i dające się przewidzied rezultaty.  Skoncentrowanie i nadawanie pierwszeostwa możliwościom doskonalenia. Zasada 5 – systemowe podejście do zarządzania: Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem, przyczynia się do efektywności i wydajności w osiąganiu jej celów. Najważniejsze korzyści:  Integracja i ułożenie procesów, które w najlepszy sposób osiągną zamierzony rezultat.  Zdolnośd do koncentrowania wysiłku na kluczowych procesach.  Dostarcza zaufania zainteresowanym stronom co do spójności, efektywności u wydajności organizacji. Zasada 6 – ciągłe doskonalenie: Ciągłe doskonalenie całokształtu działalności organizacji powinno byd jej stałym celem. Najważniejsze korzyści:  Podnoszenie przewagi poprzez wzrost możliwości organizacyjnych.  Wyrównywanie doskonalenia działalności na wszystkich szczeblach w odniesieniu do zamierzeo strategicznych organizacji.  Zdolnośd do szybkiej reakcji na pojawiające się możliwości.

Zasada 7 – proces decyzyjny oparty na faktach: Skuteczne decyzje są oparte na analizie danych i informacji. Najważniejsze korzyści:  Zakomunikowane decyzje  Wzrost zdolności do przedstawienia efektywności poprzednich decyzji poprzez odniesienie do aktualnych zapisów.  Wzrost zdolności do przeglądu, dyskutowania i zmiany opinii i decyzji. Zasada 8 – wzajemnie korzystna współpraca z dostawcą: Organizacja i jej dostawcy są współzależne i wzajemnie korzystna współpraca podnosi zdolności obydwu do tworzenia wartości. Najważniejsze korzyści:  Wzrost zdolności do tworzenia wartości dla obu stron.  Elastycznośd i szybkośd wspólnej reakcji na zmieniający się rynek lub potrzeby klienta i jego oczekiwania.

WYKŁAD 6 08.04.10 Zjawiska o zasięgu globalnym, dotyczące w mniejszym lub większym stopniu, wszystkich mieszkaoców Ziemi spowodowały zainteresowanie poszczególnych paostw ochroną środowiska w swoich krajach. Rządy poszczególnych krajów wprowadziły akta prawne w zakresie wielkości emisji substancji szkodliwych do powietrza, wód i gleby, składowania i utylizacji odpadów. Działania te obejmowały następujące etapy:  Etap 1 – „strategie rozcieoczania” – ograniczenie szkodliwości zanieczyszczeo poprzez zredukowanie stężenia bądź częstości emisji. Poprzez instalowanie kominów odpowiedniej wysokości, rozcieoczanie ścieków do wymaganej ilości zanieczyszczeo itp.  Etap 2 – „strategie ograniczania” tzw. działania „kooca rury” ograniczające emisję w miejscu powstawania zanieczyszczeo poprzez stosowanie oczyszczania ścieków, pochłanianie pyłów i gazów przez systemy filtrów, spalanie odpadów lub ich składowanie na specjalnie przystosowanych składowiskach.  Etap 3 – „strategie (prewencji) zapobiegania” – czyli likwidacja zanieczyszczeo u „źródła” poprzez zastosowanie technologii i działao mających na celu ograniczenie ilości zanieczyszczeo lub utylizację w miejscu powstawania. Zrównoważony Rozwój „rozwój odpowiadający potrzebom dnia dzisiejszego, który nie ogranicza zdolności przyszłych pokoleo do zaspakajania własnych potrzeb”. 1992 r. Rio de Janeiro – Światowa Konferencja Ochrony Środowiska. Dokumenty przyjęte na konferencji to Deklaracja Rio 92 w sprawie Środowiska i Rozwoju oraz Agenda 21. Deklaracja w sprawie Środowiska i Rozwoju określiła 27 podstawowych zasad globalnego, zrównoważonego rozwoju. Agenda 21 została podzielona na 4 działy i ogółem obejmuje 40 rozdziałów. Obejmują one podstawy działania, cele, zalecenia oraz możliwości realizacji.  1 – zagadnienia społeczne i ekonomiczne  2 – ochrona i zarządzanie zasobami naturalnymi w celu zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju  3 – wzmacnianie roli głównych grup społecznych i organizacji  4 – możliwości realizacji

Podstawowe międzynarodowe akta prawne oparte na Agendzie 21: 1. Konwencja Europejskiej Komisji Gospodarczej ONZ w sprawie społecznego dostępu do informacji, podejmowania decyzji i sądownictwa w sprawach środowiska 2. Konwencja o Ocenach Odziaływania na Środowisko w kontekście transgenicznym (Konwencja z Espoo) 3. Ramowa Konwencja Narodów Zjednoczonych w sprawie zmian klimatu 4. Konwencja Wiedeoska w sprawie ochrony warstwy ozonowej. Odpowiedzialnośd i Troska „Responsible and Care” – prosty program zarządzania środowiskiem. Stanowi publiczne i dobrowolne zobowiązanie się przedsiębiorcy do realizacji działao dotyczących popray swej działalności w zakresie ochrony środowiska, bezpieczeostwa procesowego oraz ochrony zdrowia pracowników. Przedsiębiorstwa decydując się na przystąpienie do programu RC zobowiązują się do:  Przyjęcia świadomej odpowiedzialności za bezpieczeostwo ludzi i stan środowiska w sposób całkowicie dobrowolny, nie wymuszony przez normy i przepisy prawne  Uznanie w pierwszej kolejności: aktywności osobowej ludzi, przemyślanych zmian organizacyjnych i umiejętnego zarządzania za czynniki zasadnicze w zasięgu dostrzegalnej zmiany w podejściu do spraw bezpieczeostwa i ochrony środowiska.  Uznania za priorytet poszukiwania środków i ich przeznaczenia na stopniową modernizację zakładu prowadzącą do oszczędności energii. Zmniejszenia produkcji odpadów, ścieków, emisji zanieczyszczeo do powietrza.  Wzajemnego powiązania zakładów i społeczności lokalnej w kierunku wypracowania systemu współpracy i współodpowiedzialności za bezpieczeostwo i właściwy stan środowiska  Propagowania programu oraz zasad RC wśród jednostek produkcyjnych. Czystsze Produkcje (Cleaner Production) – CP Program CP został wprowadzony w 1990 roku przez Agencję Ochrony Środowiska ONZ. Międzynarodowa Deklaracja CP została wydana przez UNEP w 1998r. W Polsce CP jest realizowany w ramach Federacji Stowarzyszeo Naukowo-Technicznych NOT przez Stowarzyszenie „Polski Ruch CP” Program CP wprowadza do swoich zasad ideę ZR do technologii i produkcji. Przez CP rozumie się ciągłe stosowanie zintegrowanej, prewencyjnej strategii w odniesieniu do procesów, produktów i usług dla uzyskania korzyści elokogocznych, ekonomicznych i społecznych oraz korzyści związanych ze zdrowiem i bezpieczeostwem. Międzynarodowa Deklaracja CP w swojej treści to zobowiązania: 1. Kierownictwa do wykorzystywania wpływu w celu zachęcania do przyjęcia praktyk zrównoważonej produkcji i konsumpcji poprzez kontakty z uczestnikami procesu 2. W obszarze świadomośd, edukacja, szkolenia – zobowiązanie do tworzenia podstaw poprzez rozwijanie i kierowanie świadomości, edukacji i szkoleo wewnątrz organizacji oraz poprzez włączenie koncepcji i zasad CP na wszystkich poziomach edukacji 3. W dziale integracja zobowiązanie do integracji strategii prewencyjnych na wszystkich poziomach organizacji, wewnątrz systemów zarządzania środowiskiem, poprzez używanie takich narzędzi jak: ocena działao ekologicznych, księgowośd ekologiczna, oddziaływania ekologiczne, cykl życia oraz oceny CP. 4. W badaniach i rozwoju zobowiązanie do rozwiązao innowacyjnych poprzez prognozowanie zmiany priorytetów z takich, które zakładają podejście typu „kooca rury” na takie, które opierają się na strategiach zapobiegawczych oraz w badaniach, działaniach rozwijanych politykach poprzez wspieranie rozwoju produktów i usług, które są ekologicznie efektywne i odpowiadają potrzebom konsumentów. 5. W obszarze komunikacja zobowiązanie do dzielenia się doświadczeniami poprzez sprzyjanie dialogowi na temat wdrażania strategii prewencyjnych oraz informowanie zewnętrznych uczestników procesu o ich korzyściach 6. Podczas wdrażania zobowiązanie do podejmowania działa na rzecz przyswojenia CP poprzez ustalanie celów będących wyzwaniem i regularne przygotowanie raportów o postępie prac w ramach stworzonego systemu zarządzania, poprzez zachęcanie do nowego lub dodatkowego

finansowania technologicznych rozwiązao zapobiegawczych i inwestowania w nie oraz poprzez promowanie współpracy i transferów pomiędzy krajami w dziedzinie technologii przyjaznych środowisku oraz poprzez współpracę z innymi partnerami, wdrażaniu. Do opracowania projektów związanych z zasadami CP propaguje się do analizy i ujęcia ilościowo – bilansowego cyklu produkcyjnego, zastosowanie podejścia procesowego, dzieląc cykl na trzy części wejście – obieg – wyjście. Narzędzia realizacyjne takiej strategii CP to: 1. Ocena stanu środowiska (ekoaudyt) – ocena polityki środowiska i jej społeczna akceptacja, ocena podstawowych funkcji zarządzania środowiskiem, ocena przygotowania do stosowania nowoczesnych rozwiązao. 2. Charakterystyka i ocena stanu gospodarki odpadami – inwentaryzacja miejsc powstawania odpadów, bilans odpadów. 3. Ocena szkodliwości substancji chemicznych – przygotowanie zasad wyboru i magazynowania chemikalii, ocena ryzyka 4. Audit energetyczny – opracowanie bilansu energetycznego, ocena sprawności urządzeo, ocena skuteczności wykorzystania energii w procesach jednostkowych 5. Ocena oddziaływania na środowisko – ocena kosztów i zysków ekologicznych i ekonomicznych planowanej działalności, określenie problemów środowiskowych, wyznaczenie potencjalnych skutków zaniechania działao proekologicznych 6. Wyznaczenie najlepszej dostępnej techniki (BAT) W celu całkowitej oceny minimalizacji oddziaływania projektu tworzy się raport koocowy, który zawiera:  Częśd informacyjną – ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa  Samoocena pod kątem oddziaływania na środowisko  Projekt CP zawierający opis projektu, instalacji, ekobilanse, wybór i selekcję wariantów rozwiązao, techniczną i ekonomiczną analizę wykonalności, zestawienie efektów, plan wdrożenia i stan realizacji  Dokumentację Problem odpadów należy rozpatrywad łącznie z obiektami, w których powstają, Są one powiązane:  Z wytwarzanymi wyrobami, ich właściwościami eksploatacyjnymi – ergonomicznośd, ekologicznośd, energochłonnośd, materiałochłonnośd, trwałośd utylizacji, recyrkulacja materiałów itp…  Ze stosowanymi procesami wytwarzania i koniecznością ich ciągłego ulepszania  Z infrastrukturą techniczno – organizacyjną  W jakiej realizowane są procesy i wytwarzane wyroby (stan sprawności, trwałości wszystkich urządzeo technologicznych, automatyka, magazynowanie, sposób pomiarów, monitorowanie procesów, stan bezpieczeostwa, aspekty środowiskowe) Rozpatrując problem odpadów i ich oddziaływanie na środowisko należy mied na uwadze minimalizację oddziaływao najbardziej szkodliwych tzw. „znaczące aspekty środowiska” Należą do nich:  Emisje do powietrza  Zrzuty do gleby  Zużywanie zasobów, co prowadzi do ich wyczerpywania  Odpady inne (materiały technologiczne, zużyte wyroby) Przy identyfikacji aspektów środowiskowych należy wziąd pod uwagę wszystkie elementy, które wchodzą do przedsiębiorstwa, procesu (wejście – input) i które wychodzą z przedsiębiorstwa, procesu (wyjście – inout). Relacje zachodzące miedzy bilansem wejście – wyjście, a środowiskiem można podzielid: 1. Zapotrzebowanie technologiczne w wodę, energię, surowce itp… 2. Emisje zanieczyszczeo (gazowe, pyłowe, ścieki, stałe odpady technologiczne, hałas, wibracje, promieniowanie itp…) 3. Oddziaływanie na środowisko strumienia wytworzonych wyrobów (zużywanie przez nie energii, substancji niebezpiecznych, trudnośd utylizacji lub recyrkulacji itp.)

W bilansie ekologicznym przepływy materiałowo – energetyczne analizowane są dwustopniowo: 1. Najpierw opracowuje się globalny bilans dla całego przedsiębiorstwa 2. Następnie opracowuje się bilanse dla poszczególnych procesów lub wyrobów i w odniesieniu do konkretnego przedziału czasowego Bilanse takie mogą byd opracowywane w różnym układzie: 1. Bilans główny przedsiębiorstwa, obejmujący wszystkie wyjścia i wejścia 2. Bilans czasowy, obejmujący materiały i energię w całym cyklu życia wyrobu 3. Bilans oddziaływao, wskazujący na oddziaływania lokalne, krajowe, regionalne, globalne Normy serii 14000 dotyczące zarządzania środowiskowego mają na celu dostarczenie organizacjom elementów skutecznego systemu zarządzania środowiskowego, który może byd zintegrowany z innymi wymaganiami zarządzania, w celu pomocy organizacjom w osiągnięciu środowiskowych i ekonomicznych celów. PN-EN ISO 14001:2005 Systemy zarządzania środowiskowego – Wymagania i wytyczne stosowania. Zawiera wymagania, których spełnienie stanowi podstawę do wydania certyfikatu zgodności. Norma ta została oparta na zasadzie PDCA, podobnie jak ISO 9001. PN-EN ISO 14003:2005 Systemy zarządzania środowiskowego – Ogólne wytyczne dotyczące zasad, systemów i technik wspomagających Norma PN-EN ISO 14001 zawiera wyspecyfikowane wymagania do stosowania przez organizację, która dobrowolnie podejmie taką decyzję. Jej najważniejsze elementy to:  Zobowiązanie do ciągłej poprawy  Zobowiązanie do przestrzegania obowiązującego ustawodawstwa ekologicznego  Zapobieganie wszelkim zanieczyszczeniom środowiska Norma ma zastosowanie do każdej organizacji która zamierza: 1. ustanowid, wdrożyd, utrzymywad i doskonalid SZŚ(system zarządzania środowiskiem) 2. mied pewnośd co do postępowania zgodnego z ustaloną przez siebie polityką środowiskową 3. wykazad zgodnośd z normą ISO 14001 przez:  samoocenę i własną deklarację lub  dążenie do potwierdzenia zgodności przez zainteresowane strony, lub  dążenie do potwierdzenia własnej deklaracji przez zewnętrzne w stosunku do organizacji strony, lub  dążenie do certyfikacji SZŚ przez zewnętrzną organizację

Spis treści normy ISO 14001:2005: 1. Zakres normy 2. Powołania normatywne 3. Terminy i definicje 3.1 audytor 3.2 ciągłe doskonalenie 3.3 działania korygujące 3.4 dokument 3.5 środowisko 3.6 aspekt środowiskowy 3.7 wpływ na środowisko 3.8 system zarządzania środowiskowego 3.9 cel środowiskowy 3.10 efekty działalności środowiskowej 3.11 polityka środowiskowa 3.12 zadanie środowiskowe 3.13 strona zainteresowana 3.14 audit wewnętrzny 3.15 niezgodnośd 3.16 organizacja 3.17 działania zapobiegawcze 3.18 zapobieganie zanieczyszczeniem 3.19 procedura 3.20 zapis 4. Wymagania dotyczące systemu zarządzania środowiskowego 4.1 wymagania ogólne 4.2 polityka środowiskowa 4.3 planowanie 4.3.1 aspekty środowiskowe 4.3.2 wymagania prawne i inne 4.3.3 cele zadania i programy 4.4 wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1 zasoby, role odpowiedzialnośd 4.4.2 kompetencje, szkolenie i świadomośd 4.4.3 komunikacja 4.4.4 dokumentacja 4.4.5 nadzór nad dokumentami 4.4.6 sterowanie operacyjne 4.4.7 gotowośd i reagowanie na awarie 4.5 sprawdzanie 4.5.1 monitorowanie i pomiary 4.5.2 ocena zgodności 4.5.3 niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.4 nadzór nad zapisami 4.5.5 audit wewnętrzny 4.6 przegląd zarządzania Załącznik A – Wytyczne dotyczące stosowania niniejszej normy międzynarodowej Załącznik B – Powiązanie ISO 14001:2004 z ISO 9001:2000 Podstawowe wymagania normy ISO 14000: 1. Opracowanie i zdefiniowanie polityki środowiskowej i zobowiązanie do przestrzegania prawa, zapobiegania zanieczyszczeniom i ciągłego doskonalenia (4.2)

2. Ustanowienie systemu planowania w celu identyfikacji aspektów środowiskowych, oceny oddziaływao przedsiębiorstwa na środowisko, planowania i realizowania udokumentowanych celów 3. Opracowanie procedury identyfikacji aspektów środowiskowych swojej działalności, wyrobów i usług w celu ich nadzorowania(4.3.1) 4. Opracowanie procedury identyfikowania i dostępu do mających zastosowanie wymagao prawnych(4.3.2) 5. Określenie celów i zadao zgodnych z polityką środowiskową dla każdej funkcji i poziomu w obrębie organizacji w udokumentowanej postaci (4.3.3)

Cele i zadania

Sprawdzanie i ocena zgodności

CIĄGŁE DOSKOLANENIE

Cele i zadania

Strategia i polityka środowiska

Przegląd wstępny środowiskowy

Zaangażowanie kierownictwa

Wdrażanie SZŚ
Zarzdzanie_jakocia_WYKLADy 1-6 2010

Related documents

62 Pages • 1,605 Words • PDF • 7.3 MB

2 Pages • 1,481 Words • PDF • 419.7 KB

4 Pages • 430 Words • PDF • 253.4 KB

73 Pages • 2,063 Words • PDF • 6.1 MB

4 Pages • 771 Words • PDF • 44 KB

5 Pages • 1,339 Words • PDF • 266.1 KB

2 Pages • 1,519 Words • PDF • 371.1 KB

43 Pages • 1,482 Words • PDF • 1.9 MB

4 Pages • 923 Words • PDF • 189.7 KB

180 Pages • 57,914 Words • PDF • 1019.8 KB

505 Pages • 163,077 Words • PDF • 2.9 MB