Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

464 Pages • 123,239 Words • PDF • 12.8 MB
Uploaded at 2021-09-24 15:28

This document was submitted by our user and they confirm that they have the consent to share it. Assuming that you are writer or own the copyright of this document, report to us by using this DMCA report button.


Recenzent: prof. dr hab. Remigiusz Kozłowski Redakcja naukowa: Łukasz Sułkowski, Jarosław Sokołowski Zespół autorski: Wstęp – Łukasz Sułkowski, Jarosław Sokołowski Rozdz. 1, Aleksy Banasiak Rozdz. 2, p. 2.1-2.3 – Andrzej Marjański p. 2.4-2.6. – Jarosław Sokołowski Rozdz. 3, 4, Jarosław Sokołowski Rozdz. 5, p. 5.2., 5.5. – Aleksy Banasiak p. 5.1, 5.3., 5.4., 5.6. – Jarosław Sokołowski Rozdz. 6, Andrzej Marjański Rozdz. 7, Andrzej Marjański, Łukasz Sułkowski Rozdz. 8, p. 8.1-8.4. – Jarosław Sokołowski p. 8.5-8.7. – Jadwiga Kaczmarska-Krawczak Rozdz. 9, Aleksy Banasiak Rozdz. 10, p. 10.1.-10.3 – Jarosław Sokołowski p. 10.4.-10.6. – Alicja Krajenta-Kopeć Rozdz. 11, Mirosław Wypych Rozdz. 12, Rafał Jóźwicki Rozdz. 13, Katarzyna Kolasińska-Morawska Rozdz. 14, Jarosław Sokołowski, Łukasz Sułkowski Rozdz. 15, Alicja Krajenta-Kopeć Skład i łamanie: Jadwiga Poczyczyńska Projekt okładki: Marcin Szadkowski

© Copyright: Społeczna Akademia Nauk

ISBN: 978-83-64971-13-6

Druk i oprawa: Mazowieckie Centrum Poligrafii www.c-p.com.pl; [email protected]

SPIS TREŚCI WSTĘP ................................................................................................................................... 7 Część I − Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami ......................................................................... 11 Rozdział 1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI ......................... 13 1.1. Organizacje – istota, cechy, typologia, fazy rozwoju ...................................... 13 1.2. System organizacyjny. Wnętrze i otoczenie organizacji ................................. 16 1.3. Pojęcie i funkcje zarządzania organizacjami. Zarządzanie operacyjne i strategiczne ...................................................................................... 20 1.4. Kierowanie. Role kierowników w organizacjach. Styl kierowania jako element kultury organizacyjnej ................................................................... 24 1.5. Decyzje w zarządzaniu organizacją. Zmiana jako wyznacznik procesu zarządzania ........................................................................ 27 1.6. Ewolucja nauki i praktyki zarządzania na przestrzeni stulecia ...................... 30 1.7. Metody i narzędzia zarządzania organizacją ..................................................... 36 1.8. Konteksty zarządzania ......................................................................................... 38 Literatura ....................................................................................................................... 43 Rozdział 2. PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO OBIEKT DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORCZYCH ........................................................................... 45 2.1. Przedsiębiorczość jako zjawisko społeczno-ekonomiczne i kulturowe ...... 45 2.2. Istota przedsiębiorczości ..................................................................................... 48 2.3. Przedsiębiorca jako kreator i realizator działań przedsiębiorczych .............. 57 2.4. Pojęcie i cechy przedsiębiorstwa. Firma a przedsiębiorstwo ......................... 62 2.5. Cele działalności współczesnego przedsiębiorstwa ........................................ 65 2.6. Typologia przedsiębiorstw .................................................................................. 67 Literatura ....................................................................................................................... 71 Rozdział 3. ORGANIZACYJNO-PRAWNE FORMY DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW ................................................................................. 74 3.1. Istota formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa ................................... 74 3.2. Problem wyboru formy organizacyjno-prawnej .............................................. 76 3.3. Prawne podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw w Polsce ...................... 79 3.4. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w różnych formach organizacyjno-prawnych ...................................................................................... 82 Literatura ....................................................................................................................... 86

3

Rozdział 4. ZARZĄDZANIE PRZEDIĘBIORSTWEM KORPORACYJNYM ................................................................................... 87 4.1. Spółka kapitałowa przedsiębiorcą korporacyjnym. Spółka a przedsiębiorstwo spółki ...................................................................... 87 4.2. Rozdział funkcji własności i funkcji zarządzania. Rola menedżerów .......... 89 4.3. Układ celów i interesów w spółce kapitałowej. Teoria agencji ..................... 92 4.4. Modele nadzoru w spółkach kapitałowych ...................................................... 97 4.5. Modele zarządzania spółkami kapitałowymi .................................................101 4.6. Zatrudnienie i wynagradzanie naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych .......................................................................................................104 Literatura .....................................................................................................................107 Rozdział 5. WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM ......................................108 5.1. Współczesne paradygmaty zarządzania przedsiębiorstwem........................108 5.2. Aktualne tendencje w kształtowaniu struktur organizacyjnych ..................111 5.3. Przedsiębiorstwa wirtualne i sieciowe .............................................................115 5.4. Jakość i aktywa niematerialne w działalności przedsiębiorstw ....................117 5.5. Wybrane koncepcje i metody kształtowania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie ............................................................................................121 5.6. Umiędzynarodowienie i globalizacja przedsiębiorstw ..................................126 Literatura .....................................................................................................................131 Część II – Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne ......................... 133 Rozdział 6. DZIAŁALNOŚĆ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW ...... 135 6.1. Istota małych i średnich przedsiębiorstw .......................................................135 6.2. Definiowanie małych i średnich przedsiębiorstw .........................................140 6.3. Wyodrębnianie małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o kryteria jakościowe ..........................................................................................144 6.4. Wyodrębnianie małych i średnich podmiotów gospodarczych za pomocą pomiaru cech ilościowych i kryteriów mieszanych ...................153 6.5. Specyfika strategii małych i średnich przedsiębiorstw..................................159 Literatura .....................................................................................................................167 Rozdział 7. PRZEDSIĘBIORSTWA RODZINNE ..................................................169 7.1. Pojęcie i cechy przedsiębiorstw rodzinnych ...................................................169 7.2. Modele cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego .........................................179 7.3. Specyfika zarządzania przedsiębiorstwami rodzinnymi ...............................194 7.4. Sukcesja jako strategiczne zagadnienie przedsiębiorstwa rodzinnego .......200 Literatura .....................................................................................................................208

4

Część III − Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw ............................ 211 Rozdział 8. ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO OTOCZENIE .............213 8.1. Pojęcie i klasyfikacja zasobów przedsiębiorstwa. Zasoby a majątek przedsiębiorstwa .................................................................................................213 8.2. Struktura majątku przedsiębiorstwa i źródeł jego finansowania .................215 8.3. Majątek trwały w przedsiębiorstwie ................................................................218 8.4. Majątek obrotowy przedsiębiorstwa ................................................................225 8.5. Charakter otoczenia przedsiębiorstwa ............................................................233 8.6. Otoczenie bliższe................................................................................................237 8.7. Otoczenie dalsze .................................................................................................239 Literatura .....................................................................................................................244 Rozdział 9. WZROST I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA ..................................245 9.1. Wzrost i rozwój wewnętrzny i zewnętrzny przedsiębiorstw .................................245 9.2. Główne problemy decyzyjne w cyklu życia przedsiębiorstwa.....................248 9.3. Inwestycje i ich wpływ na rozwój przedsiębiorstwa .....................................253 9.4. Innowacje i postęp techniczno-organizacyjny a rozwój przedsiębiorstwa......257 9.5. Związki kooperacyjne przedsiębiorstw ...........................................................258 9.6. Związki kapitałowe przedsiębiorstw ...............................................................260 Literatura .....................................................................................................................262 Rozdział 10. METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ......................263 10.1. Istota i cele strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem ......................263 10.2. Strategia przedsiębiorstwa i jej elementy ......................................................266 10.3. Proces zarządzania strategicznego .................................................................270 10.4. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa ...........................................................273 10.5. Planowanie strategiczne i wybór strategii przedsiębiorstwa ......................283 10.6. Alianse strategiczne ..........................................................................................292 10.7. Fuzje i przejęcia ................................................................................................302 Literatura .....................................................................................................................308 Część IV − Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa .......................................................................309 Rozdział 11. METODY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA..........................................................................311 11.1. Finansowanie przedsiębiorstwa jako podstawa jego rozwoju ...................311 11.2. Klasyfikacja źródeł finansowania przedsiębiorstwa....................................314 11.3. Podstawowe formy finansowania przedsiębiorstw .....................................319 11.4. Kryteria wyboru źródeł finansowania rozwoju przedsiębiorstwa ............332 Literatura .....................................................................................................................339 Rozdział 12. OCENA EKONOMICZNEJ EFEKTYWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW.............................................................................341 12.1. Rodzaje działalności przedsiębiorstwa i jej efekty ekonomiczne..............341 5

12.2. Istota efektywności ekonomicznej i jej pomiar ...........................................345 12.3. Ekonomiczna wartość dodana jako miernik dokonań przedsiębiorstwa .....349 12.4. Koszty w działalności przedsiębiorstwa .......................................................352 12.5. Metody wyceny wartości przedsiębiorstwa ..................................................358 Literatura .....................................................................................................................364 Rozdział 13. METODY WSPÓŁCZESNEGO MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE..................................................................366 13.1. Pojęcie i zakres funkcji marketingowej we współczesnym przedsiębiorstwie ................................................................................................366 13.2. Metody badania potrzeb konsumentów .......................................................375 13.3. Tworzenie kanałów dystrybucji i metody sprzedaży ..................................386 13.4. Podstawy komunikacji marketingowej ..........................................................394 13.5. Metody planowania marketingowego ...........................................................400 Literatura .....................................................................................................................406 Rozdział 14. METODY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM PRZEDSIĘBIORSTWA ........................................................................409 14.1. Zasoby ludzkie jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa .........................409 14.2. Cele i zakres zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie ..........411 14.3. System zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie ....................412 14.4. Metody „alokacji” personelu w przedsiębiorstwie ......................................418 14.5. Metody kreowania rozwoju personelu ..........................................................423 14.6. Motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie ......................................428 14.7. Organizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie.................................431 Literatura .....................................................................................................................433 Rozdział 15. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM PRZEDSIĘBIORSTWA .............................435 15.1. Zarządzanie wiedzą jako kluczowym zasobem przedsiębiorstwa ............435 15.2. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa i jego składowe ............................443 15.3. Proces tworzenia i wykorzystania kapitału intelektualnego .......................450 15.4. Pracownicy wiedzy i ich rola we współczesnym przedsiębiorstwie .........452 Literatura .....................................................................................................................454 BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................457

6

WSTĘP Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem to książka, która z zamierzenia tematycznie mieści się w obrębie pola badawczego, określanego jako „nauka o przedsiębiorstwie”, stanowiącego wspólny obszar pomiędzy różnymi dyscyplinami takimi jak: mikroekonomia, finanse, nauki o zarządzaniu, teoria organizacji, socjologia i psychologia organizacji oraz prawo gospodarcze. Prezentowana praca zawiera także kluczowe obszary zarządzania przedsiębiorstwami takie jak zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie wiedzą czy wreszcie zarządzanie marketingiem. Ta wielość źródeł i związków nauki o przedsiębiorstwie z innymi naukami bierze się stąd, że przedsiębiorstwo jako fenomen społecznoekonomiczny obecne jest od setek lat w rzeczywistości gospodarczej cywilizowanych państw i narodów. Celem przyświecającym autorom książki jest zaprezentowanie i przeanalizowanie zasadniczych, mających strategiczne znaczenie dla działalności każdego przedsiębiorstwa, problemów i metod zarządzania przedsiębiorstwami we współczesnych warunkach gospodarowania, zarówno z punktu widzenia pewnych elementów teorii przedsiębiorstwa i teorii zarządzania, jak również z punktu widzenia praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, głównych problemów decyzyjnych, występujących w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Książka adresowana jest zarówno do środowiska akademickiego (wykładowców i studentów kierunków zarządzania i ekonomii), jak też do środowiska osób praktykujących, to jest menedżerów i przedsiębiorców. Uważamy, że książka będzie szczególnie przydatna do studiowania takich przedmiotów jak: zarządzanie przedsiębiorstwem, zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, polityka rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorczość, ekonomika przedsiębiorstwa, a także jako wstępna literatura z zakresu podstaw zarządzania, przedsiębiorczości rodzinnej, zarządzania finansami przedsiębiorstwa, zarządzania personelem czy marketingiem. Struktura książki obejmuje piętnaście rozdziałów, ujętych w czterech częściach. Część pierwsza książki traktuje o podstawach funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. Obejmuje ona pięć rozdziałów książki, które doty7

czą podstaw zarządzania współczesnymi organizacjami (rozdziały 1 i 5) oraz podstawowych kategorii związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstw, takich jak przedsiębiorczość, przedsiębiorca, przedsiębiorstwo, firma, spółka, spółka kapitałowa, nadzór w spółkach kapitałowych, zasady i modele funkcjonowania spółek kapitałowych (rozdziały 2, 3, 4). Trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że przedmiotem rozważań w niniejszej pracy jest głównie model funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rozdziału funkcji własności i funkcji zarządzania (z wyjątkiem firm rodzinnych), a więc przedsiębiorstwa o charakterze korporacyjnym, zarządzanego przez menedżerów. Kolejna część książki jest poświęcona przedsiębiorstwom sektora MŚP oraz firmom rodzinnym (rozdziały 6 i 7). W rozdziałach tych przedstawiono specyfikę metod zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach i w firmach rodzinnych, których to podmiotów jest na rynku najwięcej. W trzeciej części książki przedstawione zostały główne problemy, czynniki i metody rozwoju przedsiębiorstw. W pierwszej kolejności omówiono zasoby i otoczenie przedsiębiorstwa, jako podstawowe uwarunkowania jego rozwoju (rozdział 8). Dalej przedstawiono podstawowe ścieżki i metody kształtowania rozwoju przedsiębiorstwa (rozdział 9), by na koniec omówić główne opcje i metody zarządzania strategicznego, jako zbiór narzędzi kreowania rozwoju przedsiębiorstwa (rozdział 10). Ostatnia część książki jest poświęcona kluczowym obszarom funkcjonalnym w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem. Dwa rozdziały poświęcono szeroko rozumianemu zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa, głównie z punktu widzenia działalności rozwojowej (rozdział 11), oraz analizie kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa (rozdział 12). W kolejnym rozdziale (13) przedstawiono współczesne metody marketingu, stosowane w przedsiębiorstwach. Dalej omówiono podstawy zarządzania kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa lub inaczej jego zasobami ludzkimi (rozdział 14). Zagadnienie kapitału intelektualnego i kompetencji organizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej to problemy zawarte w ostatnim, 15. rozdziale książki. W rozdziale zawarto rozważania nad istotą i składnikami kapitału intelektualnego, narzędziami jego pomiaru, a także pewnymi aspektami strategii przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia i wykorzystania kapitału intelektualnego.

8

Prezentowana praca jest zbiorowym opracowaniem, przygotowanym przez zespół pracowników Społecznej Akademii Nauk w Łodzi, głównie Katedry Zarządzania, a także Katedry Finansów i Katedry Marketingu, zajmujących się w swojej działalności naukowej i dydaktycznej szeroko rozumianą problematyką zarządzania przedsiębiorstwami. Struktura i zawartość merytoryczna książki w znacznym stopniu koresponduje z programami i treścią wykładów prowadzonych przez autorów w Społecznej Akademii Nauk w Łodzi na kierunku zarządzanie oraz specjalności zarządzanie organizacjami i specjalizacji zarządzanie przedsiębiorstwem. Autorzy wyrażają nadzieję, iż prezentowana praca okaże się przydatna zarówno dla studentów i wykładowców wyżej wspomnianych specjalności, jak również dla praktyków, to jest menedżerów i przedsiębiorców.

Łukasz Sułkowski Jarosław Sokołowski

9

   

Część I Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Rozdział 1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI 1.1. Organizacje – istota, cechy, typologia, fazy rozwoju Z terminem „organizacja” spotykamy się codziennie i różnie go rozumiemy. R.W. Griffin uznaje, że organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów1. Podobnie wg C. Sikorskiego „organizacją nazywamy wszelkie formy zbiorowych działań ludzi, podejmowanych dla realizacji wspólnych celów”2. Z kolei E. Weiss rozumie organizację, jako „pewną całość podzieloną na części, które składają się na tę całość”3. W literaturze przedmiotu spotykamy się więc z różnymi ujęciami pojęcia organizacja. Można jednak stwierdzić, że charakteryzuje się ono trzema cechami:  jest całością składającą się z części – elementów,  części – elementy współprzyczyniają się do powodzenia całości,  posiada cel, dla którego powstała lub została utworzona ta całość. W teorii organizacji pojęcie organizacji przyjmuje się w trzech podstawowych znaczeniach4:  znaczenie atrybutowe,  znaczenie czynnościowe,  znaczenie rzeczowe. Jeśli mówimy z uznaniem, że „w przedsiębiorstwie X to jest organizacja!”, to termin ten nie oznacza rzeczy, tzn. samej instytucji (tu przedsiębior-

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s. 35. C. Sikorski, Nauka o zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii HumanistycznoEkonomicznej, Łódź 2009, s. 17. 3 E. Weiss (red.), Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia, WIZJA PRESS & IT, Warszawa 2008, s. 13. 4 J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 267. 1 2

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

stwa), lecz pewną jej cechę, która mówi, że wszystkie jej elementy działają sprawnie w sposób skoordynowany, a więc najlepiej współprzyczyniają się do powodzenia całości. Organizacja jest tutaj rozumiana, jako układ współzależności i współdziałania elementów złożonej całości. Jest to podejście atrybutowe do terminu „organizacja”. Jeśli mówimy, że „należy zapewnić właściwą organizację procesu rekrutacji pracowników w przedsiębiorstwie X”, to myślimy o czynności organizowania, a więc ustalenia, jakie będą sposoby rekrutacji, kto je poprowadzi, w jakim czasie itd. Poszukujemy tutaj czynników, które będą powodować przyczynianie się części do powodzenia całości. Jest to podejście czynnościowe do terminu „organizacja”. Jeśli powiemy: „przedsiębiorstwo X” – to używamy tego pojęcia w sensie rzeczowym. Organizacja jest tutaj rozumiana jako zorganizowana całość, czyli całość składająca się z rzeczy i zdarzeń. Jest to podejście rzeczowe do terminu „organizacja”. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że może się zdarzyć, iż w organizacji w sensie rzeczowym nie będzie dobrej organizacji w sensie atrybutowym. Podsumowując, można powiedzieć, że istotą organizacji jest wzajemne współprzyczynianie się części i całości do powodzenia zarówno całości, jak i części. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na fakt, że najważniejszym elementem każdej organizacji są ludzie. Bez ludzi organizacja nie mogłaby powstać, jak również istnieć. W jednej z definicji mówi się po prostu, że „organizacja to dwie lub więcej osób współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów”5. W teorii zarządzania istnieje wiele klasyfikacji systemów zarządzania, opartych na różnorodnych kryteriach podziału organizacji. Jednym z istotnych wydaje się być zaproponowany przez M. Bielskiego podział organizacji według celu zewnętrznego funkcjonowania. Wyróżnia on6: 1. Organizacje gospodarcze – przedsiębiorstwa i związki przedsiębiorstw, których głównym celem jest generowanie zysku. 2. Organizacje użyteczności publicznej, np. szkoły, szpitale, teatry itp., działające z reguły non profit. 3. Organizacje administracyjne: państwowe i samorządowe.

5 6

14

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 619. M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 38-39.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

4. Organizacje militarne i policyjne – służące zapewnieniu bezpieczeństwa i porządku. 5. Organizacje społeczne, np. partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia itp. 6. Organizacje religijne, np. kościoły, związki wyznaniowe itp. Biorąc z kolei pod uwagę kryterium relacji między ludźmi a organizacją możemy wyróżnić7: 1. Organizacje przymusowe, w których władza opiera się na przymusie (uczestnicy nie identyfikują się z organizacją, np. więzienie, przymusowy obóz pracy). 2. Organizacje utylitarne, w których władza oparta jest na dysponowaniu środkami nagradzania, uczestnictwo polega na poszukiwaniu korzyści w zamian za świadczoną pracę (np. przedsiębiorstwo, organizacje administracji). 3. Organizacje normatywne, w których władza wynika z norm moralnych i przekonań (np. kościół, partie polityczne). Ze względu na ramy opracowania skupimy się w dalszej części opracowania w głównej mierze na organizacjach utylitarnych, a w szczególności na organizacjach gospodarczych, nazywanych po prostu przedsiębiorstwami. Organizacje te można dalej klasyfikować w oparciu o takie kryteria, jak: własność, forma prawna, przedmiot działalności, wielkość, zasięg działania, formy powiązań. Szerzej na ten temat traktuje rozdział 2 książki. Każda organizacja, w tym przedsiębiorstwo, w trakcie swojej działalności od momentu utworzenia do momentu zaprzestania funkcjonowania podlega wielu zmianom. Okres ten nazywa się cyklem życia organizacji i składa się z pewnych faz. W cyklu życia przedsiębiorstwa najczęściej wyróżnia się następujące fazy8: utworzenie, rozwój, dojrzałość, schyłek, zaprzestanie działalności. Szczególnie ważny w cyklu życia przedsiębiorstwa jest okres jego tworzenia. Decyzję o utworzeniu przedsiębiorstwa podejmuje przedsiębiorca – samodzielnie lub wspólnie z innymi osobami. Decyzje takie mogą podejmować także już istniejące przedsiębiorstwa. W pierwszej fazie podejmuje się

7 A. Etzioni, Comparative analisys of comlex organisations, Free Press, New York 1961, (cyt. za:) M. Bielski Podstawy…, op. cit., s. 39. 8 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 117.

15

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

decyzje o wielkiej wadze i znaczeniu dla jego dalszego przedsiębiorstwa. Szersze omówienie problemów związanych z funkcjonowaniem poszczególnych faz cyklu życia przedsiębiorstwa zawiera punkt 9.2.

1.2. System organizacyjny. Wnętrze i otoczenie organizacji Współcześnie organizacja traktowana jest bardzo często w ujęciu systemowym. W tym ujęciu organizacja jest przedstawiana jako system składający się z zestawu pewnych współgrających ze sobą elementów, zwanych podsystemami. Stanowi ona otwarty system społeczno-techniczny, zorientowany celowo i mający określoną strukturę (sposób uporządkowania)9. W modelu zaproponowanym przez M. Bielskiego, w organizacji traktowanej jako system, występują następujące elementy stanowiące podsystemy10:  podsystem celów i wartości, tworzony przez osobowości założycieli i uczestników, ich indywidualne cele, interesy i wartości, subkultury małych grup i ich wpływ na jednostkę czy też przez wytworzoną kulturę organizacyjną;  podsystem psychospołeczny, tworzony przez ludzi i grupy w działaniu i wzajemnych interakcjach;  podsystem techniczny, tworzony przez technikę i technologię używaną w organizacji;  podsystem struktury, tworzony przez relacje między wszystkimi składnikami organizacji i określający podział zadań oraz sposób ich koordynacji i integracji;  podsystem zarządzania, spajający wszystkie podsystemy organizacji i utrzymujący równowagę między organizacją a otoczeniem. Ze względu na ścisłe powiązanie elementów stanowiących organizacje bardzo często taki układ, zgodnie z podejściem systemowym, jest nazywany systemem organizacyjnym11. Wnętrze organizacji składa się z powiązanych ze sobą elementów technicznych (technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia, budynki) i społecznych (ludzie, relacje międzyludzkie, cele, wartości,

M. Bielski, Podstawy…, op. cit., s. 35 M. Bielski, Organizacja. Istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 82-84. 11 J. Kisielnicki, Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 24. 9

10

16

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

formalne reguły, struktury organizacyjne). Istotę systemu organizacyjnego stanowią sprzężenia zwrotne między tymi elementami12. System organizacyjny realizuje określony zbiór powiązanych celów, wykorzystując do tego ludzi i środki. Sposób powiązania elementów systemu organizacyjnego tworzy strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna może być ujmowana:  statycznie, czyli jako przestrzenne rozmieszczenie poszczególnych elementów organizacji (np. stanowisk pracy),  dynamicznie, czyli jako sposób uporządkowania procesów zachodzących w organizacji. W praktyce ujęcie struktury organizacyjnej łączy najczęściej zarówno statyczny jak i dynamiczny punkt widzenia. Istnieje pięć kryteriów określających strukturę organizacyjną: 1. Specjalizacja – oznacza podział pracy, rozdział zadań pomiędzy stanowiska pracy i zajmujących je ludzi. 2. Konfiguracja – określa istotę i kształt powiązań pomiędzy różnymi funkcjami i częściami organizacji. Pokazuje rozczłonkowanie, liczbę szczebli hierarchicznych, rozpiętość kierowania, jak również proporcje części składowych. 3. Standaryzacja – precyzuje, w jakim zakresie czynności przedsiębiorstwa ujęte są w określonych regułach postępowania, wymagających utrzymania tej samej powtarzalnej procedury. 4. Formalizacja – polega na utrwaleniu procedur, przepisów, dyrektyw w formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania. Odpowiedni poziom formalizacji zmniejsza niepewność w organizacji. Pozwala uczestnikom organizacji na unikanie zdarzeń nieprzewidzianych. 5. Elastyczność – jest cechą struktury organizacyjnej, polegającą na tym, że struktura ta ma zdolność dostosowawczą do zmian w otoczeniu i w strategii działania firmy. Ważną cechą struktury organizacyjnej jest hierarchia, czyli podział władzy w organizacji, określający liczbę szczebli i uprawnienia na poszczególnych szczeblach. Istotnym problemem przy budowie organizacji jest ustalenie liczby pracowników, którymi może efektywnie kierować jeden przełożony. Ważną cechą budowy organizacji, związaną z określeniem hierarchii or12 A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolter Kluwer Business, Warszawa 2012, s. 44.

17

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

ganizacyjnej i wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość i zasięg kierowania. Rozpiętość kierowania definiuje się jako liczbę pracowników bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Zasięg kierowania to liczba pracowników bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi. Rozpiętość i zasięg kierowania zależą m. in. od: kwalifikacji kierownika i podwładnych, złożoności i wagi zadań wykonywanych przez zespół, wyposażenia w techniczne środki pracy, rozproszenia ludzi w terenie, systemu łączności, zakresu uprawnień decyzyjnych danego szczebla kierowniczego. W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić strukturę smukłą i strukturę płaską. W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie, występuje duża liczba menedżerów różnego stopnia. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest duża, a komórki są bardzo liczne. Struktura organizacyjna jest najczęściej zapisywana w formalnych dokumentach organizacyjnych i prezentowana w postaci schematu organizacyjnego. Schemat organizacyjny pokazuje komórki organizacyjne i związki między nimi. A. Koźmiński, D. Jemielniak i D. Latusek-Jurczak wyróżniają cztery podstawowe typy struktur organizacyjnych, biorąc pod uwagę dominującą zasadę współpracy między komórkami wewnątrz organizacji13: 1. Struktury funkcjonalne – zbudowane z odrębnych pionów organizacyjnych, realizujących poszczególne funkcje, składające się na działanie organizacji, np. zarządzanie zasobami ludzkimi, przygotowanie produkcji, marketing. Zaletą struktur funkcjonalnych jest fachowość w realizacji poszczególnych funkcji. Wadą może być autonomizacja poszczególnych pionów i „niezdrowa rywalizacja” między nimi, np. tanie zaopatrzenie kosztem niskiej jakości. 2. Struktury procesowo-zadaniowe – grupujące osoby i komórki organizacyjne, które realizują wspólne procesy (zadania). W jednym zespole pracują specjaliści różnych dziedzin, realizując cały proces, i wspólnie odpowiadają za rezultat końcowy. 3. Struktury macierzowe – łączące cechy struktury funkcjonalnej i procesowej, co pozwala wykorzystać zalety jednej i drugiej. Oznacza to jednak, że poszczególni pracownicy podlegają dwóm kierownikom – funkcjo13 A. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek-Jurczak, Zasady zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014, s. 74-78.

18

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

nalnemu i zadaniowemu. Dochodzi więc konieczność uzgodnień i koordynacji pomiędzy nimi. 4. Struktury rozproszone – sieciowe, powstające w wyniku rozbicia wielkich struktur formalnych na małe względnie autonomiczne elementy o całkowicie płaskiej strukturze. Współpraca miedzy nimi opiera się na doraźnych sojuszach opartych o rachunek kosztów i korzyści. Powiązania nie mają charakteru stałego i zmieniają się w zależności od potrzeb. Struktury te są bardzo elastyczne i szybciej oraz lepiej dostosowują się do zmiennego otoczenia. Problemem pozostaje jednak koordynacja działań rozproszonych elementów. O wyborze struktury dla danej organizacji decyduje wiele czynników, nazywanych czynnikami strukturotwórczymi. Do najważniejszych z nich zalicza się m.in.:  rodzaj i charakter organizacji;  cele organizacji;  rodzaj realizowanych przez organizację zadań;  faza życia organizacji;  wielkość organizacji;  przyjęty model zarządzania organizacją, w tym stopień centralizacji uprawnień;  kultura organizacyjna (zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego co się robi w organizacji);  stosowane technologie;  przyjęta strategia organizacji;  cechy osobowości kierownictwa;  charakter otoczenia;  uwarunkowania historyczne, prawne i kulturowe;  relacje władzy (właścicieli, państwa). Prawidłowo zbudowana struktura powinna zapewniać organizacji stabilność działania, zachowanie tożsamości i trwałość. Jednocześnie powinna umożliwiać elastyczność działania organizacji i zdolność do szybkich

19

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

zmian14. Każda organizacja funkcjonuje w określonym otoczeniu, od którego jest ściśle uzależniona. Z otoczenia czerpie bowiem zasoby niezbędne do jej funkcjonowania i rozwoju. Są to przede wszystkim ludzie, środki rzeczowe i finansowe oraz nabierające coraz większego znaczenia informacje i wiedza. Otoczenie przedsiębiorstwa jest bardzo różnie definiowane w literaturze. Najogólniej można je określić jako ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji (instytucji), wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw. Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenia, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój15. Otoczenie organizacji składa się z dwóch poziomów. Są to: otoczenie bliższe, określane także jako otoczenie bezpośrednie, konkurencyjne, zadaniowe, mikrootoczenie oraz otoczenie dalsze, nazywane także otoczeniem pośrednim, ogólnym, makrootoczeniem. Cechą różnicującą oba otoczenia jest możliwość kształtowania przez organizację. Otoczenie bliższe w istotnym stopniu kształtuje zachowania organizacji i jednocześnie znajduje się pod jej wpływem. Natomiast otoczenie dalsze oddziałuje na organizację, ale samo nie znajduje się pod jej wpływem. Bardziej szczegółowo problematykę otoczenia przedsiębiorstw omówiono rozdziale 8 książki. Otoczenie organizacji na przestrzeni lat przeszło zmiany od stanu określanego jako spokojny do bardzo turbulentnego. Wpływają na to m. in. takie jego cechy jak: coraz większa szybkość zmian w otoczeniu, rosnąca złożoność otoczenia czy pojawiające się nowe czynniki mające wpływ na otoczenie. Otoczenie organizacji staje się przez to coraz bardziej skomplikowane i nieprzewidywalne. Wymaga to od organizacji szybkiego dostosowywania się do tych zmian, a więc organizacja musi być zmienna i elastyczna.

1.3. Pojęcie i funkcje zarządzania organizacjami. Zarządzanie operacyjne i strategiczne Pojęcie zarządzania jest bardzo różnie interpretowane w literaturze przedmiotu. Według R.W. Griffina zarządzanie jest to „zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewo-

14 A. Tomaszewski, Problemy i metody w zarządzaniu organizacjami, czyli jak sprawnie zarządzać współczesnymi organizacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2014, s. 41. 15 S. Marek, M. Białasiewicz (red.), Podstawy nauki o organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 87.

20

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

dzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”. Przy czym „sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa, a „skuteczny to działający z powodzeniem”. Według tego autora za realizację procesu zarządzania odpowiada „menedżer, czyli ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne”16. Mając na uwadze ujęcie systemowe organizacji i przedstawiony wcześniej model systemu organizacyjnego, można przyjąć, „że zarządzanie polega na świadomym i racjonalnym kształtowaniu zależności między elementami systemu organizacyjnego oraz pomiędzy tym systemem a jego otoczeniem”17. Należy jednocześnie zaznaczyć, że zarządzanie jest procesem ciągłym przez cały okres funkcjonowania organizacji. Proces ten można podzielić na kilka powtarzalnych etapów (elementów) noszących nazwę funkcji zarządzania:  funkcja planowania – polegająca na określeniu głównych celów i zadań organizacji w przyszłości oraz sposobów ich osiągnięcia;  funkcja organizowania – polegająca na stworzeniu organizacyjnych warunków dla realizacji celów i zadań (np. podział pracy, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, pozyskanie i rozmieszczenie zasobów);  funkcja motywowania, czyli takie oddziaływanie na podwładnych, aby wykonywali swoje obowiązki zgodnie z wolą kierującego (menedżera);  funkcja kontrolowania, czyli porównanie przebiegu i wyników działań z założonymi celami. Realizacja funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie dotyczy zarówno bieżącego zarządzania operacjami, jak i myślenia o przyszłości poprzez budowanie strategii organizacji. W pierwszym przypadku mówimy o zarządzaniu operacyjnym, w drugim o zarządzaniu strategicznym. Każda organizacja wytwarza produkty lub usługi. Działania te noszą nazwę operacji. Zarządzanie operacyjne określa sposób, w jaki produkty lub usługi są wytwarzane, czyli zajmuje się sposobem wykonywania operacji18. Zarządzanie operacyjne polega na określeniu bieżących celów przedsiębiorstwa, sposobów ich realiR.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 38. C. Sikorski, Nauka…, op. cit., s. 22. 18 D. Waters, Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 31. 16 17

21

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

zacji i niezbędnych zasobów19. Można powiedzieć, że zarządzanie operacyjne skierowane jest na wnętrze organizacji w przeciwieństwie do zarządzania strategicznego, które dotyczy relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem. W zarządzaniu operacyjnym chodzi głównie o sprawne bieżące funkcjonowanie organizacji w krótkich okresach czasu. Jest realizowane z reguły na niższych szczeblach organizacji. W przedsiębiorstwie zarządzanie operacyjne dotyczy wszystkich obszarów jego działalności i może obejmować np. zarządzanie: zaopatrzeniem i logistyką, przygotowaniem produkcji, przebiegiem produkcji, finansami, wiedzą, zasobami ludzkimi, majątkiem trwałym, sprzedażą i serwisem. Do istotnych cech zarządzania operacyjnego należą:  skupienie się na problemach sprawnego, bieżącego funkcjonowania;  realizacja celów w stosunku do poszczególnych części (obszarów funkcjonalnych) przedsiębiorstwa;  odnoszenie się do krótkich okresów (dzień, tydzień, miesiąc, kwartał);  relatywnie duża szczegółowość w zarządzaniu;  realizacja na niższych szczeblach zarządzania. W zarządzaniu operacyjnym stosuje się wiele różnych metod, pomagających w sprawnym przebiegu procesów, w szczególności metod pomagających zharmonizować ich przebieg. Do tego celu wykorzystuje się m. in. metody sieciowe, z których najbardziej znane są Pert (Program Evaluation and Review Technique) i CPM (Critical Path Methody). Wychodzi się tutaj z założenia, że każdy proces produkcyjny posiada tzw. czynności krytyczne i ewentualne ich skrócenie pozwoli na skrócenie całego procesu. W procesach produkcyjnych i powiązanych z nimi procesach zaopatrzeniowych dla zmniejszenia zapasów duże zastosowanie ma metoda Just in Time (JiT – dokładnie na czas). U podstaw tej metody leżą następujące założenia: zero zapasów, krótkie cykle realizacji, małe, często uzupełniane ilości poszczególnych zasobów, wysoka jakość (zero defektów). Pod koniec XX wieku nastąpiło rozpowszechnienie metod z rodziny MRP (Material Requirements Planning). Stosuje się je do planowania produkcji w powiązaniu z zapotrzebowaniem na zasoby. Rozbudowana metoda MRP

19

22

J. Lichtarski, Podstawy…, op. cit., s. 252.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

II pozwala połączyć wszystkie obszary funkcjonalne firmy w zintegrowaną całość, realizującą wspólny cel. Istotny postęp w zarządzaniu operacyjnym przedsiębiorstwem przynosi zastosowanie komputerów i wykorzystanie internetu. Pozwala to na usprawnienie i przyspieszenie komunikacji z otoczeniem, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Koncentracja na bieżącej działalności organizacji nie wystarcza już dzisiaj do osiągnięcia sukcesu konkurencyjnego. Współczesne organizacje muszą myśleć o przyszłości. Powinny posiadać strategię, dzięki której będą mogły dostosowywać się do zmiennego otoczenia, a także kreować jego zmiany w sposób pozwalający osiągać przewagę konkurencyjną. Działania te związane są z zarządzaniem strategicznym, które można sprowadzić do czynności związanych z formułowaniem i wdrażaniem strategii20. Dlatego też bardzo istotne jest prawidłowe sformułowanie strategii organizacji. „Strategia organizacji rozumiana jest jako plan, wzorzec, pozycja wobec konkurentów, najlepszy sposób wykorzystania zasobów i kompetencji organizacji oraz zdolność do szybkiego identyfikowania i wykorzystywania okazji (szans) pojawiających się w otoczeniu. To ciągły i dynamiczny proces podejmowania wyborów w warunkach niepewności, zmierzający do długotrwałego rozwoju”21. Przy budowaniu strategii organizacji określa się jej długookresowe cele poprzez sformułowanie wizji i misji. Oba te elementy dotyczą bliższej lub dalszej przyszłości. Wizja dotyczy ustalenia koncepcji przyszłego funkcjonowania organizacji i pozycji, jaką zajmie w otoczeniu. Stworzenie wizji stanowi proces otwierający nowe wartości, nowe perspektywy, nowe horyzonty i nowe kierunki dla jej rozwoju. Wynika z aspiracji i wyobrażeń właścicieli i menedżerów, ale także pracowników. Misja określa rolę, jaką organizacja, np. przedsiębiorstwo, ma do spełnienia. Nadaje ogólny kierunek jego działalności i przyszłym przemianom związanym z rozwojem. Inaczej mówiąc, wyraża sens istnienia przedsiębiorstwa i jednocześnie jego odrębność, wyróżniającą je spośród firm konkurencyjnych. Jest swoistym narzędziem realizacji wizji rozwoju. Zarówno wizja, jak i misja wyznaczają kierunki działań rozwojowych przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne można więc określić jako kierowanie jego rozwojem w warunkach bardzo zmiennego otoczenia. Istotne jest

20 B. Godziszewski, M. Haffer i inni, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 329. 21 A. Zakrzewska-Bielawska, Podstawy…, op. cit., s. 190.

23

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

tutaj unikanie zagrożeń i wykorzystywanie pojawiających się szans. Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przedsiębiorstwem w długim okresie czasu z wykorzystaniem wszystkich atutów tkwiących w jego potencjale. Celem zarządzania strategicznego jest:  określenie długoterminowych kierunków działania,  przygotowanie planów długoterminowego działania oraz sprawdzenie, czy zostały przygotowane w prawidłowy i profesjonalny sposób,  skuteczne wprowadzanie i realizacja planów,  przeprowadzanie stałej oceny stanu przedsiębiorstwa i jego wyników, szczególnie wyników działań długoterminowych. Można więc uznać, że celem zarządzania strategicznego jest wybór strategii organizacji generującej ścieżkę jej rozwoju. Oba rodzaje zarządzania wzajemnie się uzupełniają i nie ma jednoznacznej granicy między zarządzaniem operacyjnym a zarządzaniem strategicznym. Można też powiedzieć, że cele wyznaczone w ramach zarządzania strategicznego są realizowane poprzez zarządzanie operacyjne.

1.4. Kierowanie. Role kierowników w organizacjach. Styl kierowania jako element kultury organizacyjnej Pojęcie kierowanie jest często używane zamiennie z pojęciem zarządzanie, jednak nie są to pojęcia tożsame. Przez kierowanie należy rozumieć „działanie, którego celem jest spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje” (pojęcie kierowania w szerszym znaczeniu) lub „działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje” (pojęcie kierowania w węższym znaczeniu)22. Generalnie kierowanie odnosi się do ludzi w organizacji, zarządzanie zaś do całej organizacji. Mówimy więc na przykład o kierowaniu zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwie i o zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podstawową rolę w procesie kierowania odgrywa kierownik, nazywany coraz częściej angielskojęzycznym określeniem menedżer. Kierownik jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzi, a jego rola polega na osiągnięciu celów, które wyznaczono temu zespołowi. Osiąga to poprzez realizację omó22 K. Krzakiewicz, S. Cyfert, Teoretyczne problemy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2013, s. 23.

24

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wionych wcześniej funkcji zarządzania, niezależnie bowiem od szczebla organizacji i rodzaju działalności wszyscy kierownicy muszą w sposób ciągły planować, organizować, motywować i kontrolować. Realizując funkcje zarządzania, kierownicy odgrywają w organizacji trzy podstawowe role: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. Role interpersonalne wiążą się z kontaktami z innymi ludźmi. Wyróżniamy tutaj role: reprezentanta (reprezentowanie organizacji na zewnątrz, uczestnictwo w spotkaniach i uroczystościach zewnętrznych, członkostwo w różnych komitetach itp.), przywódcy (przewodzenie personelowi, motywowanie, ocenianie itp.) oraz łącznika (koordynowanie działań grupy, promocja organizacji na zewnątrz itp.). Role informacyjne polegają na przetwarzaniu informacji i sterowaniu ich przepływem. Wyróżniamy tutaj role: obserwatora (zbieranie informacji o swoim działaniu) oraz rzecznika (przekazywanie informacji o organizacji instytucjom zewnętrznym). Role decyzyjne polegają na podejmowaniu decyzji. Wyróżniamy tutaj role: przedsiębiorcy (inicjowanie zmian jako szansy dla rozwoju organizacji), przeciwdziałającego zakłóceniom (usuwanie negatywnych zjawisk w funkcjonowaniu organizacji), dysponenta zasobów (decydowanie o sposobie wykorzystania zasobów, którymi dysponuje organizacja) oraz negocjatora (reprezentowanie organizacji w negocjacjach indywidualnych i grupowych). Dla prawidłowego wypełniania swoich ról w organizacji kierownicy potrzebują posiadania określonych predyspozycji, wiedzy, umiejętności i doświadczeń, nazywanych umiejętnościami kierowniczymi. Najczęściej wskazuje się na następujące umiejętności:  techniczne – określające zdolność do wykonywania lub zrozumienia sposobu wykonywania konkretnych działań w organizacji,  społeczne (interpersonalne) – umożliwiające współpracę z innymi członkami organizacji lub przedstawicielami innych organizacji,  koncepcyjne – określane jako umysłowe zdolności koordynacji i integrowania poszczególnych elementów organizacji oraz koordynacji związków z otoczeniem. W praktyce na różnych szczeblach zarządzania występują inne potrzeby umiejętności kierowniczych. Im wyższy szczebel struktury, na którym funkcjonuje kierownik, tym wyższe muszą być jego umiejętności koncepcyjne i społeczne. Mniej ważne są natomiast umiejętności techniczne, których waga wzrasta z kolei na niższych szczeblach zarządzania. 25

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Osiąganie zaplanowanych celów wymusza na kierownikach konieczność odpowiedniego oddziaływania na podwładnych. Do kształtowania ich zachowań wykorzystują (omówioną wcześniej) funkcję motywowania oraz stosowanie odpowiedniego stylu kierowania. Przez styl kierowania należy rozumieć „względnie trwały, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, nakierowany na pobudzenie ich do działania w procesie osiągania celów organizacji”23. W literaturze stylom kierowania poświęca się dużo uwagi, różnie je klasyfikując. Podstawowy podział przedstawia24: styl autokratyczny, styl demokratyczny, styl nieingerujący (laises faire). W stylu autokratycznym wszystkie decyzje pozostają w gestii kierownika, podwładni nie mają nic do powiedzenia. Kierownik autokrata podejmuje decyzje sam, nie dopuszczając członków grupy do udziału w ich podejmowaniu. Styl autokratyczny niszczy twórczą aktywność pracowników i uniemożliwia decentralizację zarządzania. W przeszłości obok stylu autokratycznego występował często styl paternalistyczny. Kierownik dbał jak ojciec i opiekun o pracowników, zapewniając im bezpieczeństwo, nie włączając do procesu decyzyjnego. W zamian oczekiwał bezwzględnej lojalności i posłuszeństwa. Styl demokratyczny zakłada daleko idąca decentralizację decyzji i odpowiedzialności. Kierownik przekazuje wiele swoich uprawnień na rzecz podwładnych. Stosunki między kierownikiem i podwładnymi stają się partnerskie. Styl demokratyczny uznaje się za bardziej przystosowany do współczesnego zarządzania aniżeli styl autokratyczny. Styl nieingerujący cechuje bierna postawa kierownika. Unika on podejmowania szczególnie trudnych decyzji. W zasadzie styl ten dyskwalifikuje menedżera, ponieważ nie sprawuje on konkretnej władzy nad podwładnymi, jak również nie koordynuje ich działań. Panuje pogląd, że nie ma idealnego stylu kierowania. W praktyce wykształciło się wiele pośrednich stylów kierowania, biorących najlepsze cechy zarówno ze stylu autokratycznego, jak i demokratycznego, tworząc kombinacje elementów różnych stylów. Styl kierowania jest mocno powiązany z kulturą organizacyjną danej organizacji. Kadra menedżerska posiada bowiem decydujący wpływ na kształtowanie odpowiednich wzorów kulturo-

K. Krzakiewicz, S. Cyfert, Teoretyczne…, op. cit., s. 209. Z. Martyniak, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, s. 214. 23 24

26

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wych w konkretnej organizacji. Szczególną rolę spełniają tutaj kierownicy najwyższego szczebla poprzez stosowanie określonego stylu kierowania. Styl kierowania jest z jednej strony wyborem kultury organizacyjnej panującej w danej organizacji, z drugiej zaś w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej w zależności od tego, czy rozpatrujemy ją z punktu widzenia socjologii, psychologii czy organizacji i zarządzania. W socjologii i psychologii organizacji kultura obejmuje normy i wartości, które pozwalają odróżnić daną organizację od innych. W nauce zarządzania kultura organizacyjna jest wartościowana, co pozwala mówić o wysokiej lub niskiej kulturze. Można przyjąć, że „kultura organizacyjna to system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych”25. Uogólniając, kultura organizacyjna jest to niejako „osobowość’ danej organizacji. W tym ujęciu kultura organizacyjna składa się z:  wzorów myślenia, dzięki którym członkowie danej organizacji otrzymują kryteria oceny rozmaitych zjawisk i sytuacji;  wzorów zachowań dostarczających właściwych form reagowania na te zjawiska i sytuacje;  symboli, dzięki którym następuje upowszechnianie i utrwalanie wzorów myślenia i zachowania wśród członków grupy. W organizacjach o wysokim poziomie kultury organizacyjnej możliwe jest ograniczenie poziomu formalizacji. Normy, wartości i wzorce zachowań stają się tutaj wyznacznikiem działań wszystkich uczestników takich organizacji.

1.5. Decyzje w zarządzaniu organizacją. Zmiana jako wyznacznik procesu zarządzania Podstawową funkcją każdego menedżera w organizacji jest podejmowanie decyzji. Najprościej decyzję można określić „jako celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego proble-

25

C. Sikorski, Nauka…, op. cit., s. 157. 27

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

mu”26. Decyzje podejmowane są na różnych szczeblach organizacji, najważniejsze są jednak decyzje podejmowane na szczeblach kierowniczych, zwane decyzjami kierowniczymi. Z punktu widzenia znaczenia i szczebla, na którym są podejmowane, możemy wyróżnić decyzje:  strategiczne, dotyczące działania całej organizacji w dłuższym okresie i posiadające podstawowe znaczenie dla jej funkcjonowania i rozwoju;  taktyczne, dotyczące sposobu realizacji założeń strategii;  operacyjne, dotyczące bieżącego funkcjonowania organizacji. Jeśli decyzje dotyczą rutynowych problemów, określonych przez zasady, procedury lub zwyczaje, mają charakter decyzji programowanych. Jeśli brak jest standardowych wzorów postępowania w ich podejmowaniu, to są to decyzje nieprogramowane. Decyzje nieprogramowane występują najczęściej na wyższych szczeblach zarządzania. Przy podejmowaniu decyzji istnieje problem pewności przyszłej sytuacji, związanej z podejmowanymi decyzjami. Możemy tutaj mówić o warunkach:  pewności, kiedy można dokładnie zidentyfikować przyszłą sytuację;  ryzyka, kiedy nie można przewidzieć dokładnie skutku wyboru, ale można określić prawdopodobieństwo jego wystąpienia;  niepewności, kiedy nie można określić czynników oddziałujących na sytuację decyzyjną i nie można oszacować prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Podejmowanie decyzji dokonuje się w czasie, dlatego mówimy o procesie podejmowania decyzji. Proces ten składa się z kilku etapów27:  określenie problemu,  analiza problemu,  opis możliwych rozwiązań,  wybór najlepszego rozwiązania,  przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

26 M. Strużycki (red.), Podstawy zarządzania, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2008, s. 109. 27 A. Zakrzewska-Bielawska, Podstawy…, op. cit., s. 230-233.

28

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Decyzje są podstawowym elementem każdego procesu zarządzania w organizacji. Spełniają przy tym szczególną rolę, inicjują bowiem wszelkie działania związane zarówno z funkcjonowaniem (realizacją bieżących zadań i osiąganiem założonych celów) organizacji, jak i dokonywaniem zmian w organizacji (systematycznym dostosowywaniem organizacji do potrzeb zmiennego otoczenia). Współczesne organizacje, funkcjonujące w bardzo zmiennym otoczeniu, muszą ciągle się zmieniać, aby zachować pozycję konkurencyjną. Jest to jedno z podstawowych zadań kierownictwa każdej organizacji. Zmiany mogą dotyczyć zmian organizacyjnych bądź wprowadzania innowacji, przy czym innowacje dzielimy na organizacyjne i techniczne. W dalszej części zajmiemy się zmianami i innowacjami organizacyjnymi, natomiast innowacje techniczne zostaną omówione w rozdziale 9. Zmiany w organizacji mogą być wmuszone przez otoczenie, np. pojawienie się silnej konkurencji, bądź wynikać z sytuacji kryzysowej. Mamy wtedy do czynienia ze zmianami adaptacyjnymi. Jeśli natomiast mają charakter wyprzedzający inne konkurencyjne organizacje, określa się je mianem zmian antycypacyjnych. Zmiany mają wiele innych określeń, takich jak: reorganizacja, restrukturyzacja, transformacja, prywatyzacja28. Realizowanie procesu zmian w organizacji jest przedsięwzięciem skomplikowanym. Istotne dla menedżerów jest tutaj ustalenie właściwej kolejności kroków wprowadzania zmian oraz radzenie sobie z oporem pracowników. Wprowadzanie zmian powinno odbywać się w następującej kolejności29:  uznanie potrzeby zmian,  ustalenie celów zmian,  diagnoza istotnych zmiennych,  zaprojektowanie zmian,  zaplanowanie wdrażania zmian,  faktyczne wdrażanie,  kontrola i ocena wdrożenia zmian. Zmiany bardzo często natrafiają na opór pracowników. Dla skutecznego zarządzania zmianami konieczne jest zrozumienie przyczyn tego oporu

28 S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009, s. 219. 29 R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 397.

29

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

i poznanie sposobów jego przezwyciężania. Do podstawowych przyczyn oporu przed zmianami należą następujące grupy przyczyn30:  osobowościowe (lęk przed nowym i nieznanym, konieczność opanowania nowych zadań i wyzbycia się pewnych przyzwyczajeń, brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji itp.);  społeczne (obawa przed utratą przywilejów, brak zaufania do osoby wprowadzającej zmiany itp.);  sama zmiana (obawa przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokojenia potrzeb, negatywna ocena przyjętego rozwiązania itp.);  organizacja procesu zmian (brak uczestnictwa pracowników w procesie zmian, błędy w informowaniu o zmianie). W przezwyciężeniu tego oporu mogą pomóc określone techniki, takie jak31:  współuczestnictwo (włączenie pracowników w proces zmian umożliwia im lepsze zrozumienie celów zmian i wzmacnia poczucie przynależności do grupy);  uświadomienie i komunikacja (bieżące informowanie o potrzebie oraz przebiegu zmian może zmniejszyć opór pracowników);  analiza pola siłowego (menedżerowie powinni neutralizować czynniki niesprzyjające zmianom oraz wzmacniać czynniki sprzyjające, aby zwiększyć oczekiwany skutek).

1.6. Ewolucja nauki i praktyki zarządzania na przestrzeni stulecia Chociaż ślady uprawiania zarządzania sięgają starożytności (np. budowa piramid w Egipcie, organizacja kampanii wojennych przez Aleksandra Wielkiego itp.), to dyscyplina naukowa związana z organizacją i zarządzaniem jest dyscypliną stosunkowo młodą. Pierwsze teoretyczne prace w tym zakresie powstały na przełomie XIX i XX wieku. Impulsem do jej powstania stała się rewolucja przemysłowa. Nastąpił rozwój przemysłu i wymiany towarowej, co z kolei wymusiło poszukiwanie nowych dróg i sposobów podnoszenia wydajności pracy dla zaspokojenia rosnącego popytu na dobra przemysłowe. 30 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 138-143. 31 R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 400.

30

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Podwaliny pod rozwój tej nauki tworzyli technicy i inżynierowie, działający w różnych krajach. Od tamtego czasu rozwinęło się wiele teorii, koncepcji, metod i narzędzi zarządzania, z których wiele jest aktualnych do dzisiaj bądź stanowi podstawę do tworzenia nowych idei. W konsekwencji doprowadziło to do powstania różnych ujęć nazywanych szkołami, kierunkami bądź podejściami. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele różnorodnych klasyfikacji szkół w nauce zarządzania. Najczęściej wymienia się podział na:  szkołę klasyczną z dwoma odłamami: naukowa organizacja pracy oraz zarządzanie administracyjne;  szkołę stosunków międzyludzkich human relations, zwaną też szkołą behawioralną lub nurtem psychospołecznym;  szkołę ilościową;  podejście systemowe w zarządzaniu;  podejście sytuacyjne w zarządzaniu. Głównym przedstawicielem naukowej organizacji był amerykański inżynier Frederick Winslow Taylor (18561915). W swoich badaniach koncentrował się na pracy pojedynczego robotnika oraz na problemach kierowania zespołami pracowników. Jego największym osiągnięciem było sformułowanie na podstawie doświadczeń czterech zasad dla kierownictwa: 1. Na podstawie obserwacji i analiz należy precyzyjnie ustalać sposób wykonania każdej operacji produkcyjnej (najlepszą metodę efektywnego wykonywania pracy). Za podstawę usprawnień widział specjalizację (podział procesu pracy na poszczególne czynności). 2. Konieczne jest dopasowanie fizycznych możliwości zatrudnionego do rodzaju pracy, którą wykonuje. 3. Ważnym elementem poprawiającym efektywność pracy podwładnego jest jego motywacja. Zastosował w tym celu akordowy system wynagrodzeń (był jednak także cały system kar). 4. Konieczne jest podzielenie odpowiedzialności pomiędzy kierowników i pracowników. Różni kierownicy (majstrowie) powinni być odpowiedzialni za planowanie, kierowanie i ocenianie procesu pracy, a pracownicy powinni odpowiadać za powierzone im zadania. Z naukową organizacja związane były także badania amerykanów Franka (1868−1924) i Lilian (1878−1972) Gilbrethów polegające na opracowaniu zasad ekonomii ruchów roboczych dla skrócenia operacji. Z kolei francuz Henri Le Chatelier (1850−1936) opracował tak zwany cykl działania zorga31

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

nizowanego (określenie celu, zbadanie warunków i środków osiągnięcia celu, przygotowanie warunków i środków, wykonanie zadania zgodnie z planem, kontrola wyników. Wybitnym przedstawicielem naukowej organizacji pracy był także polski uczony Karol Adamiecki (1866−1933). Sformułował pewne prawa determinujące sprawność organizacyjną, z których najbardziej eksponowane jest prawo harmonii, według którego praca zespołowa będzie wydajna tylko wtedy, jeśli zostanie zharmonizowana (zharmonizowanie według Adamieckiego polega na dokładnym doborze współpracujących jednostek i uzgodnieniu czasu ich działania)32. W realizacji prawa harmonii proponował wykorzystanie stworzonych przez siebie harmonogramów, które służyły do rejestrowania i pomiaru elementów działania zespołowego w sposób zapewniający podział czynności w zespole, z jednoczesnym maksymalnym wypełnieniem czasu jego członków. Wzajemnie dopełniającymi się prawami są ponadto: prawo podziału pracy (różnicowanie funkcji i podział na czynności jednostkowe), prawo koncentracji (konieczność integracji funkcji w organizacji, prawo optymalnej produkcji (istnieje możliwość określenia granicy wydajności, przy której koszt jednostkowy jest najniższy) oraz prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory (przy wprowadzaniu ulepszeń organizacyjnych należy liczyć się z oporami ludzi i należy je odpowiednio przygotować). Za twórcę zarządzania administracyjnego w ramach klasycznej szkoły zarządzania uznaje się francuskiego inżyniera Henri Fayola (1841−1925). Zasłynął dzięki sformułowaniu czternastu zasad zarządzania, z których większość jest aktualna do dzisiaj. Zasady zarządzania, czyli zasady postępowania gwarantujące sukces wg H. Fayola, to:  podział pracy (specjalizacja czynności),  autorytet (prawo do rozkazywania i egzekwowania posłuszeństwa – autorytet formalny i autorytet osobisty);  dyscyplina (przestrzeganie zasad, regulaminów, procedur);  jedność rozkazodawstwa (pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego);  jednolitość kierownictwa (jeden kierownik jest odpowiedzialny za jeden zespół);  podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; 32

32

E. Weiss, Podstawy…, op. cit., s. 18.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 wynagrodzenie (powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracownika jak i dla pracodawcy);  centralizacja (jej poziom powinien umożliwiać najlepsze wykorzystanie potencjału podległego personelu);  hierarchia (odpowiednie uszeregowanie przełożonych z uwzględnieniem drogi służbowej);  ład (zapewnienie właściwego miejsca dla każdego człowieka i każdej rzeczy w organizacji);  odpowiednie traktowanie wszystkich pracowników (przychylność i sprawiedliwość);  stabilizacja personelu (możliwość właściwego wykonywania pracy w dłuższym okresie czasu),  inicjatywa (możliwość wysuwania koncepcji oraz możliwość ich realizowania przez personel);  zgranie zespołu i harmonia (poczucie przynależności do zespołu). H. Fayol wyróżnił ponadto funkcje przedsiębiorstwa (techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne). Wyróżnione funkcje administracyjne wiążą się z realizacją funkcji kierowniczych, wśród których wyodrębnił przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolowanie. Podział ten stał się podstawą współczesnego rozumienia funkcji zarządzania (kierowania), przedstawionych we wcześniejszej części opracowania. Drugim ważnym nurtem w zarządzaniu administracyjnym była teoria biurokracji. Za jej twórcę uznaje się niemieckiego uczonego Maxa Webera (1864−1920). Według M. Webera podstawą funkcjonowania organizacji biurokratycznej są bezosobowe i ogólne przepisy33. Inaczej „teoria biurokracji to koncepcja funkcjonowania organizacji w ramach sformalizowanej struktury z wyraźnie określonymi przepisami i liniami podporządkowania, jasnymi regułami nadrzędności, drogi służbowej oraz podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności”34. Cechą tego typu organizacji jest wysoki stopień sformalizowania. Powoduje to, że ludzie w organizacji wykonują swoje czynności w sposób mechaniczny, nie starając się ich doskonalić. 33 J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010, s. 106. 34 A. Zakrzewska–Bielawska, Podstawy…, op. cit., s. 100.

33

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Klasyczna szkoła zarządzania dostarczyła niewątpliwie wielu koncepcji, metod i narządzi zarządzania, które znacząco usprawniły funkcjonowanie organizacji, przede wszystkim przedsiębiorstw. Jej słabością było nadmierne skoncentrowanie się na aspektach technicznych, kosztem społecznych. Zbyt mało uwagi zwracano na pracującego i realizującego zadania organizacji człowieka. Stało się to podstawą do powstania i rozwinięcia w latach dwudziestych i trzydziestych dwudziestego wieku nowego nurtu w teorii organizacji i zarządzania – szkoły behawioralnej, nazywanej także szkołą stosunków międzyludzkich. Do głównych przedstawicieli tego kierunku należy zaliczyć Eltona Mayo (1880−1949), Douglasa McGregora (1906−1964) oraz Abrahama Harolda Maslova (1908−1970). Wyniki ich badań wskazały m.in., że:  czynnikami motywującymi do lepszej pracy są nie tylko bodźce ekonomiczne, ale również stosunki międzyludzkie w organizacji (klimat pracy) czy warunki fizyczne w miejscu pracy;  oprócz zależności formalnych w organizacji istnieje sieć powiązań nieformalnych, wpływających również na zachowania pracowników i ich motywację do wydajnej pracy;  głęboka specjalizacja pracy ma swoje granice, których przekroczenie powoduje znużenie oraz zniechęcenie i brak motywacji do pracy. Druga wojna światowa stała się impulsem do poszukiwania nowych sposobów zarządzania. Do planowania skomplikowanych operacji przestały wystarczać dotychczasowe narzędzia zarządzania. Zaczęto wykorzystywać modele matematyczne do optymalizacji podejmowania decyzji np. w zakresie rozmieszczenia wojsk. Zdobyte w tym czasie doświadczenia zaczęto wykorzystywać w czasach pokojowych. Pojawiła się ilościowa szkołą zarządzania z dwoma nurtami:  ilościową teorią zarządzania, skupiającą się na wykorzystaniu modeli matematycznych do rozwiązywania problemów zarządzania;  zarządzaniem operacyjnym, zajmującym się opracowaniem technik wspomagających zarządzanie35. Dzięki zastosowaniu komputerów i rozwojowi informatyki szkoła ilościowa posiada w dalszym ciągu duże znaczenie, umożliwiając menedżerom symulację skutków podejmowanych decyzji. Krytycy uważają jednak, że po-

35

34

R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 83-84.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

dejście ilościowe posiada istotną wadę, nie można bowiem przewidzieć i uwzględnić w nim ludzkich zachowań w organizacji. Należy zauważyć, że dorobek podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego nie musi być ze sobą sprzeczny i wzajemnie się wykluczać36. Dlatego też podjęto badania nad integracją dorobku tych szkół. Rezultatem stało się wyodrębnienie podejścia systemowego i podejścia sytuacyjnego w teorii organizacji i zarządzania. W podejściu systemowym wykorzystuje się dorobek ogólnej teorii systemów oraz cybernetyki. Zwraca się tutaj uwagę na dynamiczny charakter wszystkich elementów (podsystemów) organizacji oraz więzi zachodzących między tymi elementami (podsystemami)37. Warunkiem istnienia i rozwoju każdej organizacji są wzajemne interakcje z otoczeniem, noszące nazwę sprzężeń zwrotnych. Organizacja pozyskuje z otoczenia zasoby (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne), transformuje je z wykorzystaniem podsystemów w wyniki (produkty, usługi, inne wyniki) i przekazuje do otoczenia. Podejście sytuacyjne w zarządzaniu zakłada, że nie ma uniwersalnych sposobów zarządzania organizacjami. Każda organizacja i jej problemy są jedyne w swoim rodzaju, a więc niepowtarzalne. Działania menedżerów powinny być w każdym przypadku dostosowane do danej sytuacji, w jakiej znajduje się konkretna organizacja. W związku z tym w podejściu sytuacyjnym najważniejszą umiejętnością menedżerów staje się umiejętność bieżącego analizowania sytuacji i dostosowywania rozwiązań do aktualnych warunków. Zarządzanie nabiera przez to charakteru bardzo dynamicznego i elastycznego. Wszystkie omówione poprzednio teorie zarządzania stały się podstawą do współczesnego rozwoju tej dyscypliny. Elementy poszczególnych ujęć możemy odnaleźć we współczesnej teorii i praktyce zarządzania38. Na początku lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku powstała, trwająca do dziś, tzw. nowa fala w zarządzaniu. Nowa fala proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Zwraca się też uwagę na to, że o sukcesie organizacji przesądzają wybitne jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. PoR.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 86. A. Zakrzewska-Bielawska, Podstawy…, op. cit., s. 109. 38 A. Koźmiński, W. Piotrowski, (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 574. 36 37

35

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

pularną teorią zarządzania stał się w tym samym czasie tzw. model Z. Opiera on się na integrowaniu różniących się praktyk zarządzania, stosowanych w przodujących gospodarczo krajach tj. Stanach Zjednoczonych (model A) i Japonii (model J). Cechą charakterystyczną obecnej fazy wiedzy o zarządzaniu jest występowanie różnorodnych szkół, koncepcji, metod, technik czy narzędzi dotyczących procesów zarządzania. Można jednak wskazać na pewne cechy wspólne, dotyczące skutków ich stosowania, takie jak: orientacja na ograniczanie kosztów, wzrost elastyczności i szybkości działania, rozwijanie relacji z otoczeniem i inne cechy umacniające pozycję konkurencyjną współczesnych organizacji39.

1.7. Metody i narzędzia zarządzania organizacją Istotną cechą współczesnego zarządzania jest jego występowanie w kontekście dynamicznego otoczenia. Rosnąca nieprzewidywalność otoczenia sprawia, że podejmowanie decyzji staje się coraz trudniejsze. Nie ma bowiem gotowych, uniwersalnych wzorców rozwiązań dla wszystkich rodzajów problemów. Z kolei skutki złych decyzji, zwłaszcza tych o znaczeniu strategicznym, mogą mieć istotny negatywny wpływ na funkcjonowanie i rozwój organizacji. Pomocą służącą współczesnym menedżerom w zarządzaniu mogą być różnego rodzaju narzędzia wspomagające zarządzanie. Wykorzystuje się do tego celu dwie podstawowe grupy narzędzi:  modele matematyczne,  metody heurystyczne, oparte na twórczym myśleniu40. Modele matematyczne mogą mieć zastosowanie do rozwiązywania problemów o cechach wymiernych, pozwalających zastosować opis matematyczny. Szczególnie użyteczne są w tym przypadku modele programowania liniowego, wykorzystywane do podejmowania decyzji optymalizacyjnych (np. ustalenie optymalnej wielkości zapasów). Do zastosowania tego typu rozwiązań wykorzystuje się programy komputerowe. Pozwalają one zobrazować efekty wariantów decyzji w zależności od założonych wariantów warunków (założeń). Są to więc programy symulacyjne, które umożliwiają ocenę przy-

39 40

36

A. Zakrzewska-Bielawska, Podstawy …, op. cit., s. 117. A. Tomaszewski, Problemy…, op. cit., s. 378.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

puszczalnych skutków różnych wariantów decyzji, stając się przez to wartościowym narzędziem wspomagającym zarządzanie. Jeśli czynniki warunkujące skutki decyzji są niemierzalne bądź są trudne do określenia, zastosowanie narzędzi związanych z wykorzystaniem metod matematycznych nie jest możliwe. Pomocne stają się wtedy metody heurystyczne, oparte na twórczym myśleniu. Najczęściej stosuje się tutaj metodę burzy mózgów. Metoda ta polega na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia zróżnicowanego zespołu. Zespół może zgłaszać pomysły na rozwiązanie problemu w sposób nieskrępowany. Chodzi bowiem o to, aby były to pomysły ekstrawaganckie, niestereotypowe i nowatorskie. Główny cel burzy mózgów to zgromadzenie w krótkim czasie wielu pomysłów, aby wybrać z spośród nich ten najkorzystniejszy. Duża liczba pomysłów zwiększa szanse na pojawienie się rozwiązania wartościowego. Po ich zgłoszeniu zespół oceniający, składający się ze specjalistów znających problematykę, dokonuje oceny pomysłów. Wśród uczestników nie powinno być zależności służbowej, gdyż to może ograniczać śmiałe pomysły podwładnych. Burza mózgów może wspierać decydenta w podejmowaniu decyzji, nie zdejmuje jednak z niego odpowiedzialności za tę decyzję. Inną, często wykorzystywaną metodą heurystyczną w podejmowaniu decyzji jest metoda delficka. Polega ona na pozyskaniu opinii w sprawie danego problemu od grupy ekspertów. Zamiast dyskusji w grupach stosuje się korespondencyjną formę wyrażania opinii przez ekspertów. Wykorzystuje się ją najczęściej do określenia hipotetycznego rozwoju przyszłych zdarzeń. Eksperci pracują niezależnie, co daje szansę na większy obiektywizm dyskusji. Problem może być analizowany w kilku rundach. Osoba koordynująca dokonuje „uśrednienia” opinii aż do osiągnięcia konsensusu poglądów ekspertów. Metoda jest stosunkowo kosztowna ze względu na konieczność zatrudnienia ekspertów oraz czasochłonna. W praktyce wykorzystuje się ją w dużych organizacjach dla podejmowania wyjątkowo ważnych decyzji o charakterze strategicznym. W zarządzaniu strategicznym szerokie zastosowanie w systemach kontroli w przedsiębiorstwie posiada strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard – BSC). Jest ona „kompleksowym narzędziem oceny i zwiększania długookresowej sprawności działania przedsiębiorstwa”41. Istota tej metody

41 M. Brzozowski, T. Kopczyński, Metody zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2009, s. 120.

37

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

polega na analizie funkcjonowania całej organizacji przy pomocy odpowiednio skonstruowanego zestawu mierników. Umożliwia przez to kontrolę kierunku, w jakim zmierza organizacja. Jest więc zarówno narzędziem pomiaru efektywności funkcjonowania, jak i narzędziem budowania strategii rozwoju. Rozwój należy oceniać z czterech perspektyw42:  perspektywy finansowej, w której przez wskaźniki finansowe określany jest wpływ podejmowanych w przedsiębiorstwie działań na jego kondycję ekonomiczną;  perspektywy klienta, w której wskazywane są segmenty rynku, na których przedsiębiorstwo zamierza konkurować oraz czynniki istotne z punktu widzenia klienta;  perspektywy procesów, w której identyfikowane są kluczowe wewnętrzne procesy tworzące wartość dla klienta oraz wskaźniki oceniające ich efektywność;  perspektywy rozwoju, w której określane są mierniki długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa i doskonalenia jego potencjału (ludzie, systemy, procedury). Dzięki temu możliwe jest określenie zależności pomiędzy założoną strategią rozwoju a wynikami przedsiębiorstwa. W konsekwencji pozwala to na weryfikację i ewentualną korektę strategii.

1.8. Konteksty zarządzania W działalności współczesnych przedsiębiorstw następuje przeorientowanie wartości stanowiących fundamenty ich funkcjonowania. Coraz większego znaczenia nabierają takie wartości jak: społeczna odpowiedzialność biznesu, etyka w prowadzeniu biznesu, zarządzanie środowiskowe czy zarządzanie międzykulturowe i związane z tym konteksty zarządzania. Społeczny kontekst zarządzania Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility) zaczęła się rozpowszechniać od początku lat 50 dwudziestego wieku. Idea, mówiąca, że biznes ma zobowiązania wobec społeczeństwa została

42

38

M. Brzozowski, T. Kopczyński, tamże.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zapoczątkowana w tym czasie w USA43. Termin ten na przestrzeni lat był różnie definiowany. Także dzisiaj nie ma jednoznacznej interpretacji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Wydaje się, że trafne jest tutaj określenie, iż „CSR to koncepcja zarządzania zorientowana na budowanie trwałych, pozytywnych relacji z różnymi grupami interesu. Integruje ona ekonomiczne, prawne, społeczne, etyczne i środowiskowe aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw. Wychodzi z założenia, że generowaniu zysków może i powinna towarzyszyć troska o szeroko pojęte środowisko społeczne i przyrodnicze”44. Można jeszcze dodać, że powinny to być relacje transparentne z takimi grupami interesariuszy jak: pracownicy, klienci, partnerzy biznesowi, społeczność lokalna, administracja lokalna i państwowa itp. Idea CSR ma swoich zwolenników i przeciwników co do zasadności jej realizacji w przedsiębiorstwach. Przeciwnicy uważają, że jej wprowadzanie wpływa na zmniejszenie zysku, który powinien być głównym celem przedsiębiorstwa. Dzisiaj przeważający staje się jednak pogląd o konieczności realizacji przez przedsiębiorstwo zarówno celów finansowych, jak i społecznych, które są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się warunkują. Według tego poglądu, przedsiębiorstwa powinny być integralną częścią społeczeństwa. Zysk jest podstawowym celem przedsiębiorstwa, ale powinno ono realizować także inne ważne cele, takie jak: rozwój, tworzenie nowych miejsc pracy i utrzymanie zatrudnienia czy wpływanie na lepsze funkcjonowanie społeczności lokalnych. Aby sprostać rosnącej konkurencji, przedsiębiorstwa muszą także zwracać uwagę na czynniki pozamaterialne w ich funkcjonowaniu. Społeczna odpowiedzialność może być podejmowana w różnych formach i zakresach działalności przedsiębiorstwa45:  Działalność podstawowa przedsiębiorstwa. Obejmuje produkowanie i dostarczanie społecznie pożądanych wyrobów i usług w sposób efektywny i jednocześnie etyczny. Inne efekty społeczne to m. in.: tworzenie miejsc pracy, rozwój kadry pracowniczej, płacenie podatków do budżetu państwa i budżetów lokalnych, rozwój postępu naukowo-technicznego itp.

J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 40. 44 D. Teneta-Skwiercz, Uwarunkowania realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach polskich na tle doświadczeń Wielkiej Brytanii i Niemiec, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 27. 45 J. Adamczyk, Społeczna…, op. cit., s. 143-147. 43

39

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

 Przedsięwzięcia komercyjne. Promowanie przedsiębiorstwa (np. nazwy czy znaku firmowego) poprzez sponsoring kultury, sportu i edukacji. Celem jest upowszechnianie pozytywnego wizerunku.  Inicjatywy społeczne na rzecz społeczności lokalnej. Długookresowe zaangażowanie przedsiębiorstwa w rozwiązywanie wybranych problemów w obszarach edukacji, bezrobocia, ochrony zdrowia, czy ochrony środowiska. Prowadzi to do akceptacji całokształtu jego działalności.  Działalność filantropijna. Przekazywanie darowizn lub innych form pomocy dla organizacji społecznych, fundacji, jak i osób indywidualnych. Etyczny kontekst zarządzania Etyka jest nauką o moralności, wprowadza normy ludzkiego postępowania. Poszukuje odpowiedzi na pytanie, co jest moralnie dobre, a co złe i dlaczego46. Etyka w biznesie wypływa bezpośrednio z idei społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju. Odpowiedzialna i zrównoważona organizacja powinna stawiać sobie za cel włączenie standardów etycznych do strategii oraz świadomie posługiwać się nimi w swojej działalności biznesowej. Uczestnicy (zarówno menedżerowie jak i pracownicy) organizacji powinni wykazywać się nie tylko kompetencjami zawodowymi, ale także moralnymi, takimi jak: obowiązkowość, odpowiedzialność, lojalność, solidarność, obiektywność, koleżeńskość, sprawiedliwość, rzetelność, terminowość, punktualność, wrażliwość i empatia, honor. Etyka biznesu dotyczy także relacji organizacji z innymi podmiotami. Ważne jest na przykład, aby wyroby spełniały standardy jakości, bezpieczeństwa oraz by miały rozsądną cenę. Nie powinny być stosowane praktyki nieuczciwej konkurencji. Organizacje reprezentowane przez menedżerów powinny być także rzetelne i uczciwe wobec innych interesariuszy, takich jak akcjonariusze, dostawcy czy związki zawodowe47. Ważne jest zatem, aby członkowie organizacji postępowali etycznie zarówno wewnątrz nich, jak i w relacjach z otoczeniem. Jako narzędzia stosowania zasad etyki biznesu przedsiębiorstwa wykorzystują przede wszystkim kodeksy etyczne. Regulują one najczęściej następujące obszary48:

46 A. Stabryła (red.), Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2013, s. 432. 47 R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 139. 48 B. Klimczak, Etyka gospodarcza, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s. 73.

40

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 działania wobec właścicieli, np. zapewnienie stabilnej i rosnącej dywidendy, zapewnienie długofalowej egzystencji firmy;  działania wobec współpracowników, np. zapewnienie dobrych warunków pracy, dbanie o rozwój pracowników;  działania wobec dostawców i nabywców, np. gwarantowanie dostawcom niezależności, dostarczanie dobrych produktów;  działania wobec konkurentów, np. popieranie uczciwego współzawodnictwa gospodarczego;  działania wobec sąsiadów i społeczeństwa, np. troska o ochronę środowiska;  działania wobec państwa, np. wywiązywanie się z obowiązków publicznych. Wszystkie te działania wpływają pozytywnie na osiąganie długotrwałej stabilności i sukcesu rynkowego. Etyczne postępowanie (przestrzeganie zasad etycznych) przedsiębiorstwa staje się tendencją, która rozwija się coraz bardziej w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem. Ekologiczny kontekst zarządzania Jednym z kluczowych problemów, przed którym stają współczesne przedsiębiorstwa, jest ochrona środowiska. Wymagania stawiane w zakresie ekologicznych aspektów ich działania będą stale wzrastać. Wynika to przede wszystkim ze zwiększającego się społecznego nacisku na poprawę jakości ochrony środowiska. Wzrasta w związku z tym liczba przepisów regulujących tę problematykę. Jednocześnie na znaczeniu zyskują sposoby wytwarzania uwzględniające kwestie ekologii. Przedsiębiorstwo musi dbać o ekologię bez względu na rodzaj działalności. A jeśli tego nie robi, naraża siebie i społeczeństwo na duże koszty ekologiczne. Ekologiczny rozwój czyli integracja ochrony środowiska ze wszystkimi funkcjami i zadaniami przedsiębiorstwa może zostać osiągnięty w dwojaki sposób49:  reaktywny, czyli przez podejmowanie przedsięwzięć, których celem jest eliminacja lub minimalizacja emisji zanieczyszczeń i odpadów powstających w procesach produkcji i konsumpcji;  prewencyjny, czyli przez wprowadzanie innowacji technologicznych w taki sposób, by następowało wytwarzanie w sposób przyjazny środo49 B. Kaczmarek, Współczesne wyzwania dla zarządzania przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2013, s. 155.

41

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

wisku, a także stymulowanie popytu na rzecz produktów w mniejszym stopniu obciążających środowisko. Zarządzanie działaniami, które eliminują bądź minimalizują niekorzystny wpływ na stan środowiska naturalnego określa się zarządzaniem środowiskowym50. Istotne jest jego zintegrowanie z ogólnym systemem zarządzania przedsiębiorstwem, w tym w szczególności z jego strategią. Działania proekologiczne, mimo kosztów, mogą przenieść również wiele korzyści. Można tutaj wymienić m. in.: poprawę wizerunku w społeczeństwie, zmniejszenie opłat za korzystanie ze środowiska, pozyskiwanie subwencji ze skarbu państwa oraz instytucji zajmujących się ochroną środowiska, spełnienie wymogów odbiorców. Dlatego też w zarządzaniu współczesnymi organizacjami należy coraz intensywniej uwzględnić aspekty środowiskowe. Międzykulturowy kontekst zarządzania Naturalnym zjawiskiem dla wielu współczesnych organizacji staje się różnorodność kulturowa. Pracownicy, klienci, dostawcy i inni interesariusze pochodzą z różnych części świata, reprezentując różne kultury. Dlatego też jednym z ważniejszych problemów staje się w tej sytuacji zarządzanie międzykulturowe. Konieczne staje się poszukiwanie rozwiązań, które łączą elementy wywodzące się z różnych kultur. Istotną funkcją zarządzania międzykulturowego jest ulepszanie i zwiększanie efektowności interakcji zachodzących między interesariuszami organizacji pochodzącymi z różnych krajów i kultur świata51. Szczególnego znaczenia nabiera tutaj konieczność skupienia większej uwagi na zarządzaniu personelem w warunkach globalnej działalności. Z problemem spotykamy się w każdej organizacji zatrudniającej osoby reprezentujące różne narodowości, grupy etniczne, grupy wyznaniowe czy społeczne. Rośnie zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów posiadających specyficzne kwalifikacje w dziedzinie zarządzania międzykulturowego. Powinni oni w sposób twórczy wykorzystywać różnorodność wpływu poszczególnych kultur na organi-

W. Nierzwicki, Zarządzanie środowiskowe, PWE, Warszawa 2006, s. 7. B. Godziszewski, M. Haffer i inni, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 418. 50 51

42

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zację. W praktyce zarządzania międzykulturowego wyróżnia się trzy modele międzykulturowej interakcji52:  model kulturowej dominacji, który polega na podporządkowaniu całej organizacji lub partnerów, normom i wartościom kultury macierzystej;  model kulturowego współistnienia, polegający na znalezieniu kompromisu pomiędzy różnymi kulturami;  model współpracy kulturowej, polegający na wykorzystaniu najlepszych doświadczeń z poszczególnych kultur w celu tworzenia nowych wartości i rozwiązań organizacyjnych. Niewątpliwie model współpracy kulturowej oparty na akceptacji odmienności kulturowej i otwartości na inne kultury pozwala w największym stopniu na rzeczywistą integrację organizacji w ramach globalnej współpracy.

Literatura Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. Bielski M., Organizacja. Istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004. Bogdanienko J. (red.), Organizacja i zarządzanie w zarysie, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010. Brzozowski M., Kopczyński T., Metody zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2009. Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996. Etzioni A., Comparative analisys of comlex organisations, Free Press, New York 1961 (cyt. za:) Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004. Godziszewski B., Haffer M. i inni, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1997. Kaczmarek B., Współczesne wyzwania dla zarządzania przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2013. Kisielnicki J., Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008. Klimczak B., Etyka gospodarcza, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1996. Koźmiński A. i inni, Zasady zarządzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014. Koźmiński A., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.

52

E. Weiss, Podstawy…, op. cit., s. 204. 43

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami Krzakiewicz K., Cyfert Sz., Teoretyczne problemy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2013. Marek S., Białasiewicz M., (red.), Podstawy nauki o organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008. Martyniak Z., Metody Organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999. Nierzwicki W., Zarządzanie środowiskowe, PWE, Warszawa 2006. Sikorski Cz., Nauka o zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej, Łódź 2009. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009. Stabryła A. (red.), Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001. Strużycki M. (red.), Podstawy zarządzania, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2008. Teneta-Skwiercz D., Uwarunkowania realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach polskich na tle doświadczeń Wielkiej Brytanii i Niemiec, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013. Tomaszewski A., Problemy i metody w zarządzaniu organizacjami, czyli jak sprawnie zarządzać współczesnymi organizacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2013. Waters D., Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Weiss E. (red.), Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia, WIZJA PRESS & IT, Warszawa 2008. Zakrzewska-Bielawska A., (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolter Kluwer business, Warszawa 2012. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969.

44

Rozdział 2. PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO OBIEKT DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORCZYCH 2.1. Przedsiębiorczość jako zjawisko społeczno-ekonomiczne i kulturowe Pojęcia przedsiębiorczość i przedsiębiorca są powszechnie używane zarówno w dyskursie publicznym, jak i języku potocznym, a jednocześnie stanowią kategorię wieloznaczną i wielowymiarową, trudną do zdefiniowania. Przedsiębiorczość (entrepreneurship) ma istotne znaczenie ze względu na swoją złożoność teoretyczną, jak i doniosłe znaczenie praktyczne. Używa się wielu synonimów określających przedsiębiorczość takich jak: zmysł przedsiębiorczości, duch przedsiębiorczości lub postawy (zachowania) przedsiębiorcze. Przedsiębiorczość wyrażać się może we wszystkich obszarach działalności organizacji, korzystnie wpływając na jej działalność oraz dynamizując osiąganie celów. Przedsiębiorczość ma kluczowe znaczenie dla rozwoju ekonomicznego1. Zatem zdefiniowanie pojęcia przedsiębiorczości jest niezwykle trudnym zadaniem, a sposób postrzegania zależny jest od dziedziny naukowej i obszaru podejmowanych badań. Zjawisko przedsiębiorczości charakteryzuje się wyjątkową różnorodnością, pozwalającą na określenie wielu rodzajów przedsiębiorczości2. Przedsiębiorczość może się przejawiać we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, przez co niewątpliwe korzystnie wpływa na jego efektywność i realizację celów, zatem ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia rozwoju ekonomicznego. Problematykę przedsiębiorczości można rozpatrywać jako cechę pojedynczych osób (przedsiębiorczość indywidualna), zwią1 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 26. 2 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 19.

45

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

zanych z przedsiębiorstwem lub przedsiębiorczości zbiorowej, gdy tę cechę uzyskuje przedsiębiorstwo jako całość (kierownictwo i wszyscy, a przynajmniej wielu pracowników). Przedsiębiorczości nie należy ograniczać tylko do sfery gospodarczej. P.F. Drucker podkreśla, że przedsiębiorczym można być w każdej dziedzinie i każdej sytuacji, nie tylko w małym lub dużym przedsiębiorstwie, ale także w działalności w sektorze publicznym i organizacji społecznej, czy wreszcie we własnym gospodarstwie domowym55. Przedsiębiorca stanowi centralną postać działalności gospodarczej, a przedsiębiorczość jest kluczową kategorią gospodarki rynkowej. Od połowy lat 70-tych XX wieku nieustannie wzrasta zainteresowanie przedsiębiorcą i przedsiębiorczością. Ważność tych pojęć została udowodniona także w polskiej gospodarce. W wyniku procesów transformacji, zapoczątkowanych w 1989 roku, przedsiębiorca jest podstawowym podmiotem, a przedsiębiorczość stanowi siłę witalną kierującą ludzi w stronę prowadzenia własnego przedsiębiorstwa. To dzięki przedsiębiorczości ludzie ciągle podejmują się dokonywania zmian i ulepszania otaczającego ich świata, aby osiągnąć poprawę swojego życia. Pojęcie przedsiębiorczości, jak wskazuje S. Sudoł stało się w ekonomii i naukach o zarządzaniu desygnatem ważnej kategorii ekonomicznej, co sprawia, że zrozumiała jest konieczność precyzyjnego określenia znaczenia i treści tego wyrażenia. Niestety pojęcie przedsiębiorczości posiada wiele różnych definicji i interpretacji, co prowadzi często do nieporozumień w dyskursie naukowym, a czasami nawet do chaosu terminologicznego i pojęciowego. Duża złożoność zjawiska przedsiębiorczości sprawia, że nie jest możliwe formułowanie jednej teorii przedsiębiorczości56. W zarządzaniu przedsiębiorczość wyróżnia się charakterystycznymi cechami: wybór odpowiedniej strategii i tworzenie struktur organizacyjnych ułatwiających sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem, a także promowaniem innowacyjności, inicjatywą, samodzielnością oraz dostosowaniem właściwych form kontroli. Istotnym elementem badań nad przedsiębiorczością są uwarunkowania kulturowe. Występowanie postaw przedsiębiorczych musi być ugruntowane

55 B. Godziszewski, M. Haffer, M.J. Stankiewicz, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa 2011 s. 29. 56 S. Sudoł, Przedsiębiorczość – jej pojmowanie, typy i czynniki ją kształtujące [w:] „Problemy Zarządzania”, nr 2/2008 (20), Warszawa 2008, s. 9-26.

46

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

w kulturze i mieć przyzwolenie społeczne. Do zrozumienia istoty i przejawów przedsiębiorczości nie wystarczy tylko odniesienie się do przepisów prawa i systemu podatkowego, niezbędne staje się odniesienie do kulturowych uwarunkowań przedsiębiorczości, pojmowanych jako zespół wartości, norm postępowania i wzorców zachowań, kształtujących formę i skale działań przedsiębiorczych w danej społeczności. Czynniki kulturowe, choć podlegają zmianom, mają bardziej trwały charakter od uwarunkowań prawnych i ekonomicznych57. Terminy przedsiębiorca i przedsiębiorczość są powszechnie znane i używane, lecz ich znaczenie bywa różnie pojmowane. P. Drucker pisze, że już około roku 1800 francuski ekonomista J.B. Say powiedział, że „przedsiębiorca przesuwa zasoby ekonomiczne z obszaru niższej do wyższej zdolności produkcyjnej i większej wydajności”. W tej definicji nie określił jednak, kto jest „przedsiębiorcą”. Mimo upływu dwustu lat nadal istnieje zamieszanie, co do definicji słów „przedsiębiorca” i „przedsiębiorczość”58. Pojęcia te przewijają się w wielu nurtach teorii ekonomii, a ich złożoność i różnorodność spełnianych funkcji powoduje, że są one przedmiotem zainteresowania wielu różnych koncepcji, które na przestrzeni czasu rozwinęły się we współczesną teorię przedsiębiorczości. Ważnym pytaniem jest, kto pełni rolę przedsiębiorcy we współczesnym przedsiębiorstwie, w warunkach kapitalizmu właścicielskiego odpowiedź była jednoznaczna, właściciele spełniali funkcje przedsiębiorcy, na początku XXI wieku sprawa uległa skomplikowaniu z powodu oddzielenia się zarządzania od własności59. Można stwierdzić, że zjawisko przedsiębiorczości, pomimo prowadzonych od początków XVIII wieku badań, nadal pozostaje złożone i musi być rozpatrywane w wielu wymiarach. Dzisiaj nadal budzi wśród osób zajmujących się tą problematyką wiele wątpliwości i kontrowersji zarówno w kwestiach fundamentalnych, jak i interpretacji zjawiska w wymiarze ekonomicznym, społecznym, jak i kulturowym. W każdym przypadku stanowi ona proces, w którym podstawowe znaczenie mają szanse rynkowe. Pewne jest również, że problematyka przedsiębiorczości dotyczy wszystkich podmiotów gospodarczych, bez względu na ich wielkość, rodzaj własności czy branżę, w której prowadzą działalność i stanowi zasadniczy czynnik ich rozwoju B. Glinka, Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, PWE, Warszawa 2008, s. 10-11. P.F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio Emka, Warszawa 2004, s. 23. 59 S. Sudoł, Niektóre problemy dotyczące przedsiębiorstwa jako instytucji [w:] „Organizacja i Kierowanie”, nr 1/2005, s.11. 57 58

47

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

w warunkach współczesnej konkurencji. Przedsiębiorczość stanowi także istotny atrybut osób prowadzących lub pracujących w organizacjach gospodarczych.

2.2. Istota przedsiębiorczości Skomplikowana natura oraz interdyscyplinarny charakter przedsiębiorczości (jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk m.in.: ekonomii, psychologii, socjologii, zarządzania) spowodowały, że w literaturze przedmiotu nie ma zgodności, co do jej istoty i znaczenia. Wynikiem tego jest istnienie wielu definicji akcentujących różne aspekty przedsiębiorczości, które zostały zebrane w tabeli 2.1. Jak widać, istnieje wiele różnorodnych pojęć przedsiębiorczości. Wynika to z faktu, iż twórcy teorii przedsiębiorczości w swych pracach sięgali do różnorodnych zjawisk, które ją kształtowały. Źródeł przedsiębiorczości poszukiwano między innymi: w specyficznych cechach osobowościowych charakteryzujących jednostki, w systemach społecznych oraz obowiązującym modelu wychowania oraz w rynkowej grze popytu i podaży. Na tej podstawie można wyodrębnić dwie główne grupy koncepcji:  uwzględniające funkcje ekonomiczne, realizowane w wyniku działań przedsiębiorczych,  identyfikujące przedsiębiorczość z indywidualnymi cechami przedsiębiorcy. Wśród teorii, które akcentują funkcje ekonomiczne przedsiębiorczości zwrócić uwagę należy na koncepcje między innymi takich autorów jak: R. Cantillon, F. Knight, J. Schumpeter, J. Kirzen, H. Lebenstein i M. Casson. Historycznie najstarsza koncepcja przedsiębiorczości znajduje swe korzenie w pracy R. Cantillona, który w roku 1775 pierwszy użył w publikacji ekonomicznej pojęcia „przedsiębiorcy” (enterprenuer) jako tego, który „kupuje tanio i sprzedaje drogo”60. Autor ten zwrócił w uwagę na fakt, ze podstawowym zadaniem kupców i pośredników jest szukanie okazji sprzedaży towarów zakupionych lub wyprodukowanych po „pewnych” cenach i zbycie ich po „niepewnych” cenach na rynku w okresie późniejszym. Czyli przedsiębiorca w oparciu o swoją ocenę sytuacji panującej na rynku przewiduje osiągniecie zysku w przyszłym okresie. W odróżnieniu od pracowników najemnych, którzy maja pewność przynajmniej w krótkim okresie, co do wynagrodzenia

60

48

T. Gruszecki, Przedsiębiorca w teorii ekonomii, Cedor, Warszawa 1994, s. 32.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

za swoja pracę, przedsiębiorca ponosi ryzyko w swej działalności. W ten sposób R. Cantillon wyodrębnił dwie główne grupy osób o przeciwstawnym nastawieniu do zdobywania dochodów61. Tabela 2.1. Pojęcia przedsiębiorczości Autor R.W. Griffin62

S.P. Robibins D.A. DeCenzo63 R.D. Hisrich M.P. Peters64 B. Piasecki65

Pojęcie przedsiębiorczości Proces organizowania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka i wykonywania aktywnej roli w zarządzaniu. Proces zapoczątkowania zamierzenia gospodarczego, zorganizowania potrzebnych zasobów i podjęcia ryzyka w dążeniu do uzyskania nagrody. Proces kreowania czegoś odmiennego z uwagi na jego wartość, w ramach którego poświęca się konieczny do realizacji tego celu czas i wysiłek, zakładając towarzyszące mu finansowe, psychiczne i społeczne ryzyko i oczekując uzyskania nagrody finansowej i osobistej satysfakcji. Przedsiębiorczość to proces: – zawierający w sobie działanie podjęte dla analizy szans uruchomienia i rozwoju (lub tylko rozwoju) przedsięwzięcia, jego finansowania oraz możliwości zebrania efektów takiego działania, – mogący przyjmować wiele różnych form i postaci, w tym m.in. rozpoczynanie przedsięwzięcia, kreatywność i innowacyjność w rozwoju nowych produktów lub usług, zarządzanie istniejącym przedsięwzięciem w taki sposób, aby szybko i ciągle rozwijało się, poszukiwanie finansowych i rzeczowych źródeł zasilenia potencjalnie szybko rosnących przedsięwzięć, akceptowanie ryzyka w powstawaniu nowych lub rozwoju istniejących przedsięwzięć (elementy te stanowią części przedsiębiorczego procesu, choć nie wszystkie z nich muszą uczestniczyć w każdym przedsiębiorczym działaniu).

61 M. Casson, Enterpreneurship and Businnes Culture, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot 1995, s. 105. 62 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s.730-731. 63 St. P. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 104. 64 R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship. Starting, Developing and Managing a New Enterprise, 2nd. Ed., IRWING, Boston 1992, s. 10, (cyt. za:) B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie mała firmą, PWE, Warszawa 2001, s. 25. 65 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma, UŁ, Łódź 1997, s. 34-35.

49

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami Tab.2.1. cd. F. L. Frey66 J. Penc67

J. Timmons68

N. Churchill69 P. Drucker70

J. Targalski 71

Uruchomienie jakiegoś przedsięwzięcia oraz (lub) jego wzrost, który następuje dzięki zastosowaniu innowacji przez zakładające ryzyko kierownictwo. Zachowanie człowieka lub organizacji, które polega na poszukiwaniu i stosowaniu nowych rozwiązań, wymagających więcej energii, inicjatywy i pomysłowości oraz umiejętności oszacowania niezbędnych nakładów i możliwych do osiągnięcia korzyści w obszarze występujących ograniczeń i możliwości, a także skłonności do brania na siebie ryzyka i odpowiedzialności za swoje decyzje i działania. Proces tworzenia lub rozpoznawania szans oraz wykorzystywania ich bez względu na posiadane aktualne zasoby (...). Jest ona aktem twórczym przedsiębiorcy, który znajduje w sobie i poświęca dość energii, aby zainicjować i zbudować przedsiębiorstwo lub organizację, zamiast tylko obserwować, analizować i opisywać ją. Proces odkrywania i kształtowania możliwości dla stworzenia nowych wartości poprzez innowacje, pozyskanie potrzebnych zasobów i zarządzanie procesem tworzenia wartości. Przedsiębiorczość nie jest ani nauką, ani sztuką. Jest praktyką. Ma oczywiście naukową podstawę (...). Podobnie jak we wszystkich dziedzinach praktycznych, na przykład w medycynie lub inżynierii, nauka o przedsiębiorczości jest środkiem do osiągnięcia celu. To, co stanowi naukę, jest w znacznym stopniu określone przez cel, w jakim działania takie są prowadzone, to znaczy przez praktykę. Proces zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, obejmujący następujące składniki: – rozpoznawanie szans i możliwości działania na rynku, (prowadzenia działalności gospodarczej); – opracowanie planu działalności (biznes plan) i zgromadzenie (przygotowanie) niezbędnych zasobów; - powstanie (założenie) przedsiębiorstwa, - prowadzenie przedsiębiorstwa prze kolejne fazy jego rozwoju (zarządzanie przedsiębiorstwem).

66 R.F. Frey, Enterprenaurship: A Planing Approach, West Publishing Comapany, 1993, s. 27-28, (cyt. za:) B. Piasecki, Przedsiębiorczość..., op. cit., s. 34. 67 J. Penc, Leksykon biznesu. Biblioteka biznesmena, Placet, Warszawa 1997, s. 335. 68 J. Timmons, New Venture Creation. IRVIN, Boston 1990, s. 5, (cyt. za:) J. Targalski, Przedsiębiorczość i zarządzanie, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 7. 69 N. Churchill, V. Levis, The five stages of Small Business Growth, Harvard Businnes Reviev, May June 1983, s. 27, (cyt. za:) J. Targalski, Przedsiębiorczość..., op. cit., s. 7. 70 P. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 8. 71 J. Targalski., Przedsiębiorczość i …, op. cit., s. 8-9.

50

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem J. Schumpeter 72 W. Adamczyk73

St. Sudoł74

T. Kraśnicka75

Dostrzeganie szans realizacji przedsięwzięć przynoszących zyski oraz podejmowanie ryzyka ich wdrażania. Zorganizowany proces sekwencyjnych działań, ukierunkowany w danych warunkach na wykorzystanie nowatorskiego pomysłu w celu generowania korzyści na rynku. Cecha (sposób zachowania się) przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którą rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania oraz rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, przy świadomości związanego z tym ryzyka, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji, a także elastycznego przystosowywania się do zmieniających się warunków. Przedsiębiorczość to działalność wyróżniająca się: aktywnością i dynamizmem, innowacyjnością, poszukiwaniem zmian i reagowaniem na nie; postrzeganiem szans i ich wykorzystaniem, niezależnie od posiadanych zasobów (w danej chwili), gotowością do podejmowania ryzyka, której głównym motywem działania jest pomnażanie kapitału.

Źródło: opracowanie własne na podstawie pozycji wymienionych w przypisach.

Rozwinięciem koncepcji działania na rynku w warunkach ryzyka i niepewności są prace F. Knighta, który zdefiniował niepewność jako wielkość niewymierną, ryzyko określił jako dającą się kwantyfikować niepewność76. Prowadząc działalność gospodarczą, przedsiębiorca dysponuje kapitałem własnym lub powierzonym. Dokonuje analizy sytuacji panującej na rynku oraz podejmuje działanie w wybranym obszarze. Za podjęte ryzyko i funkcjonowanie w warunkach niepewności oczekuje rekompensaty w postaci zysku z prowadzonej działalności. F. Knight ukazał główną cechę przedsiębiorcy jako osoby, która potrafi na bazie posiadanej wiedzy i przenikliwości oszacować obszary ryzyka i niepewności, czyniąc z tego swoją podstawową

J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 60. W. Adamczyk, Przedsiębiorczość: próba systematyki [w:] „Przegląd Organizacji”, nr 2/1996, (cyt. za:) K. Safin, Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2003, s. 13. 74 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie..., op. cit., s. 33. 75 T. Kraśnicka, Przedsiębiorstwo jako obiekt zarządzania [w:] H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, AE Katowice, Katowice 1999, s. 98. 76 D. Deakins, Enterpreneurship and Small Firms, Mc Graw-Hill Publishing Company, London 1996, s. 11. 72 73

51

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

umiejętność zawodową. Koncepcja stworzona przez F. Knighta opierała się na następujących założeniach77:  w społeczeństwie istnieje podział pracy i specjalizacja, związane z podejmowaniem decyzji oraz ponoszeniem za nie odpowiedzialności;  przedsiębiorca zmuszony jest przewidywać popyt i na tej podstawie kształtować prowadzoną działalność gospodarczą, podejmując ryzyko oraz licząc się z konsekwencjami występowania obszarów niepewności;  jako premię za działanie przedsiębiorca otrzymuje zysk, przedsiębiorca działa na wolnym rynku, wybierając swobodnie rodzaj działalności, jak i pracowników. F. Knight zakładał, że pozycja przedsiębiorcy jest na tyle uprzywilejowana, że konkurują o nią wszyscy ludzie, a wygrywają jednostki o najwyższych umiejętnościach. Przeciwstawne poglądy stworzył w swej teorii przedsiębiorczości J. Schumpeter, który twierdził, ze przedsiębiorcą jest jedynie ta osoba, która w prowadzonej działalności wprowadza elementy innowacyjne takie jak: zastosowanie nowych technologii i produktów, eksploracja nowych rynków, wykorzystanie nieznanych dotąd surowców, nowatorski sposób organizacji pracy lub zmiana układu branży78. Ujmując prowadzenie działalności gospodarczej jako kombinacji czynników produkcji, które w wyniku umiejętnego połączenia dają efekt w postaci optymalnej (lub dążącej do optymalnej) pozycji na rynku, J. Schumpeter przypisywał przedsiębiorcy rolę osoby, która poszukuje nowatorskich kombinacji. Wszystkie działania, które powtarzają raz już określoną kombinację zasobów, podejmowane w już istniejącej dziedzinie, określił jako rutynowe. Efektem takiego spojrzenia jest uznawanie za przedsiębiorców tych ludzi, którzy prowadzą działania innowacyjne nawet, jeśli nie mają one formy zalegalizowanej działalności gospodarczej. Drugi biegun stanowią imitatorzy, którzy w swej działalności wykorzystują już raz wypracowane schematy i mimo że zakładają i prowadza nową firmę, J. Schumpeter nie zalicza ich do grona przedsiębiorców. Zatem w przypadku poglądów głoszonych przez J. Schumpetera samo podejmowanie ryzyka w działalności gospodarczej nie uprawnia do bycia przedsiębiorcą, jak miało to miejsce w koncepcji F. Knighta. Ważnym elementem teorii J. Schumpetera jest element motywacji do 77 T. Kraśnicka, Koncepcja rozwoju przedsiębiorczości ekonomicznej i pozaekonomicznej, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2002, s. 27. 78 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.

52

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

działań przedsiębiorczych. W działaniach przedsiębiorcy występują motywy materialne, jak i pozamaterialne takie jak: wola walki, radość działania i tworzenia, chęć realizacji i sprawdzenia pomysłów. Motywy te, stanowiące nieodłączny element zachowań innowacyjnych, są u przedsiębiorców dużo częściej spotykane niż u pozostałych ludzi. Postrzeganie przedsiębiorczości jako zjawiska osadzonego w procesach rynkowych zaproponowali austriaccy ekonomiści L. von Mises i F.A. Hayek, którzy ukazali koncepcję rynku jako zbioru sytuacji, które są interpretowane przez jednostki na podstawie ich subiektywnej wiedzy i doświadczenia. Wynikiem tej analizy jest osiągnięcie stanu równowagi cząstkowej w danym sektorze rynku. Równowagi cząstkowe tworzą zbiór, z którego składa się całość mechanizmu gospodarczego. Poprzez indywidualne działania tworzy się porządek, określany również jako spontaniczny ład, który jest wynikiem decyzji uczestników rynku. Przy czym w procesie optymalizacji rynku wyklucza się jakąkolwiek interwencje odgórną (np. państwa)79. Poglądy te kontynuował I. Kirzner, gdy tworzył swoją koncepcję przedsiębiorczości. Zakładała ona rodzaj indywidualnej „czujności” przedsiębiorcy, który angażując wszystkie swoje umiejętności, wyobraźnię i przeczucia dąży do zysku w przyszłości, zdając sobie sprawę z niepewności warunków danego okresu. Dążenie do zysku polega na wychwytywaniu okazji, które wynikają z nierównowagi popytu i podaży na rynkach. W wyniku wymienionych działań przedsiębiorców rynki te uzyskują stan równowagi. Teoria ta nosi również nazwę teorii arbitrażu. Rola przedsiębiorcy polega na tym, aby był arbitrem, który jest wstanie ocenić poziom nierównowagi rynkowej, wynikającej z różnych czynników oraz możliwości osiągnięcia zysku poprzez wykorzystanie tych nierówności80. I. Kirzner utożsamia rozwój gospodarczy z ciągiem arbitraży i spekulacji, które prowadza do zrównoważenia występujących kolejno stanów nierównowagi rynkowej81. Taka koncepcja przedsiębiorczości jest jednym z głównych elementów składowych liberalnego punktu widzenia gospodarki, z ograniczeniem do niezbędnego minimum interwencjonizmu państwa, wierząc w regulacyjną rolę działań przedsiębiorców, którzy równoważą rynek w poszukiwaniu własnego zysku. Wiedza według I. Kirznera jest najważniejszym bodźcem decyzyjnym i elementem przewagi konkurencyjnej, a jej brak lub nierówny poziom uczestników rynku prowadzi do powstania T. Krasnicka, Koncepcja rozwoju..., op. cit., s. 32. T. Gruszecki, Przedsiębiorca..., op. cit., s. 67. 81 M. Casson, Enterpreneurship..., op. cit, s. 105. 79 80

53

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

nierównowagi. Posiadanie wiedzy pozwala przedsiębiorcy na lepsze od innych wykorzystywanie okazji i maksymalizację zysku82. Analizując przytoczone koncepcję trzeba zwrócić uwagę na sposób, w jaki poszczególni autorzy postrzegają powiązania osoby przedsiębiorcy i kapitalisty, a w szczególności zagadnienie jedności własności i zarządzania jako elementu różnicującego omawiane pojęcia. R. Cantillon w swych pracach nie różnicował pojęć przedsiębiorcy i kapitalisty, uważając ich za jedną osobę. Także F. Knight uważał, że istnieje spójność zadań osoby realizującej działania i finansującej je. Wynika to również z założeń, co do działalności przedsiębiorcy ryzykującego kapitałem. J. Schumpeter miał w tej sprawie odmienny pogląd, oddzielając pojęcie kapitalisty od przedsiębiorcy, którego innowacyjność przynosi posiadaczowi kapitału (kapitaliście) zysk. Natomiast I. Kirzner zgodnie ze swoim postulatem widzenia przedsiębiorcy jako osoby szukającej okazji rynkowych wyklucza łączenie go z osobą właściciela. Uważając, że podstawową cechą, jaką jest „czujność” rynkowa, przyjmuje, że przedsiębiorcą może być osoba, która nie posiada kapitału, która wykorzystała nadarzającą się okazję rynkową w oparciu o te przesłanki, wyodrębnił on postawę tzw. „czystego przedsiębiorcy”. W drugiej połowie XX wieku, powstały koncepcje, które w mniejszym stopniu stawiały sobie za zadanie opracowanie nowego punktu widzenia przedsiębiorczości, ale bardziej skupiały się na łączeniu elementów istniejących poglądów w celu przystosowania rozważań teoretycznych do obserwowanej rzeczywistości. Taki cel miały koncepcja nieefektywności H. Leibensteina oraz koncepcja przedsiębiorcy M. Cassona. H. Leibenstein, w swojej koncepcji potraktował przedsiębiorczość jako odpowiedź na istnienie nieefektywności. Zakładał, że przestrzeń gospodarcza nie jest wykorzystywana w sposób optymalny. Uczestnicy gry rynkowej oceniając rzeczywistość podejmują decyzje w sposób subiektywny i dążą do maksymalizacji zysków i minimalizacji kosztów w danym momencie, przy konkretnych warunkach rynkowych. Rozwój rynków postrzegał jako proces charakteryzujący się ciągłym wzrostem entropii, który wyznacza obszar nieefektywności X. Wzrostowi entropii omawianego układu, a więc skali nieefektywności X, przeciwdziałają racjonalne działania przedsiębiorstw. Działania te uwidaczniają się w ciągłym poszukiwaniu luk w ekonomicznym obszarze możliwości rynkowych. Uważa się, że w świetle tej teorii podstawowym dążeniem przedsię82 D. Deakins, Enterpreneurship and Small Firms, Mc Graw-Hill Publishing Company, London 1996, s. 11.

54

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

biorców jest wysiłek, który zmierza do minimalizacji skali nieefektywności83. Koncepcja ta znajdowała również swoje oparcie w założeniu, że zespól cech osobowych przedsiębiorcy tworzy dla niego taką motywację do działania oraz umożliwia mu na tyle racjonalny i przenikliwy ogląd sytuacji, że jest on w stanie wykorzystać otaczająca go nieefektywność, widząc ukryte w niej szanse rynkowe. Przedsiębiorca występuje tutaj jako osoba „kompletująca nakłady”, która biorąc pod uwagę niedoskonałości rynku, wypełnia swoją propozycją rynkową istniejące w danym czasie luki na rynku. Aby móc wykorzystywać luki rynkowe, trzeba spełnić warunek, jakim jest zapewnienie dostatecznego poziomu rozpoznania popytu rynkowego i znajomość możliwości produkcji bądź świadczenia usług po kosztach, które umożliwią skuteczne konkurowanie. W ujęciu dynamicznym tak widzianego procesu działania przedsiębiorcy H. Leibenstein przypisuje mu zadanie ciągłej reakcji na wzrost entropii oraz poszukiwanie nowych rozwiązań w stale rozwijających się obszarach wiedzy. Przedsiębiorczość widziana w takim ujęciu jest podstawowym motorem napędzającym rozwój gospodarczy, a jej przejawem jest wypełnianie luk na rynku oraz kompletacja zasobów w celu uruchomienia nowej produkcji lub poprawy już prowadzonej (podobieństwo do funkcji przedsiębiorcy w ujęciu J. Schumpetera). Na tej podstawie wyróżnił dwa typy przedsiębiorczości: zrutynizowaną i innowacyjną84. H. Leibenstein, podobnie jak to uczynił J. Schumpeter, odżegnał się od czysto materialnych motywów w postępowaniu przedsiębiorcy. Poszukiwał ich także w cechach jego osobowości, preferencjach oraz unikaniu pewnych zachowań. Inne spojrzenie zostało zaprezentowane przez M. Casson'a, który utożsamiał przedsiębiorczość z podejmowaniem decyzji. Autor tej koncepcji widział przedsiębiorcę jako najważniejszą osobę w procesach gospodarczych, która w oparciu o swoją wiedzę podejmuje decyzje dotyczące alokacji lub realokacji zasobów85. Na zaufaniu do wiedzy, doświadczeniu i osobistej percepcji świata przedsiębiorcy opiera się przeświadczenie o trafności decyzji posiadacza powierzonego kapitału. Cechy te powinny być wspomagane odpowiednim dostępem do informacji, dzięki czemu można osiągnąć przewagę decyzyjną. M. Casson określił następujące warunki działania przedsiębiorcy86: 83 H. Leibenstein, Poza schematem homo economicus. Nowe podstawy mikroekonomii, PWN, Warszawa 1998, s. 5, 336, 348. 84 T. Kraśnicka, Koncepcja rozwoju..., op. cit., s. 44. 85 D. Deakins, Enterpreneurship..., op. cit., s. 92. 86 M. Casson, Enterpreneurship..., op. cit., s. 106-129.

55

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

 rynek, na którym działa przedsiębiorca odbiega od tradycyjnego modelu konkurencji doskonałej. Występujące różnice pomiędzy uczestnikami rynku są nie tylko widoczne w gustach i preferencjach, ale również w metodach alokacji dostępnych zasobów, limitowanych przede wszystkim dostępem do informacji,  podejmowanie decyzji rynkowych jest łatwiejsze, gdy dysponuje się szerszą informacją gospodarczą,  dozwolone jest podjęcie każdej decyzji rynkowej,  dostęp do rynków i aktywizacja działań są powiązane z kosztami transakcyjnymi. Decyzje podejmowane przez przedsiębiorcę wpływają na cząstkowe koordynowanie rynku i dopiero harmonizowanie wielu decyzji subiektywnie wpływających na strumień alokacji tworzy istniejącą sytuację. Alokacja zasobów zarządzanych przez przedsiębiorcę jest bardziej efektywna niż u innych ludzi, wynika to z założenia uprzywilejowanego dostępu do informacji. M. Casson określił przedsiębiorcę jako agenta zmiany, który podejmuje się zadania szukania ciągłych okazji w otoczeniu i reagowaniu na nie zmianami w układzie wykorzystywanych zasobów. Dla przedsiębiorcy działającego w warunkach rynkowych informacja jest dobrem podstawowym, dlatego też dużego znaczenia nabierają cechy związane z jej zdobywaniem i wykorzystywaniem podczas kształtowania zmian. Szczególnie dotyczy to umiejętności analitycznych, negocjacyjnych, zawierania kontraktów oraz podpisywania umów i porozumień. Przedstawione powyżej koncepcje akcentowały funkcje ekonomiczne, pełnione w ramach podejmowanych działań, koncentrowały się na różnych aspektach przedsiębiorczości. Wynikało to niewątpliwie z ogólnego rozwoju nauk ekonomicznych, sytuacji przedsiębiorstw w danym okresie historycznym, a także indywidualnych zapatrywań badaczy. Pomimo szerokiego i różnorodnego zakresu poglądów, wymienione koncepcje nie wyczerpują całego kontekstu znaczeniowego pojęcia przedsiębiorczości. Innym punktem widzenia jest spojrzenie na przedsiębiorczość z kierunku osobowościowego. Drugą grupę koncepcji stanowią poglądy, które utożsamiają przedsiębiorczość z cechami charakteru danej osoby i elementami jej osobowości. Ten nurt koncentruje się na psychospołecznych korzeniach przedsiębiorczości i próbuje przynieść odpowiedź na pytanie, jaki rys charakterologiczny jest typowy dla przedsiębiorcy. Przyjmuje się, że człowiekiem przedsiębiorczym jest osoba, która ma ducha inicjatywy, jest skora do załatwiania różnych 56

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

spraw, będąca osoba rzutką, zaradną i pomysłową87. K. Safin twierdzi, że osobę taką uosabia samodzielność, twórcze myślenie, gotowość do podejmowania ryzyka oraz niezależność. Natomiast G. Merdith wymienia takie cechy jak: pewność siebie, umiejętność podejmowania ryzyka, elastyczność, potrzebę osiągnięć i niezależności. Wielu współczesnych badaczy zajmujących się problematyką przedsiębiorczości wskazuje, że to działania obejmujące zarówno identyfikację, jak i ocenę i eksploatację szans na wprowadzenie nowych produktów i usług, a także organizowanie rynków, procesów oraz surowców w taki sposób, jaki dotychczas nie miał miejsca88. A ewolucja poglądów na temat przedsiębiorczości doprowadziła do jej postrzegania w szerszym wymiarze i poszukiwania metod zastosowania przedsiębiorczego działania, także w obszarze zarządzania publicznego i organizacji pozarządowych89. Obserwacja współczesnych trendów pozwala na stwierdzenie, że obserwujemy rozwój i rosnącą rolę przedsiębiorczości zarówno w wymiarze gospodarczym, jak i społecznym. Współczesna przedsiębiorczość ma również kluczowe znaczenie w przekształcaniu polskiej gospodarki w kierunku gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach.

2.3. Przedsiębiorca jako kreator i realizator działań przedsiębiorczych Przedsiębiorca w gospodarce rynkowej odgrywa rolę szczególną, która jednak jest trudna do wyjaśnienia i interpretacji. Wśród autorów wielu koncepcji nie ma zgodności co do zestawu cech, jakimi powinien wyróżniać się przedsiębiorca, to po dokonaniu analizy charakterystyk przedsiębiorcy, przedstawionych przez różnych uczonych, można uznać, że jest to osoba mająca następujące cechy:  elastyczna, umiejąca zaakceptować potrzebę ciągłych zmian, dobrze radząca sobie z niepewnością otoczenia;  kreatywna i innowacyjna, posiadająca skłonność do tworzenia nowych rozwiązań, a także wprowadzania ich w życie;

K. Safin, Zarządzanie małą firmą, AE im. O. Langego, Wrocław 2003, s. 23. S. Shane, A General Theory of Entrepreneurship: The individual-Opportunity Nexus, Edward Edgar Pub. Northampton 2003, s. 3. 89 J. Cieślik, Przedsiębiorczość, polityka, rozwój, Sedno, Warszawa 2014, s. 23. 87 88

57

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

 lubiąca samodzielnie decydować o swojej pracy;  ceniąca niezależność;  potrafiąca racjonalnie szacować prawdopodobieństwo powodzenia danego przedsięwzięcia, unikająca skłonności do działań hazardowych. Posiadająca umiarkowaną skłonność do podejmowania ryzyka;  potrafiąca wytrwale i ciężko pracować dla osiągnięcia zamierzonego celu;  charakteryzująca się wewnętrznym poczuciem kontroli, oznaczającym przekonanie, że wyniki jej działalności, odnoszone sukcesy czy porażki są głównie zdeterminowane jej postępowaniem, a nie wpływem czynników zewnętrznych;  posiadająca dużą potrzebę osiągnięć. Cechą wspólną, która pomimo wielu znaczących różnic w definiowaniu przedsiębiorcy, jego cech oraz motywów, które nim kierują jest fakt, iż przedsiębiorca nie jest biernym obserwatorem rzeczywistości. W wyniku swej działalności przedsiębiorca jest aktywnym uczestnikiem wydarzeń gospodarczych i zmienia świat. Niezależnie od tego, czy jest postrzegany jako innowator, czy jako osoba, która wyszukuje w otoczeniu okazji rynkowych, jest traktowany jako elita społeczna. Działalność przedsiębiorcy jest podstawą procesów gospodarczych i społecznych. Pojęcie „przedsiębiorca” w języku polskim w pracach naukowych pojawiło się na początku lat dwudziestych ubiegłego wieku. Wcześniej używano zapożyczonego z języka francuskiego pojęcia Anterprener, które w słowniku S.B. Lindego zostało zdefiniowane jako „podejmujący się czego, trzymający co na siebie, der Unternehmer”, a w Encyklopedyi powszechnej pod pojęciem Anterprener podano „biorący na siebie pewną pracę, utrzymanie jakiego zakładu, dostawy materiałów”90. W roku 1885 w Słowniku synonimów polskich pojawiło się słowo przedsiębiorstwo, „znaczące tyle, co francuski wyraz anterpretyza tj. włożenie kapitału czy w fabrykę, czy też w jaki zakład przemysłowy, w zamiarze otrzymania korzyści materialnych”91. W Anglii początkowo posługiwano się słowami: adventurer, projector i undertaker. Adventurer oznacza kupca, który prowadzi działalność związaną z pewnym stopniem ryzyka. Natomiast projector to pomysłodawca, projektodawca, człowiek lansujący różne towarzy90 S.B. Linde, Słownik języka polskiego, Lwów 1854, t1. s.21; za: A. Marcinkowski (red.), Kapitalizm po Polsku. Przedsiębiorca, Organizacja, Kultur, Księgarnia Akademicka, Kraków 1996, s. 71. 91 A.S. Krasiński, Słownik synonimów polskich, Kraków 1885, t1. s. 303; za: A. Marcinkowski, Kapitalizm …, op. cit., s.71.

58

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

stwa w celach spekulacyjnych. W tym znaczeniu niekiedy miało ono wyraz pejoratywny. Od XVIII w. najczęściej używa się słowa undertaker – które oznacza przedsiębiorcę lub (i) właściciela przedsiębiorstwa. W języku niemieckim słowo Unternehmer, oznacza zarówno przedsiębiorcę, jak i właściciela przedsiębiorstwa92. W Słowniku języka polskiego wydanym w roku 1998 przedsiębiorca został określony jako „człowiek, który prowadzi jakieś przedsiębiorstwo na własny rachunek, właściciel przedsiębiorstwa, fabrykant, przemysłowiec”93. W Wielkiej encyklopedii powszechnej z 1996 roku pojęcie przedsiębiorcy znalazło się w haśle „przedsiębiorczość”: „przedsiębiorcy, czyli organizatorzy produkcji i innowatorzy gotowi do podejmowania ryzyka, pełnią ważne funkcje w gospodarce: wprowadzają nowe wyroby na rynek i tworzą nowe rynki, odkrywają zasoby i rozwijają nowe technologie, reorganizują przedsiębiorstwa w nowy, twórczy sposób. To właśnie oni decydują o poziomie autonomicznych inwestycji (...), decydują o konkurencyjności gospodarki na rynku światowym, a przez to o poziomie bogactwa kraju. Przedsiębiorcy, oprócz naturalnego dążenia do osiągnięcia zysku, kierują się motywami, jak pragnienie niezależności, samorealizacji, urzeczywistnienia wizji”94. Pojęcie przedsiębiorcy przewija się w wielu nurtach teorii ekonomii i było przedmiotem zainteresowania wielu różnych koncepcji, które rozwinęły się na przestrzeni czasu. Różnorodność używanych definicji „przedsiębiorcy” wynikała z różnego zakresu analizy, jaką przeprowadzali poszczególni autorzy, jak również z prób dotarcia do „istoty” przedsiębiorczości. A. Marcinkowski przytacza dwanaście najczęściej spotykanych konceptualizacji roli przedsiębiorcy, wspominając jednocześnie autorów tych koncepcji. W tabeli 2.2 ukazano różnorodne treści, odnoszące się do pojęcia przedsiębiorcy. Również współcześni badacze wnieśli istotny wkład w naukę o przedsiębiorczości, definiując w nowy sposób rolę i zadania przedsiębiorcy. Ich prace wskazują, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorca ma do spełnienia ważną rolę. B. Piasecki zauważa jednak, że pomimo znacznego rozwoju teorii przedsiębiorczości nadal trudno jest dokonać objaśnienia roli przedsiębiorcy. U źródeł teorii przedsiębiorczości leżą teorie wartości, ceny, a przede wszystkim zysku, a określenie miejsca przedsiębiorcy w historii myśli eko92 F. Bławat, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, GTN, Gdańsk 2003, s. 13. 93 M. Szymczak (red.), Słownik języka polskiego, t. 2, PWN, Warszawa 1998, s. 924. 94 Wielka Encyklopedia Powszechna, PWN, t. 5, Warszawa 1996, s. 361.

59

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

nomicznej wymaga znalezienia powiązań pomiędzy kategorią zysku a przedsiębiorcą i przedsiębiorczością95. W tabeli 2.3 zestawiono koncepcje współczesnych badaczy, odnoszące się do pojęcia przedsiębiorcy. Tabela 2.2. Definicje roli przedsiębiorcy Treść koncepcji

Rzecznicy koncepcji

Przedsiębiorca jako osoba podejmująca ryzyko i działająca w warunkach niepewności

R. Cantillon, H. von Mangoldt, J.S. Mill., F. Knight, L. von Mises, G.L.S. Shackle A. Smith, A.C. Pigou, L. von Mises

Przedsiębiorca jako dostarczyciel kapitału finansowego Przedsiębiorca jako innowator Przedsiębiorca jako „przywódca” przemysłowy Przedsiębiorca jako użytkownik czynników produkcji Przedsiębiorca jako decydent

Przedsiębiorca jako rozjemca (arbitrageur) Przedsiębiorca jako manager lub nadzorca Przedsiębiorca jako organizator lub koordynator zasobów ekonomicznych Przedsiębiorca jako osoba dokonująca alokacji zasobów w celu ich alternatywnego wykorzystania Przedsiębiorca jako właściciel Przedsiębiorca jako zleceniobiorca (contrakor)

N. Baudeau, J. Bentham, W. Sombart, M. Weber, J. Schumpeter J.B. Say, F. Walker, A. Marshall, W. Sombart, M.Weber, J. Schumpeter J.M. Keyns R. Cantillon, A. Marshall, C. MMenger, J.M. Keyns, G.L.S. Shackle, I. Kirzner R. Cantillon, I. Kirzner J.B. Say, A. Marshall J.B. Say, J.S. Mill, A. Marshall I. Kirzner

F. von Wieser, A.C. Pigou J. Bentham

Źródło: A. Marcinkowski, Kapitalizm po Polsku. Przedsiębiorca, Organizacja, Kultura, Księgarnia Akademicka, Kraków 1996, s. 73.

95

60

B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma, UŁ, Łódź 1997, s. 13.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Tabela 2.3. Współczesne definicje roli przedsiębiorcy Treść koncepcji przedsiębiorcy

Autor koncepcji

Osoba energiczna, podejmująca umiarkowane ryzyko Osoba maksymalizująca okazję Osoba podejmująca inicjatywę, organizująca określone socjoekonomiczne mechanizmy i akceptująca ryzyko upadku Osoba, którą odmiennie definiują ekonomiści, psychologowie, ludzie biznesu i politycy Intraprzedsiębiorca, osoba będąca przedsiębiorcą w obrębie już istniejących dużych korporacji Osoba, która podejmuje działania objęte mianem przedsiębiorczości; ktoś, kto organizuje i prowadzi działalność gospodarczą oraz podejmuje ryzyko Ten, który zarządza przedsiębiorstwem jako całością, niezależnie od jego wielkości, charakteru działalności, formy prawnej, jego organizacji i innych czynników różnicujących przedsiębiorstwa Osoba zajmująca się działalnością gospodarczą, która odkrywa potencjalnie zyskowne możliwości, organizuje i kieruje przedsięwzięciami mającymi produktywny charakter Człowiek aktywny i ekspansywny, który tworzy przedsiębiorstwo lub obejmuje nad nim kontrolę, który dostrzega sprzyjające interesom okazje i wykorzystuje je oraz jest siłą motoryczna zmian i postępu w gospodarce

McClellnad, 1961 Ducker, 1994 Shaper, 1975 Vesper, 1980 Pionchot,198396 R. Griffin97 St. Sudoł98 J. Penc99 T. Kraśnicka100

Źródło: opracowanie własne na podstawie pozycji wymienionych w przypisach.

Wyniki wielu badań prowadzonych nad cechami osobowości i specyfiką działania przedsiębiorców nie doprowadziły jednak do powstania jednolitej koncepcji pozwalającej na wyjaśnienie przyczyn podjęcia przez jednostki decyzji o założeniu własnej firmy i czynników umożliwiających odniesienie sukcesu. Trzeba jednak wskazać, że istotnymi czynnikami są: motywacja osiągnięć, umiejscowienie poczucia kontroli i skłonność do podejmowania umiarkowa96 R.D. Hirich, M.P. Peters, Establishing of New Business Venture Unit within a Firm, “Journal of Business Venturing” 1986, vol.1(3), s. 19, (cyt. za:) B. Piasecki, Przedsiębiorczość..., op. cit. s. 13. 97 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 731. 98 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOIK, Toruń 2002, s. 32. 99 J. Penc, Leksykon biznesu, Placet, Warszawa1997, s. 349. 100 T. Kraśnicka, Przedsiębiorstwo jako obiekt zarządzania [w:] H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 1999, s. 98.

61

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

nego ryzyka101. Pojęcie przedsiębiorcy jest nierozerwalnie związane z przedsiębiorczością. Przedsiębiorca jest bowiem podmiotem przedsiębiorczości, który podejmuje działania objęte tym mianem. Konieczne jest rozpatrywanie tych obu pojęć łącznie, ponieważ sposób postrzegania i definiowania przedsiębiorcy jest zdeterminowany sposobem interpretowania przedsiębiorczości.

2.4. Pojęcie i cechy przedsiębiorstwa. Firma a przedsiębiorstwo Literatura przedmiotu dostarcza wielu definicji przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że jest ono przedmiotem zainteresowania różnych dyscyplin. S. Sudoł uważa, że : „przedsiębiorstwo jest jednostką (podmiotem) prowadzącą, motywowaną chęcią uzyskania korzyści majątkowych, działalność gospodarczą, mającą na celu zaspokajanie potrzeb innych podmiotów życia społecznego poprzez wytwarzanie produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta prowadzona jest samodzielnie na ryzyko właściciela lub właścicieli102. Powyższa definicja jest jedną z najlepiej oddających istotę przedsiębiorstwa. Wskazuje ona na zarobkowy cel oraz produkcyjny charakter przedsiębiorstwa. Rozwijając ją nieco, można stwierdzić, że przedsiębiorstwo to organizacja gospodarcza pod jednolitym zarządem, wyodrębniona pod względem prawnym, ekonomicznym, techniczno-produkcyjnym i organizacyjnym, której celem jest prowadzenie określonej działalności gospodarczej na rachunek i ryzyko przedsiębiorcy. Jest to więc określona struktura zasobów rzeczowych, finansowych, ludzkich, naturalnych oraz wiedzy i wszelkiego rodzaju wartości niematerialnych, służąca prowadzeniu działalności gospodarczej. Istotę i charakter kategorii przedsiębiorstwa określają jego cechy, do których zaliczamy: a) prowadzenie działalności gospodarczej z celem zarobkowym, b) długotrwały charakter działalności przedsiębiorstwa, c) działanie w imieniu, na rachunek i na ryzyko przedsiębiorcy, d) odrębność (podmiotowość) prawna przedsiębiorstwa, przekazana mu przez przedsiębiorcę, 101 B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 124. 102 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 36.

62

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

e) odrębność organizacyjna i jednolitość kierownictwa, f) samodzielność ekonomiczna, w tym:  majątkowa – przedsiębiorstwo działa w oparciu o kapitały wydzielone przez przedsiębiorcę;  dochodowa – przedsiębiorstwo uzyskuje ściśle określone, rejestrowane dochody;  decyzyjna – określone prawem organy przedsiębiorstwa podejmują w granicach tegoż prawa samodzielne decyzje o jego działalności, w tym także o gospodarowaniu majątkiem i wykorzystywaniu dochodów, g) samodzielność techniczno-produkcyjna i terytorialna (siedziba i miejsce prowadzenia działalności. We współczesnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw niektórych z wyżej wymienionych cech przedsiębiorstwa nie można traktować w sposób absolutny. Na przekład odrębność techniczno-produkcyjna ma, w dobie ogromnego zakresu współpracy i kooperacji przedsiębiorstw w każdym niemal możliwym zakresie, o wiele mniejsze znaczenie, a działalność przedsiębiorstw ma charakter sieciowy, czasami określany jako wirtualny. Również istotne ograniczenia dotyczą samodzielności ekonomicznej współczesnego przedsiębiorstwa ze względu na takie zjawiska jak akcjonariat, będący dominującą formą własności przedsiębiorstw dużych i bardzo dużych, ogromny zakres finansowania rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstw kapitałami obcymi, a także korzystanie z różnych zasobów poza prawem własności, np. szerokie korzystanie z leasingu różnorodnych składników majątkowych, w tym także nieruchomości. Także problem ryzyka prowadzenia działalności przedsiębiorstwa jest dziś inaczej widziany. Nie ogranicza się ono jedynie, jak do niedawna uważano, wyłącznie do właścicieli przedsiębiorstw, ale także do innych podmiotów związanych z jego działalnością czy też mających istotne interesy z tą działalnością związane. Znajduje to wyraz w takich współczesnych teoriach przedsiębiorstwa jak teoria społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa czy teoria tzw. interesariuszy (stakeholders). Chodzi po pierwsze o interesariuszy wewnętrznych, do których oprócz właścicieli zaliczamy osoby zarządzające (menedżerów) i pracowników oraz także pewne węższe, specyficzne dla danego przedsiębiorstwa grupy interesów, np. kadra inżynieryjno-techniczna,

63

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

związkowcy itp.103 Ponadto występuje cały szereg podmiotów zainteresowanych przedsiębiorstwem w jego otoczeniu takich jak: klienci, konkurenci, dostawcy, banki, władze lokalne i różne inne podmioty i środowiska. W praktyce gospodarczej funkcjonuje także pojęcie zakładu. Jest ono w mowie potocznej traktowane często jako synonim słowa „przedsiębiorstwo” lecz w swej istocie są to pojęcia o innym zakresie znaczeniowym104. Otóż zakład (filia) jest to kategoria jedynie organizacyjna i terytorialna, zaś przedsiębiorstwo to kategoria przede wszystkim ekonomiczna i prawna. W związku z powyższym możemy zatem przyjąć, iż zakładem jest struktura podobna do przedsiębiorstwa, posiadająca część jego cech, z wyjątkiem podmiotowości prawnej, samodzielności ekonomicznej oraz ryzyka prowadzenia działalności. Przedsiębiorstwo może być pojedynczym zakładem bądź strukturą wielozakładową. Zakłady przedsiębiorstwa wielozakładowego mogą być od siebie terytorialnie oddalone lub mogą występować także na jednym terenie, przy określonym wyodrębnieniu organizacyjnym. Pojęciem niejednokrotnie używanym jako synonim pojęcia przedsiębiorstwa jest pojęcie firmy. Otóż jest to szerokie i trochę dowolne rozumienie tego pojęcia.105 W wąskim i bardziej precyzyjnym rozumieniu firma to nazwa, pod którą działa przedsiębiorca i w którą jest wyposażone jego przedsiębiorstwo. W bardzo wielu przypadkach firma, pod którą działa, dane przedsiębiorstwo stanowi podstawową wartość niematerialną, na której opiera się długookresowa, trwała pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Bywa tak, że firma jest elementem trwalszym od samego przedsiębiorstwa i przedsiębiorcy. Wydaje się jednocześnie, że utożsamianie pojęcia firmy i pojęcia przedsiębiorstwa jest poważnym błędem, zarówno w praktycznym, jak i teoretycznym wymiarze. Ze względu na wyżej wspomnianą trwałość firmy jako niematerialnego elementu identyfikującego przedsiębiorstwo, a często także jego produkty, pojawia się często oderwanie firmy od przedsiębiorcy, który ją stworzył. Na przykład w procesach zmian własnościowych przedsiębiorstw, firma jako istotny element wartości przedsiębiorstwa i czynnik jego konkurencyjności, „idzie” za przedsiębiorstwem i nowym właścicielem.

103 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław, 2001, s. 54-55. 104 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy…, op. cit. s. 41. 105 Por. T. Gruszecki, Przedsiębiorca..., op. cit., s. 49.

64

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

2.5. Cele działalności współczesnego przedsiębiorstwa Jest oczywiste, że każde przedsiębiorstwo, podobnie jak każda inna organizacja, działa w imię określonego celu (celów) swej działalności. Brak wyraźnego celu albo ich zbyt duża ilość, a także nadmierna zmienność, mogą być przyczyną niskiej efektywności działalności przedsiębiorstwa106. Cel działalności przedsiębiorstwa jest to określony jego stan bądź wynik działalności przed nim postawiony. Podstawowe cele działalności przedsiębiorstwa są stawiane przed nim przez przedsiębiorcę, to jest właściciela. Cele te można nazwać naturalnymi i zalicza się do nich głównie osiąganie zysku bądź satysfakcjonującej stopy zwrotu z zainwestowanego przez przedsiębiorcę (inwestora) kapitału. Naturalnymi celami działalności przedsiębiorstw są także przetrwanie i rozwój. Są to cele istotne z punktu widzenia przedsiębiorcy, ale także z punktu widzenia innych grup podmiotów zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa, głównie zaś kadry zarządzającej i pracowników. Są to główni, obok właścicieli przedsiębiorstwa, aktorzy gry, którą jest funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem można ponadto wyróżnić:  cele ilościowe bądź jakościowe,  cele wymierne i niewymierne,  cele jednostkowe bądź tzw. wiązki celów,  cele operacyjne, taktyczne i strategiczne,  cele syntetyczne i cząstkowe, inaczej ogólne bądź odcinkowe. W niniejszym rozdziale książki mówimy przede wszystkim o głównych bądź strategicznych celach działalności przedsiębiorstwa. Należy jednak zauważyć, że dla realizacji tych celów, a także utrzymywania stałej konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, niezmiernie ważne jest realizowanie celów operacyjno-taktycznych oraz cząstkowych. Cele te niejednokrotnie mają bardzo istotne znaczenie dla realizacji celów o charakterze strategicznym. Są to bardzo często zadania w zakresie inwestycji, nowych technologii, wdrażania nowych produktów, wchodzenia na nowe rynki, rozwoju kadry i inne, mające niekiedy kluczowe znaczenie na drodze realizacji celów strategicznych i osiągania przez przedsiębiorstwo dobrych wyników syntetycznych działalności w długim okresie czasu. 106

S. Sudoł, Przedsiębiorstwo..., op. cit., s. 64. 65

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

We współczesnych warunkach funkcjonowania gospodarki rynkowej, nazywanej kapitalizmem inwestorskim, podstawowym celem działalności przedsiębiorstw jest wzrost wartości przedsiębiorstwa, rozumianej jako jego wartość rynkowa, wartość jego aktywów czy też tzw. wartość dla akcjonariuszy, która według Rappaporta jest różnicą pomiędzy wartością rynkową przedsiębiorstwa (np. wartością rynkową spółki ) a wartością kapitałów obcych zaangażowanych w to przedsiębiorstwo107. Na bazie tak rozumianej wartości przedsiębiorstwa i wartości dla akcjonariuszy powstała kategoria ekonomicznej wartości dodanej (EVA) jako jednocześnie celu działalności współczesnego przedsiębiorstwa, a także miernika ekonomicznych wyników tej działalności. Z celami działalności przedsiębiorstwa wiąże się także pojęcie misji przedsiębiorstwa, która jest w stosunku do celów działalności przedsiębiorstwa podstawą ich określania, a przez którą rozumie się na ogół deklarowany i realizowany przez przedsiębiorstwo w dłuższym okresie czasu cel służący jego otoczeniu. Tak więc misja przedsiębiorstwa jest to zestaw wartości akcentujących szczególną rolę danego przedsiębiorstwa wobec otoczenia, a tym samym uzasadniających istnienie i działalność danego przedsiębiorstwa108. Realizacja misji przedsiębiorstwa prowadzi do zaspokajania ważnych potrzeb jego klientów, a także potrzeb i zadań występujących w szerszym wymiarze otoczenia społecznego. Działalność przedsiębiorstwa pozbawiona tak rozumianej misji może się okazać jedynie krótkotrwałym biznesem, pozbawionym szans na dłuższe przetrwanie. Określenie misji przedsiębiorstwa jest jednym z podstawowych elementów kształtujących strategię przedsiębiorstwa. Z misją przedsiębiorstwa koresponduje jego wizja jako pewien obraz przyszłości przedsiębiorstwa, możliwych do osiągnięcia wyników i kierunków jego rozwoju. Wizja przedsiębiorstwa nie powinna być w żadnym razie utopią, lecz realnym opisem jego przyszłości, roli w otoczeniu i stanowić element tzw. zarządzania wizjonerskiego.

107

P. Urbanek, Nadzór korporacyjny a wynagrodzenia menedżerów, Wyd. UŁ, Łódź 2005,

s. 108. 108 J. Kortan, Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 177.

66

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

2.6. Typologia przedsiębiorstw W rzeczywistości gospodarczej mamy do czynienia z dużym bogactwem form, rodzajów i charakteru działalności przedsiębiorstw. Stąd występują różnorodne klasyfikacje przedsiębiorstw, składające się na ich typologię. Jest to o tyle ważny problem, że istnieją pewne istotne różnice w zarządzaniu różnymi typami i formami przedsiębiorstw. Pierwszą jest klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na ich własność. Z tego punktu widzenia można wyróżnić następujące grupy przedsiębiorstw:  przedsiębiorstwa państwowe,  przedsiębiorstwa samorządów terytorialnych,  przedsiębiorstwa spółdzielcze,  przedsiębiorstwa prywatne,  przedsiębiorstwa o własności mieszanej. Własność przedsiębiorstwa dotyczy głównie i bezpośrednio przedsiębiorcy, niezależnie od tego, kim jest osoba przedsiębiorcy. Własność ta w sensie prawnym może przybierać różne formy i podlegać różnym regulacjom prawnym, na ogół o randze ustawowej. Wśród przedsiębiorstw prywatnych dość dużą, choć formalnie niewyodrębnianą i statystycznie niezidentyfikowaną grupę, stanowią przedsiębiorstwa rodzinne. Kolejną klasyfikacją jest klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na formę własności, lub inaczej ze względu na formę prawno-organizacyjną przedsiębiorcy. Wyróżniamy tu zatem:  przedsiębiorstwa państwowe,  jednoosobowe spółki skarbu państwa,  przedsiębiorstwa spółdzielcze,  przedsiębiorstwa spółek,  przedsiębiorstwa jednostkowe (jednego właściciela),  przedsiębiorstwa stowarzyszeń i fundacji,  przedsiębiorstwa komunalne. Przedsiębiorstwa państwowe w sensie formalnym stanowią tzw. własność skarbu państwa, będąc albo przedsiębiorstwem państwowym działającym na podstawie ustawy o przedsiębiorstwie państwowym z 25 września 1981 roku, albo tzw. jednoosobową spółką skarbu państwa działającą na podstawie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwo67

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

wych z dnia 30 sierpnia 1996 roku oraz kodeksu spółek handlowych. Ta druga forma przedsiębiorstwa państwowego stanowi dostosowanie ram prawnych działalności przedsiębiorstw państwowych do wymagań rynku i efektywności ekonomicznej, a także jest traktowana jako forma przejściowa przed prywatyzacją przedsiębiorstw metodami kapitałowymi. Przedsiębiorstwa spółdzielcze są własnością spółdzielni, które są zrzeszeniami członków dążących do zaspokajania potrzeb spółdzielców i uzyskiwania nadwyżki finansowej. Działają one w oparciu o prawo spółdzielcze. Spółki są co do zasady formą przedsiębiorstw prywatnych. Mogą być one jednak spółkami z udziałem podmiotów instytucjonalnych, spółkami skarbu państwa jednoosobowymi i z udziałem skarbu państwa, także podmiotami o mieszanym charakterze własności. Kodeks spółek handlowych przewiduje sześć form spółek, w tym cztery osobowe (jawna, partnerska, komandytowa i komandytowo-akcyjna) i dwie kapitałowe (z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjna). Ich dokładniejsza charakterystyka znajdzie się w następnym rozdziale książki. Specyficzną formą jest spółka cywilna, ujęta w kodeksie cywilnym, która jednakże nie posiada statusu przedsiębiorcy w prawie polskim i europejskim i jest formą prowadzenia działalności gospodarczej wspólnie przez niezależnych prawnie przedsiębiorców. Kolejną, najczęściej występującą formą przedsiębiorstw prywatnych są przedsiębiorstwa jednostkowe (jednoosobowe), to znaczy będące własnością jednej osoby fizycznej. Działalność indywidualnych przedsiębiorców odbywa się na podstawie ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z 2 lipca 2004 roku. Przedsiębiorstwa stowarzyszeń i fundacji działają w oparciu o ustawę o stowarzyszeniach i ustawę o fundacjach i wchodzą w skład ich struktur, chyba że stowarzyszenie lub fundacja są udziałowcem w spółce albo założycielem innego podmiotu, np. szkoły wyższej. Przedsiębiorstwa komunalne mają najczęściej charakter przedsiębiorstw użyteczności publicznej, zaspokajających potrzeby komunalne i zbiorowe społeczności lokalnych i są własnością danego samorządu terytorialnego. Ich działalność regulują ustawy o samorządzie lokalnym i o przedsiębiorstwach komunalnych. Obecnie własność przedsiębiorstw komunalnych w Polsce przybrała formę spółek, tzw. spółek komunalnych (przeważnie spółek z ograniczoną odpowiedzialnością). Powyższa klasyfikacja przedsiębiorstw uwzględnia w możliwie najszerszym stopniu różnorodność form własności przedsiębiorstw, która występu68

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

je głównie w warunkach tzw. społecznej gospodarki rynkowej oraz w gospodarkach przechodzących transformację systemową. W gospodarkach liberalnych, całkowicie opartych na prywatnej własności przedsiębiorstw, przedsiębiorstwa państwowe i spółki skarbu państwa mogą nie występować. Kolejną klasyfikacją jest klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na przedmiot działalności, wyróżniająca:  przedsiębiorstwa produkcyjne,  przedsiębiorstwa handlowe,  przedsiębiorstwa usługowe,  przedsiębiorstwa o mieszanym przedmiocie działalności. Szczegółowe rodzaje działalności zawiera polska i europejska klasyfikacja działalności gospodarczej, istotna w szczególności w momencie zakładania przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa o mieszanym charakterze działalności stanowią coraz liczniejszą grupę przedsiębiorstw. Wiąże się to zarówno z procesami tzw. integracji pionowej w działalności przedsiębiorstw, jak również ogromnym jej rozkooperowaniem, aż do wirtualizacji działalności. Coraz częściej jest bowiem tak, że przedsiębiorstwo produkcyjne staje się coraz bardziej usługowym, bowiem coraz częściej znane firmy są kreatorami produktów i ich dostarczycielami, zaś produkcja i logistyka są zlecane innym przedsiębiorstwom. W ten sposób tworzą się struktury sieciowe. Wśród przedsiębiorstw usługowych coraz liczniej występują przedsiębiorstwa obsługujące inne przedsiębiorstwa (firmy logistyczne, leasingowe, ochrony, usług finansowo-księgowych, doradcze i inne). Kolejną klasyfikacją jest klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na ich wielkość. Wyróżnia się w niej podział na przedsiębiorstwa małe, średnie i duże. Dodatkowo wśród przedsiębiorstw małych wyróżnia się mikroprzedsiębiorstwa, zatrudniające poniżej dziesięciu pracowników oraz w grupie dużych przedsiębiorstwa wielkie, na ogół o międzynarodowym bądź globalnym zasięgu. Wielkość przedsiębiorstw dla potrzeb tej klasyfikacji mierzona jest liczbą pracowników oraz wartością sprzedaży i wartością aktywów wyrażonych w walucie europejskiej, przeliczanych ewentualnie na waluty krajowe. Mikroprzedsiębiorstwa to takie, które zatrudniają do 9 pracowników łącznie z pracującym właścicielem (w przeliczeniu na pełne etaty), zaś wartość sprzedaży i wartość aktywów nie przekroczyły równowartości 2 mln euro. Przedsiębiorstwo małe, to takie, które zatrudnia poniżej 50 pracowników, zaś wartość jego sprzedaży i wartość aktywów nie przekroczyły rów69

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

nowartości 10 mln euro. Przedsiębiorstwa średnie to takie, które zatrudniają poniżej 250 pracowników, zaś wartość ich sprzedaży nie przekracza równowartości 50 mln euro, a wartość aktywów 43 mln euro. Nie jest podawana żadna formalna granica określona dla przedsiębiorstw wielkich. Następną klasyfikacją jest klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na stopień koncentracji ich struktury wyróżniająca:  przedsiębiorstwa jednozakładowe,  przedsiębiorstwa wielozakładowe,  przedsiębiorstwa sieciowe. W każdym z powyższych przypadków może mieć miejsce różny stopień centralizacji bądź decentralizacji zarządzania tymi przedsiębiorstwami, jak również liczebność ich jednostek wewnętrznych i stopień ich terytorialnego rozczłonkowania. Przedsiębiorstwa można też klasyfikować ze względu na formy lub trwałość połączeń między nimi. Wyróżnia się tzw. trwałe i nietrwałe formy połączeń przedsiębiorstw. Do trwałych form połączeń zaliczamy takie, które mają charakter kapitałowy (własnościowy) i gdzie przedsiębiorstwa wchodzące w ich skład tracą samodzielność prawną i ekonomiczną. Są to takie formy jak: trusty, koncerny, konglomeraty, będące wynikiem zarówno dobrowolnych (fuzje) jak i niekoniecznie dobrowolnych połączeń przedsiębiorstw (przejęcia). Występują też względnie trwałe połączenia prawnie niezależnych przedsiębiorstw w ramach struktur holdingowych oraz w grupach kapitałowych, mające na ogół koncernowy lub konglomeratowy charakter. Koncern to struktura silnie związanych między sobą w sensie produktowym i technologicznym przedsiębiorstw, powiązanych pionowo i poziomo, to znaczy na zasadzie albo integracji kolejnych faz wytworzenia produktu albo wytwarzania produktów o podobnym charakterze, np. w ramach danej branży. Konglomeratem jest z kolei struktura luźno powiązanych ze sobą lub wcale niepowiązanych technologicznie i produktowo przedsiębiorstw, działających w obszarze różnych produktów i na różnych rynkach. Konglomeraty funkcjonują najczęściej w formie grup kapitałowych i holdingów finansowych. Koncerny często działają z kolei jako tzw. holdingi operacyjne. Do nietrwałych form połączeń zaliczamy takie jak: zrzeszenia przedsiębiorstw branżowe lub terytorialne, wspólnoty interesów, alianse strategiczne. Szczególnie charakterystycznymi współcześnie formami o ogromnym znaczeniu dla rozwoju przedsiębiorstw są alianse strategiczne. 70

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Zarówno trwałe, jak i nietrwałe formy połączeń przedsiębiorstw stanowią wyraz tzw. zewnętrznego rozwoju przedsiębiorstwa, o czym będzie mowa w dalszych częściach książki. Można też wymienić klasyfikację przedsiębiorstw ze względu na stopień ich umiędzynarodowienia (internacjonalizacji). Można tu z dużym uproszczeniem wymienić następujące grupy przedsiębiorstw109:  przedsiębiorstwa krajowe – oparte na krajowym kapitale, kupujące zasoby i sprzedające produkty we własnym kraju;  przedsiębiorstwo międzynarodowe – zlokalizowane w jednym kraju, lecz kupujące część zasobów i sprzedające część produktów poza jego granicami, niekiedy też oparte częściowo na kapitale z innego kraju;  przedsiębiorstwo wielonarodowe – uczestniczące w obrocie rynkowym i finansowym na rynkach międzynarodowych, oparte często na międzynarodowych kapitałach, oferujące na ogół produkty dostosowane do danego rynku;  przedsiębiorstwo globalne – będące korporacją o ogólnoświatowym zasięgu, obecne i identyfikowalne na wszystkich rynkach światowych, oparte na globalnych kapitałach, przekraczających granice państw i kontynentów, oferujące przeważnie jednolity, zestandaryzowany produkt na różnych rynkach. Przedstawiona tu typologia przedsiębiorstw wskazuje na ogromne bogactwo rodzajów, form, wielkości i innych cech przedsiębiorstw. Pokazuje to dużą złożoność problematyki przedsiębiorstw zarówno w obszarze teorii, jak również praktyki ich funkcjonowania.

Literatura Adamczyk W. (1996), Przedsiębiorczość: próba systematyki, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Bławat F. (2003), Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości i praktyce małych firm, GTN, Gdańsk. Casson M. (1995), Enterpreneurship and Businnes Culture, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot. Churchill N., Levis V. (1983), The five stages of Small Business Growth, „Harvard Businnes Reviev”, May-June. Cieślik J. (2014), Przedsiębiorczość, polityka, rozwój, Sedno, Warszawa. Deakins D. (199), Enterpreneurship and Small Firms, Mc Graw-Hill Publishing Company, London.

109

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, 1999, s. 168. 71

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami Drucker P.F. (1992), Innowacje i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa. Drucker P.F. (2004), Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio Emka, Warszawa. Frey R.F. (1993), Enterprenaurship: A Planing Approach, West Publishing Comapany. Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Glinka B. (2008), Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, PWE, Warszawa. Godziszewski B., Haffer M., Stankiewicz M.J. i inni (2011), Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa. Griffin R.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Griffin R.W. (1999), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Gruszecki T. (1994), Przedsiębiorca w teorii ekonomii, Cedor, Warszawa. Gruszecki T. (2002), Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Hisrich R.D., Peters M.P. (1986), Establishing of New Business Venture Unit within a Firm, „Journal of Business Venturing”, vol.1/3. Hisrich R.D., Peters M.P. (1992), Entrepreneurship. Starting, Developing and Managing a New Enterprise, 2nd. Ed., IRWING, Boston. Kortan J. (red.) (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Krasiński A.S. (1885), Słownik synonimów polskich, Kraków. Kraśnicka T. (2002), Koncepcja rozwoju przedsiębiorczości ekonomicznej i pozaekonomicznej. Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. Kraśnicka T. (1999), Przedsiębiorstwo jako obiekt zarządzania, [w:] Bieniok H.(red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice. Leibenstein H. (1998), Poza schematem homo economicus. Nowe podstawy mikroekonomii, PWN, Warszawa. Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Linde S.B. (1854), Słownik języka polskiego, Lwów. Marcinkowski A. (red.) (1996), Kapitalizm po Polsku. Przedsiębiorca, organizacja, kultura, Księgarnia Akademicka, Kraków. Penc J. (1997), Leksykon biznesu, Placet, Warszawa. Piasecki B. (1997), Przedsiębiorczość i mała firma, UŁ, Łódź. Robbins. St. P., DeCenzo D. (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa. Safin K. (2003), Zarządzanie małą firmą, AE im. O. Langego, Wrocław. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa. Shane A. (2003), A General Theory of Entrepreneurship: The individual-Opportunity Nexus, Edward Edgar Pub, Northampton. Sudoł S. (2005), Niektóre problemy dotyczące przedsiębiorstwa jako instytucji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1/2005. Sudoł S. (2008), Przedsiębiorczość – jej pojmowanie, typy i czynniki ją kształtujące, „Problemy Zarządzania”, nr 2/2008 (20), Warszawa 2008. 72

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Sudoł S. (2002), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Szymczak M. (red.) (1998), Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa. Targalski J. (2003), Przedsiębiorczość i zarządzanie, C.H. Beck, Warszawa. Timmons J. (1990), New Venture Creation, IRVIN, Boston. Urbanek P. (2005), Nadzór korporacyjny a wynagrodzenia menedżerów, Wyd. UŁ, Łódź. Wielka Encyklopedia Powszechna PWN (1996), Warszawa.

73

Rozdział 3. ORGANIZACYJNO-PRAWNE FORMY DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW 3.1. Istota formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa Pojęcie formy organizacyjno-prawnej przypisuje się w literaturze przeważnie przedsiębiorstwu, choć, jak to już zaznaczono w poprzednim rozdziale książki przy okazji omawiania typologii przedsiębiorstw, forma organizacyjno-prawna dotyczy przedsiębiorcy, a nie przedsiębiorstwa. System prawny każdego państwa kreuje różnorodne formy prowadzenia działalności gospodarczej. Stąd w literaturze najczęściej mowa jest o formach organizacyjnoprawnych przedsiębiorstw. Działalność gospodarcza prowadzona jest także w ramach jednostek niebędących przedsiębiorstwami, na przykład w zakładach budżetowych, które nie są przedsiębiorstwami1. Forma organizacyjno-prawna stanowi prawną podstawę utworzenia przedsiębiorstwa poprzez to, że określa ona2:  wymagania założycielskie, strukturę władzy, odpowiedzialność,  zakres ochrony interesów państwa, społeczeństwa, właścicieli, pracowników, pożyczkodawców i innych kontrahentów przedsiębiorstwa. Forma organizacyjno-prawna jest ustanawiana w momencie zakładania przedsiębiorstwa, jednakże w toku jego działalności i rozwoju bywa niekiedy zmieniana, przy czym zmiany te wynikać mogą zarówno z potrzeb rozwojowych przedsiębiorstwa, jak i z różnorodnych przyczyn stojących po stronie przedsiębiorcy, takich jak zmiany składu podmiotowego, struktury własności, restrukturyzacja zadłużenia, odejście właściciela itp.3.

1 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław, 2001, s. 69. 2 J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 110. 3 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 104.

74

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

przedsiębiorcy, takich jak zmiany składu podmiotowego, struktury własności, restrukturyzacja zadłużenia, odejście właściciela itp.112. Odpowiednio duża różnorodność form organizacyjno-prawnych oraz swoboda ich wyboru mają istotny wpływ na ich dostosowanie do specyfiki, skali i ewentualnych innych wymagań danej działalności gospodarczej, a także uwarunkowań po stronie przedsiębiorcy. Warto jednakże zaznaczyć, że w odniesieniu do niektórych rodzajów działalności gospodarczej system prawny może niekiedy narzucać określoną formę organizacyjno-prawną. Tak jest na przykład w polskim prawie gospodarczym w odniesieniu do przedsiębiorstw sektora finansowego, gdzie odpowiednie ustawy, na przykład ustawa Prawo bankowe, wyraźnie określają, w jakiej formie prawnej winna się odbywać prowadzona przez nie działalność (jest nią w tym przypadku forma spółki akcyjnej). Z całą mocą pragniemy tu podkreślić, że forma organizacyjno-prawna dotyczy jednak w pierwszym rzędzie przedsiębiorcy, a dopiero w konsekwencji dotyczy ona przedsiębiorstwa. Dlatego też przez formę organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa rozumieć będziemy sposób zorganizowania przedsiębiorcy prowadzącego przedsiębiorstwo, określony przez obowiązujące prawo, wyrażający formę i strukturę kapitału przedsiębiorstwa, zakres przedmiotowy i podmiotowy odpowiedzialności za jego działalność, strukturę władzy i zarządzania. Wielość form organizacyjno-prawnych przedsiębiorców zostanie przedstawiona w dalszej części rozdziału. W tym miejscu należy zauważyć, iż z pewnego istotnego dla zarządzania przedsiębiorstwem punktu widzenia wszystkie rodzaje przedsiębiorców można podzielić na dwie zasadnicze grupy, a mianowicie: przedsiębiorcy korporacyjni, pozostali przedsiębiorcy. Przedsiębiorcami korporacyjnymi są przedsiębiorcy, którzy w pewnym sensie mają charakter instytucjonalny, to znaczy posiadają osobowość prawną i działają w formie spółki kapitałowej, często publicznej i o rozdrobnionym akcjonariacie. Można do tych przedsiębiorców zaliczyć spółki skarbu państwa (także jednoosobowe), bowiem pośrednio stanowią one własność społeczną, a ponadto najczęściej podlegają one przekształceniom własnościowym w kierunku prywatnych podmiotów korporacyjnych. Ważnymi cechami przedsiębiorców i przedsiębiorstw korporacyjnych są także: wyraź-

112 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2006, s. 104.

75

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

ne rozdzielenie przedsiębiorstwa jako struktury techniczno-produkcyjnej od przedsiębiorcy (spółki), a także oddzielenie funkcji własności, odnoszącej się do spółki, od funkcji zarządzania, odnoszącej się przede wszystkim do przedsiębiorstwa113. Fakt ten rodzi istotne konsekwencje w postaci konieczności funkcjonowania nadzoru nad spółkami.

3.2. Problem wyboru formy organizacyjno-prawnej Jednym z podstawowych problemów o charakterze konstytutywnym w momencie powstawania przedsiębiorstwa jest problem wyboru przez przedsiębiorcę jego formy organizacyjno-prawnej, w której zamierza prowadzić swą działalność. Wybór formy organizacyjno-prawnej jest w zasadzie wyborem swobodnym, choć jak to już wcześniej wspomniano, może być niekiedy w odniesieniu do niektórych przedmiotów działalności przedsiębiorstw określony prawem. W przeważającej jednak liczbie przypadków wybór należy do założycieli przedsiębiorstw. Powstaje zatem problem, jakimi kryteriami winni się posługiwać przedsiębiorcy podejmując tą ważną decyzję konstytutywną. Forma organizacyjno-prawna w znaczącej mierze może zaważyć zarówno na sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak również na jego perspektywach rozwojowych i długookresowym istnieniu. Dlatego przy jej wyborze trzeba brać pod uwagę cały szereg kryteriów, w tym przede wszystkim114:  wymagania założycielskie formalne i kapitałowe,  zakres odpowiedzialności majątkowej i ryzyko kapitałowe,  sposób udziału w zyskach i pokrywania strat,  zasady finansowania działalności bieżącej i rozwojowej,  forma i skala obciążeń podatkowych,  sposób zarządzania i kontroli nad przedsiębiorstwem,  płynność kapitałowa,  obowiązki informacyjne w stosunku do otoczenia,  trwałość działalności przedsiębiorstwa,

113 J. Żurek (red.), Przedsiębiorstwo, zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2007, s. 27. 114 J. Kortan (red.), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 130.

76

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 problemy związane z sukcesją i dziedziczeniem. Powyższy zestaw kryteriów wyboru formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie kryteria przytaczane w literaturze i wynikające z praktyki prowadzenia działalności gospodarczej. Ich znaczenie dla poszczególnych podmiotów rozpoczynających działalność gospodarczą nie jest oczywiście jednakowe, niektóre z nich mogą nie mieć wręcz żadnego znaczenia. Wymagania założycielskie formalne mogą dla niektórych podmiotów stanowić barierę w postaci braku wiedzy i braku możliwości łatwego do niej dostępu (np. do usług prawnych). Założenie na przykład spółki kapitałowej jest dość skomplikowanym przedsięwzięciem prawno-administracyjnym. Z kolei występowanie minimalnych progów kapitałowych w przypadku spółek kapitałowych i spółki komandytowo-akcyjnej stanowić może barierę finansową dla wielu podmiotów, ale jak się wydaje stanowi to w pewnym sensie istotę tych form prowadzenia działalności. Na marginesie warto zauważyć, że drastyczne obniżenie tych wymagań w odniesieniu do wymienionych spółek w Polsce w 2009 roku nie sprzyja wiarygodności finansowej tego typu przedsiębiorców i prowadzonych przez nich przedsiębiorstw. Zakres odpowiedzialności majątkowej i ponoszonego ryzyka stanowi ważne dla każdego podmiotu kryterium decyzyjne, szczególnie w zakresie ochrony majątku osobistego, a więc bezpieczeństwa własnego i rodziny. W tym zakresie spółki kapitałowe mają niewątpliwie przewagę nad pozostałymi spółkami i działalnością indywidualną. Także sposób udziału w zyskach i pokrywania ewentualnych strat stanowi ważne kryterium decyzyjne przedsiębiorcy. Szczególnie istotna różnica występuje pomiędzy spółkami kapitałowymi a spółkami osobowymi i działalnością indywidualną. W przypadku spółek kapitałowych i innych osób prawnych, obowiązują określone prawem (ksh, ustawa o rachunkowości) procedury podziału zysku przedsiębiorstwa po jego wewnętrznej i zewnętrznej weryfikacji. Swoistym sposobem udziału nie tyle w zysku, ile w wartości nowo wytworzonej może być płatne uczestnictwo w organie spółki (zarządzie lub radzie nadzorczej). Sposób udziału w zysku spółek osobowych oraz działalności indywidualnej regulują bezpośrednio umowy spółek bądź decyzje indywidualnych przedsiębiorców. Z powyższym kryterium wiąże się w dużej mierze kolejne. Sposób finansowania, w szczególności działalności rozwojowej, jest powiązany z procedurami podziału zysku, szczególnie w spółkach kapitałowych, a także two77

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

rzenia i powiększania kapitałów spółki. W sytuacji głównie działalności indywidualnej finansowanie może bezpośrednio pochodzić z środków własnych przedsiębiorcy, bez procedur podziału zysku i ewentualnie podnoszenia kapitałów, jak to ma miejsce w szczególności w spółkach kapitałowych. Forma i skala obciążeń podatkowych może być i była w warunkach polskich dość istotnym kryterium wyboru, obecnie nie ma już takiego znaczenia ze względu na fakt, że każda działalność gospodarcza, niezależnie od jej formy organizacyjno-prawnej, może podlegać jednolitemu podatkowi dochodowemu o liniowym charakterze. Jest to zgodne z rozwiązaniami podatkowymi w innych krajach europejskich. Wszystkie osobowe formy prowadzenia działalności zakładają co do zasady bezpośredni sposób zarządzania przedsiębiorstwem i kontroli nad nim przez właściciela (wspólników). W spółkach kapitałowych i innych podmiotach instytucjonalnych, posiadających osobowość prawną, istnieją prawne podstawy oddzielenia funkcji własności od funkcji zarządzania. Tak więc w tego typu podmiotach kto inny jest właścicielem, a kto inny zarządza przedsiębiorstwem będącym przedmiotem własności. W takim przypadku pojawia się niezmiernie istotny w obecnych warunkach problem nadzoru właścicielskiego (korporacyjnego). Jest on szczególnie trudny i pod wieloma względami złożony w spółkach publicznych o często bardzo rozdrobnionym, anonimowym i zmiennym akcjonariacie, przy niekiedy dużym udziale akcjonariuszy instytucjonalnych. Płynność kapitałowa może też w przypadku niektórych założycieli przedsiębiorstw odgrywać istotną rolę, szczególnie w przypadku, gdy istotnym elementem strategii założycieli jest wzrost kapitałów w trakcie prowadzenia działalności, elastyczność struktury kapitałowej bądź opcja stosunkowo łatwego wycofania się z danego biznesu. Z instytucjonalnymi i kapitałowymi formami prowadzenia działalności gospodarczej wiążą się określone formy informowania otoczenia co do sytuacji finansowej i ważnych dla firmy zdarzeniach w jej działalności. Dotyczy to na przykład spółek publicznych, wymaga od danego przedsiębiorstwa określonych kompetencji merytorycznych i formalnych, a także naraża je na łatwiejsze pozyskiwanie informacji o nim przez na przykład konkurentów. Wielu przedsiębiorców może uznać powyższe okoliczności za nie do przyjęcia z ich punktu widzenia. Wszystkie nieosobowe formy prowadzenia działalności gospodarczej zapewniają przedsiębiorstwu potencjalnie trwalszą, bo niezależną w więk78

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

szym stopniu od zdarzeń dotyczących przedsiębiorcy (np. zgon właściciela) egzystencję, łącznie z łagodniejszym i łatwiejszym do rozwiązania problemem sukcesji. Z zagadnieniem trwałości wiąże się zagadnienie dziedziczenia. W nieosobowych formach działalności dziedziczenie nie ma istotnego wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Przedmiotem dziedziczenia są tu bowiem akcje bądź udziały, a nie substancja przedsiębiorstwa. Trwałość przedsiębiorstwa wiąże się z problemem sukcesji szczególnie w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych, o czym będzie mowa w rozdziale siódmym książki. Tak więc wybór formy organizacyjno-prawnej jest działaniem tyle złożonym, co i silnie skutkującym w przyszłości trwałością i możliwościami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Istotne jest to, by każdy organizujący się przedsiębiorca miał świadomość istnienia wszystkich czynników, które wpływają na racjonalność dokonywanego wyboru formy organizacyjnoprawnej jego przedsiębiorstwa.

3.3. Prawne podstawy funkcjonowania przedsiębiorstw w Polsce Podstawy prawne funkcjonowania przedsiębiorstw można podzielić na ogólne i specyficzne. Do ogólnych podstaw prawnych działalności przedsiębiorstw zaliczamy akty dotyczące wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorcy prowadzącego przedsiębiorstwo. Natomiast specyficznymi podstawami działalności przedsiębiorstw nazywamy te akty prawne, które regulują wyłącznie działalność podmiotów o danej formie organizacyjno-prawnej. Oba wymienione wyżej obszary prawa regulującego funkcjonowanie przedsiębiorstw stanowią główny przedmiot regulacji określanych przez większość specjalistów z zakresu prawa jako prawo gospodarcze. Głównymi zasadami, którymi w warunkach gospodarki rynkowej kieruje się prawo gospodarcze są:  zasada wolności (swobody) gospodarczej,  zasada równoprawności podmiotów gospodarczych (przedsiębiorców),  zasada swobody umów (kontraktowej),  zasada dobrowolności zrzeszania się. W skład prawa gospodarczego wchodzą w całości albo częściowo różnorodne szczegółowe dziedziny prawa jak: prawo cywilne, prawo spółek, 79

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

prawo podatkowe, prawo działalności gospodarczej, prawo pracy i ubezpieczeń społecznych, prawo administracyjne, energetyczne, itd. Wracając do wprowadzonego na użytek tej pracy podziału aktów prawnych, dotyczących działalności przedsiębiorstw na ogólne i specyficzne, możemy stwierdzić, że do ogólnych regulacji prawnych dotyczących działalności przedsiębiorstw zaliczyć należy następujące akty prawne:  prawo podatkowe w zakresie wszelkich rodzajów podatków,  prawo pracy i ubezpieczeń społecznych,  prawo budowlane i prawo o zagospodarowaniu przestrzennym,  prawo konkurencji i ochrony konsumentów,  prawo ochrony środowiska i sanitarne,  prawo transportowe, drogowe i łącznościowe,  inne ogólnie obowiązujące akty prawa o charakterze ustawowym oraz rozporządzeń wykonawczych. Wymienione wyżej dziedziny prawa i rodzaje aktów prawnych dotyczą co do zasady wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od formy organizacyjno-prawnej. Oczywiście w ramach tych regulacji mogą występować pewne odmienności dotyczące niektórych form organizacyjno-prawnych, jak na przekład odmienne do niedawna w Polsce opodatkowanie podatkiem dochodowym podmiotów będących i niebędących osobami prawnymi. Są to jednak przypadki raczej wyjątkowe. Ogólnie obowiązującą tendencją jest ujednolicanie tego typu regulacji prawnych, zgodnie z zasadą równoprawności wszystkich podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Jeśli chodzi o specyficzne akty prawne regulujące działalność przedsiębiorstw, to należy zauważyć, że są one głównie związane z określonymi formami organizacyjno-prawnymi przedsiębiorców prowadzących przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo państwowe funkcjonuje jako forma ukształtowana w poprzednim systemie społeczno-gospodarczym, podlegając od początku transformacji procesom prywatyzacyjnym. Sytuację prawną przedsiębiorstwa państwowego regulują przepisy ustawy z dnia 25 września 1981 roku o przedsiębiorstwach państwowych (Dz.U. 24/1981 z późniejszymi zmianami) oraz ustawy z tego samego dnia o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego (ten sam Dz. U.). Te obydwa, ściśle ze sobą sprzężone akty prawne, wielokrotnie nowelizowane, regulują działalność przedsiębiorstw państwowych, opierającą się na trzech filarach, to jest: samodzielności, samorządności i samofinansowania. Samodzielność daje przedsiębiorstwu państwowe80

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

mu status przedsiębiorcy identycznego jak pozostali przedsiębiorcy, a jego organom prawo do samodzielnego podejmowania decyzji i prowadzenia działalności przedsiębiorstwa. Należy też wspomnieć, że wyróżnić można dwa rodzaje przedsiębiorstw państwowych, to jest działające na ogólnych zasadach zapisanych w wyżej wspomnianych ustawach oraz tzw. przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, działające w oparciu o inne ustawy. Specyficzną formą własności przedsiębiorstwa państwowego, która pojawiła się w okresie transformacji, jest jednoosobowa spółka skarbu państwa, ewentualnie spółka skarbu państwa, w zależność od tego, czy państwo reprezentowane przez skarb państwa ma wszystkie, czy też część udziałów w danym przedsiębiorstwie. Ta forma przedsiębiorstwa podlega regulacjom ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z dnia 30 sierpnia 1996 roku (Dz. U. 118/1996), a także ustawy Kodeks Spółek Handlowych z dnia 15 września 2000 roku (Dz. U. 94/2000). Pierwsza z wymienionych ustaw reguluje głównie zasady i procedury przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę skarbu państwa i dalsze możliwości jej przekształceń własnościowych, druga zaś, odnosząca się do wszystkich spółek, reguluje funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako spółki działającej na ogólnie obowiązujących wszystkie spółki zasadach. Wspomniana wyżej ustawa Kodeks Spółek Handlowych jest aktem regulującym działalność spółek prawa handlowego w zakresie ich wewnętrznego funkcjonowania, jak również zewnętrznych relacji między spółkami (łączenia się spółek, przejęcia, podział, związki kapitałowe). Podstawą działalności przedsiębiorstw spółdzielczych jest spółdzielnia, jako dobrowolne zrzeszenie osób chcących realizować wspólny cel gospodarczy. Działalność spółdzielni reguluje Ustawa z dnia 16 września 1982 roku Prawo spółdzielcze z późniejszymi zmianami (tekst jednolity Dz. U. 54/1995). Przedsiębiorstwa komunalne, nazywane też niekiedy samorządowymi, działają w oparciu o ogólne zasady zapisane w ustawie z dnia 10 maja 1990 roku o samorządzie terytorialnym (Dz. U. 32/1990), a także ustawy z dnia 20 grudnia 1996 roku o gospodarce komunalnej (Dz. U. 9/1997). Na mocy tej ostatniej ustawy wszystkie przedsiębiorstwa komunalne, które do dnia 30 czerwca 1997 roku nie uległy prywatyzacji lub innym przekształceniom, zostały z dniem 1 lipca 1997 roku przekształcone w jednoosobowe spółki gmin/kapitałowe.

81

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Wreszcie najliczniejsza grupa przedsiębiorstw, to jest przedsiębiorstwa jednoosobowe, które bardzo często są przedsiębiorstwami rodzinnymi, działają na podstawie ustawy z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. 173/2004). Stosunkowo nieliczna liczba przedsiębiorstw stanowiących działalność różnorodnych stowarzyszeń i fundacji funkcjonuje w oparciu o ustawę o stowarzyszeniach i ustawę o fundacjach. Prowadzone przez nie przedsiębiorstwa mają przede wszystkim za zadanie tworzenie materialnych podstaw realizacji celów statutowych wspomnianych organizacji. Można je zaliczyć do organizacji typu non profit, bowiem wypracowane w ramach działalności gospodarczej zyski przeznaczane są właśnie na cele statutowe tych organizacji.

3.4. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w różnych formach organizacyjno-prawnych Główne zasady funkcjonowania poszczególnych typów przedsiębiorców w Polsce znajdują swoje podstawy w przytoczonych wyżej aktach prawnych. W praktyce działalności gospodarczej mają one znaczenie równolegle dla przedsiębiorcy i prowadzonego przez niego przedsiębiorstwa115. Przedsiębiorstwa państwowe są formą wyrażającą bezpośredni charakter własności państwa w stosunku do przedsiębiorstwa jako części własności ogólnonarodowej. Konstrukcja tej formy przedsiębiorstwa w Polsce wywodzi się z poprzedniego systemu gospodarki centralnie planowanej. Jej podstawą są dwa akty prawne z 1981 roku, to jest ustawa o przedsiębiorstwach państwowych i ustawa o samorządzie załogi przedsiębiorstwa państwowego. Podstawowymi cechami przedsiębiorstw państwowych wynikającymi z tych ustaw są: samodzielność, samorządność i samofinansowanie. Samorządność jest cechą charakterystyczną, występującą w odniesieniu jedynie do przedsiębiorstw polskich, a także przedsiębiorstw państwowych w byłej Jugosławii. Nie występowała ona w innych krajach socjalistycznych, ani pozostałych. Jej istotą jest to, że załoga przedsiębiorstwa poprzez swe organy decyduje o tym, kto przedsiębiorstwem zarządza i w jaki sposób się ono rozwija (zatwierdzanie planów działalności przedsiębiorstwa).

115

2008. 82

Por. S. Marek, M. Białasiewicz (red.), Podstawy nauki o organizacji, PWE, Warszawa

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Samodzielność przedsiębiorstwa państwowego to prawo jego organów do podejmowania decyzji o jego funkcjonowaniu i kierunkach rozwoju, co nie wyklucza ewentualnych interwencji organu założycielskiego w postaci zarządu komisarycznego na wypadek, gdyby przedsiębiorstwo państwowe popadło w kłopoty ekonomiczne w wyniku błędnych decyzji samorządu bądź dyrektora. Samofinansowanie z kolei określa samodzielność majątkową przedsiębiorstwa państwowego. Oznacza to, że majątek przedsiębiorstwa jest jego własnością jako część majątku ogólnonarodowego, będącego w określonym ustawowo władaniu skarbu państwa, zaś wydatki przedsiębiorstwa pokrywane są z jego przychodów pochodzących ze sprzedaży produktów i usług przez to przedsiębiorstwo wytwarzanych. Zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym opiera się na działalności jego organów w postaci: ogólnego zebrania pracowników (delegatów), rady pracowniczej i dyrektora przedsiębiorstwa, będącego organem wykonawczym samorządu i jednocześnie nadzorowanego przez tzw. organ założycielski, reprezentujący państwo jako właściciela (na ogół jest nim minister lub wojewoda). Ta forma przedsiębiorstw, występująca też w niektórych krajach wysoko rozwiniętych (np. we Francji), jest formą zanikającą, poddawaną procesom komercjalizacji (przekształcania w spółki prawa handlowego) i prywatyzacji. Przedsiębiorstwa komunalne to przeważnie przedsiębiorstwa użyteczności publicznej (wodociągi, komunikacja lokalna, utrzymanie czystości itp.), które stanowią własność samorządów lokalnych (gmin lub miast). Nie ma dla nich osobnej formy prawnej i działają one, jak to zostało powiedziane wcześniej, jako spółki z ograniczoną odpowiedzialnością gmin (jednoosobowe bądź z udziałem gminy). Ich zasady funkcjonowania są zatem identyczne jak wszystkich innych spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Przedsiębiorstwa spółdzielcze opierają się na spółdzielczej formie działalności, prowadzonej przez spółdzielców, nie zawsze podporządkowanej kreowaniu zysku, a bardziej zaspokajaniu potrzeb członków spółdzielni i ich rodzin. Ta forma przedsiębiorstwa jest często mylnie kojarzona z ustrojem socjalistycznym. Powstała ona jeszcze w XIX wieku, zanim powstały państwa socjalistyczne. Ekonomiczną podstawą działalności spółdzielni jest fundusz udziałowy, będący sumą wkładów członków spółdzielni (może on ulegać zmianom wraz ze zmianami składu członków spółdzielni) oraz przychody z prowadzonej działalności. Wypracowane w ramach działalności 83

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

spółdzielni zyski dzielone są stosownie do wkładu pracy spółdzielców i wniesionych udziałów. Zarządzanie spółdzielnią jest realizowane przez zarząd w oparciu o uchwały ogólnego zebrania członków i pod kontrolą bieżącą rady nadzorczej. Spółdzielnia jest podmiotem posiadającym osobowość prawną od chwili rejestracji w KRS. Przedsiębiorstwa spółek są najbardziej charakterystyczną, obok przedsiębiorstw jednostkowych, formą działalności przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Przedsiębiorcy działający w formie spółek mają do wyboru zgodnie z obowiązującym prawem sześć rodzajów spółek prawa handlowego i spółkę cywilną. Spółka cywilna i cztery spółki prawa handlowego, to jest: spółka jawna, spółka partnerska, spółka komandytowa, spółka komandytowo-akcyjna, są to tzw. spółki osobowe. Dwie pozostałe spółki prawa handlowego, to jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i spółka akcyjna to tzw. spółki kapitałowe. Spółki osobowe stanowią przede wszystkim związek osób je zawierających, gdzie co do zasady wspólnicy aktywnie prowadzą sprawy spółki, odpowiadając solidarnie za jej zobowiązania całym majątkiem. Spółki te charakteryzują się niezbyt wysokimi wymaganiami założycielskimi w znaczeniu formalno-prawnym (np. bez aktu notarialnego w spółce jawnej) oraz kapitałowymi. Tylko w przypadku spółki komandytowo-akcyjnej występują minimalne wymagania kapitałowe, na podobnym poziomie, jak w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością. W spółkach tych, za wyjątkiem spółki komandytowo-akcyjnej, nie występują organy nadzoru, a zarządzanie znajduje się w rękach wspólników. Spółki kapitałowe stanowią zdecydowanie wyższą formę spółek w porównaniu ze spółkami osobowymi. Do podstawowych różnic należy zaliczyć:  ograniczenie odpowiedzialności wspólników (akcjonariuszy) do wysokości wniesionych do spółki kapitałów;  określenie organów sprawujących zarząd i nadzór nad działalnością spółki, gdzie zasiadać mogą osoby spoza grona wspólników bądź akcjonariuszy, co umożliwia w praktyce działania tych spółek rozdział funkcji własności od funkcji zarządzania w spółkach i ich przedsiębiorstwach;  określenie minimalnych wymagań kapitałowych oraz notarialnej formy umowy (statutu) spółki;  wyposażenie spółki kapitałowej w osobowość prawną.

84

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Spółki kapitałowe, a w szczególności spółki akcyjne, stanowią formę przedsiębiorcy szczególnie odpowiednią dla dużych przedsiębiorstw, zorientowanych na stały rozwój i powiększanie kapitałów, a także na wchodzenie w związki kapitałowe z innymi przedsiębiorstwami. W przypadku posiadania przez nie (w szczególności przez spółki akcyjne) dużej liczby wspólników (akcjonariuszy), a także rozdzielenie funkcji własności od funkcji zarządzania, podmioty te określa się mianem korporacji. W przypadku takich podmiotów pojawia się szalenie istotny i złożony problem nadzoru właścicielskiego (korporacyjnego), o czym będzie mowa w następnym rozdziale książki. Szczególną formą spółki kapitałowej jest tzw. spółka skarbu państwa (w tym jednoosobowa), gdzie przeważającym bądź jedynym akcjonariuszem (udziałowcem) jest skarb państwa. Spółki te, stanowiąc własność publiczną, funkcjonują zgodnie z zasadami zapisanymi w kodeksie spółek handlowych, a także w ustawie o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Przedsiębiorstwo jednostkowe to najprostsza forma prowadzenia działalności gospodarczej przez określoną osobę fizyczną, określona w ustawie o swobodzie działalności gospodarczej. Działalność ta jest prowadzona na podstawie jedynie wpisu do rejestru działalności gospodarczej we właściwym dla zamieszkania przedsiębiorcy urzędzie administracji samorządowej. Jest to forma najbardziej odpowiednia dla małych przedsiębiorstw, w tym także dla tzw. mikroprzedsiębiorstw. Występuje tu pełny związek właściciela przedsiębiorstwa i jego majątku z prowadzonym przez niego przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwa te mają bardzo często charakter przedsiębiorstw rodzinnych, ze wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi tego konsekwencjami zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i właściciela oraz jego rodziny. Specyficzną i w pewnym sensie marginalną grupą przedsiębiorstw są przedsiębiorstwa prowadzone przez różnego rodzaju fundacje i stowarzyszenia. Jak to wcześniej wspomniano, działają one w oparciu o ustawy regulujące działalność fundacji i stowarzyszeń, a sposób prowadzenia działalności może być bardzo różny. Bywa, że działalnością gospodarczą stowarzyszenia zajmuje się bezpośrednio jego zarząd, a bywa też, że stowarzyszenie powołuje lub wchodzi w spółkę, a prowadzeniem działalności zajmuje się wtedy zarząd spółki poprzez pracę najemnych menedżerów. We współczesnych warunkach społeczno-gospodarczych istnieje też działalność gospodarcza mająca charakter zorganizowanych przedsiębiorstw, prowadzona przez partie polityczne, związki zawodowe czy nawet organiza85

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

cje religijne. Wszystkie te organizacje, których podstawowym celem jest realizacja określonych idei, wartości czy poglądów społeczno-politycznych, dysponują na ogół, niekiedy nawet dużym (jak na przykład kościół katolicki w Polsce), majątkiem, a na swoje bieżące potrzeby potrzebują też określonych przychodów. Wszystko to upodabnia ich działalność w sferze materialnej do działalności przedsiębiorstw. Na koniec warto raz jeszcze zauważyć, że forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa (przedsiębiorcy) ma przemożny wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwem, jego możliwości rozwojowe, a także przetrwanie przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym.

Literatura Duraj J. (2000), Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Kortan J. (red.) (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Marek S., Białasiewicz M. (red.) (2008), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Żurek J. (red.) (2007), Przedsiębiorstwo. Zasady działania. Funkcjonowanie. Rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

86

Rozdział 4. ZARZĄDZANIE PRZEDIĘBIORSTWEM KORPORACYJNYM 4.1. Spółka kapitałowa przedsiębiorcą korporacyjnym. Spółka a przedsiębiorstwo spółki W poprzednim rozdziale zauważono, że wszystkich przedsiębiorców występujących w obrocie gospodarczym można podzielić na przedsiębiorców korporacyjnych i przedsiębiorców nie mających charakteru korporacyjnego. Rozróżnienie pomiędzy przedsiębiorstwem korporacyjnym a niekorporacyjnym może odbywać się na płaszczyźnie formalno-prawnej i na płaszczyźnie ekonomicznej. W tym pierwszym rozróżnieniu przyjmujemy generalnie, że przedsiębiorstwa korporacyjne to takie, których przedsiębiorca występuje w formie osoby prawnej, ze wszystkimi wynikającymi z tego faktu konsekwencjami prawnymi i funkcjonalnymi. Przedsiębiorcy, którzy nie posiadają osobowości prawnej są zatem przedsiębiorcami o niekorporacyjnym charakterze. Rozróżnienie to ma, jak się wydaje, na gruncie nauki zarządzania charakter pomocniczy, dodatkowy. Podstawowe znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem ma tu rozróżnienie na płaszczyźnie ekonomicznej. Opiera się ono na dwóch zasadniczych kryteriach, to znaczy:  dekoncentracji własności pomiędzy większą liczbę podmiotów,  oddzielenie własności przedsiębiorstwa od kontroli nad nim, a w tym od zarządzania. Z wcześniej przeprowadzonych rozważań wynika, że korporacja jest to odrębny podmiot, którego egzystencja nie zależy od losu jego założycieli i właścicieli. Jednocześnie nie ulega wątpliwości, że własność korporacyjna, czyli posiadanie udziałów bądź akcji, jest dla poszczególnych osób źródłem

87

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

ich bogactwa i niezależności116. Można przyjąć, że w pełni korporacyjny charakter ma publiczna spółka akcyjna, posiadając oprócz wyżej wymienionych cech, cechę anonimowości (cecha ta zawarta jest nawet we francuskojęzycznej nazwie spółki akcyjnej). Już od ponad stu lat postępuje proces polegający na coraz to większym rozproszeniu własności pomiędzy coraz większą liczbę akcjonariuszy (zjawisko to dotyczy w zasadzie wyłącznie akcyjnej formy własności kapitału jako dającej w tym względzie największe możliwości, powodując w sposób naturalny sytuacje, w których akcjonariusze nie są w stanie sprawować kontroli nad swą własnością)117. Występuje tu zarówno bariera organizacyjna, jak i bariera merytoryczna. Trudno sobie wyobrazić, by tysiące akcjonariuszy mogły sprawować jednocześnie nadzór nad działalnością wielkich spółek i skutecznie uczestniczyć w zarządzaniu nimi. Ponadto znaczna ich większość to akcjonariusze bierni, to znaczy nie znający się na danym biznesie, a oczekujący jedynie satysfakcjonującej stopy zwrotu z zainwestowanych kapitałów. W związku z powyższym zaobserwować można tu naturalną konsekwencję, to jest oddzielenie własności przedsiębiorstw od kontroli nad nimi i od zarządzania. Kontrola i zarządzanie przechodzą w ręce grupy, którą nazywamy menedżerami. Menedżerowie pełnią we współczesnych przedsiębiorstwach role, które wcześniej pełnili przedsiębiorcy w odniesieniu do swoich przedsiębiorstw118. Kolejną konsekwencją opisywanych procesów stało się także wyraźne oddzielenie spółki jako w pewnym sensie oddzielnego bytu w stosunku do przedsiębiorstwa spółki. Rodzi to oczywiście różnorodne konsekwencje o pozytywnym bądź negatywnym charakterze dla przedsiębiorstwa, z których najistotniejszą jest znaczne uniezależnienie bytu przedsiębiorstwa od zdarzeń ekonomicznych i prawnych dotyczących spółki. Współcześnie obserwujemy wiele, niekiedy spektakularnych zdarzeń odnoszących się do wielkich, globalnych spółek, które niekoniecznie bezpośrednio decydują o bycie i produktach danego przedsiębiorstwa.

J. Jeżak, Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 37. 117 A. Peszko, Rada nadzorcza w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2006, s. 15. 118 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, Dom Organizatora, Toruń 2002, s. 29. 116

88

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Fakt oddzielenia spółki i przedsiębiorstwa spółki powoduje oczywiście określone problemy dla zarządzania spółką i jej przedsiębiorstwem, o których będzie mowa w dalszej części tego rozdziału.

4.2. Rozdział funkcji własności i funkcji zarządzania. Rola menedżerów Rozdzielenie funkcji własności od funkcji zarządzania w odniesieniu do dużych przedsiębiorstw o korporacyjnym charakterze należy rozpatrywać na tle historycznego procesu rozwoju gospodarki rynkowej, czy też jak kto woli, kapitalistycznej. Otóż do dnia dzisiejszego od swych początków, gospodarka kapitalistyczna przeszła trzy zasadnicze fazy rozwoju i funkcjonowania, a mianowicie:  fazę kapitalizmu właścicielskiego,  fazę kapitalizmu menedżerskiego,  fazę kapitalizmu inwestorskiego. W fazie kapitalizmu właścicielskiego to właśnie przedsiębiorca, spersonifikowany właściciel przedsiębiorstwa był główną postacią kreującą powstanie przedsiębiorstwa, kolejne etapy jego rozwoju i bieżące funkcjonowanie. Przedsiębiorstwa działały przeważnie pod szyldem firmy, której jedynym bądź najważniejszym elementem było nazwisko przedsiębiorcy (np. Ford, Cegielski, Wedel itd.). Wiele z nich, pomimo współcześnie korporacyjnego charakteru, działa do dziś pod tą samą firmą, szczycąc się często, dla między innymi celów marketingowych, swymi „okrągłymi” rocznicami (np. niedawne stulecie Forda, czy stulecie japońskiego Suzuki). Przedsiębiorstwa te miały na ogół rodzinny charakter, zarówno w sferze własności kapitału, jak i w sferze zarządzania. Z chwilą powiększania się tych przedsiębiorstw pojawiało się coraz więcej nowych akcjonariuszy oraz najemnej kadry kierowniczej na podstawowych i średnich szczeblach zarządzania, co stawało się na ogół zaczątkiem rozdziału funkcji własności od funkcji zarządzania. Rozwój korporacyjnej formy władania kapitałami przedsiębiorstw doprowadził do ostatecznego oddzielenia funkcji własności od funkcji zarządzania i przekazanie menedżerom zarządzania na najwyższym szczeblu struktury przedsiębiorstw, to jest na szczeblu strategicznym. Tak właśnie przedsiębiorstwa kapitalistyczne weszły w fazę kapitalizmu menedżerskiego, gdzie często absolutnie wszystkie decyzje dotyczące przedsiębiorstwa, także te strategiczne o właścicielskim co do swej istoty charakterze, przeszły 89

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

w ręce menedżerów zarządzających korporacjami. Menedżerowie stali się swoistymi przedsiębiorcami nowego typu, pełniącymi często rolę zbiorowego przedsiębiorcy, będącego zarządem spółki119. Na bazie doświadczeń tej fazy kapitalizmu powstały koncepcje i teorie z gruntu inaczej opisujące przedsiębiorstwo niż teorie klasyczne i neoklasyczne odnoszące się do przedsiębiorstwa poprzedniej fazy kapitalizmu. Pojawił się zatem cały szereg tzw. teorii menedżerskich, z których niektóre zostaną przytoczone w dalszych rozważaniach. Dalsze procesy rozwoju gospodarki rynkowej, zachodzące głównie w ostatnim ćwierćwieczu XX wieku, takie jak dalszy wzrost liczby i wielkości korporacji, procesy globalizacyjne, rozwój rynków i instrumentów finansowych, oszczędności przedsiębiorstw i obywateli poszukujące rentownej lokaty oraz wiele innych, spowodowały wejście w fazę trzecią, to jest w fazę kapitalizmu inwestorskiego. Współcześnie postacią numer jeden w gospodarce i na rynkach jest inwestor. To jego decyzje, to jego cele, to jego prawa i wreszcie jego nastroje mają przemożny wpływ na działanie przedsiębiorstw, poszczególnych rynków i gospodarki globalnej. Dziś podstawowymi decyzjami gospodarczymi są decyzje inwestycyjne, a celem jest możliwie najszybsze podnoszenie wartości aktywów portfeli inwestycyjnych. Zachodzi zatem pytanie o rolę menedżerów we współczesnym świecie gospodarki i przedsiębiorstw. Rola ta była i jest oczywista w fazie kapitalizmu menedżerskiego, gdzie działania menedżerów były główną, a jak niektórzy uważali jedyną siłą sprawczą funkcjonowania przedsiębiorstw, gospodarki, a nawet całego społeczeństwa. Wydaje się, że kwestia roli menedżerów musi być analizowana w kontekście układu interesów występujących wewnątrz przedsiębiorstwa w warunkach rozdziału funkcji własności i funkcji zarządzania. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o źródła władzy menedżerów. S. Lachiewicz uważa, że są to: delegowanie władzy przez właścicieli przedsiębiorstw oraz kompetencje menedżerskie niezbędne do realizacji ról kierowniczych i zarządzania zasobami przedsiębiorstwa120. Rola menedżerów we współczesnym przedsiębiorstwie o korporacyjnym charakterze musi być rozpatrywana w kontekście układu interesów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, a także oceną jego efektywności

E. Domańska, Kapitalizm menedżerski, PWE, Warszawa 1986, s. 168. S. Lachiewicz, Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych, PWE, Warszawa 2007, s. 65. 119 120

90

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

przez różne podmioty zainteresowane jego działalnością121. W warunkach rozdziału funkcji własności od funkcji zarządzania podstawowym układem interesów wewnątrz przedsiębiorstwa jest swoisty trójkąt: właściciele – kadra zarządzająca przedsiębiorstwem – pracownicy przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że jest to podstawowy układ interesów wewnątrz przedsiębiorstwa, przy czym trzeba zauważyć, iż występują tu także często różnorodne układy interesów grup, takich jak na przykład działaczy związków zawodowych, członków określonych grup zawodowych, czy nawet grup demograficznych. Można powiedzieć, że uwzględniając oczywiście fakt, iż menedżerowie sami stanowią określoną grupę interesów, ich rola jest w tym często wielopodmiotowym układzie wiodąca ze względu na przypadającą im w udziale konieczność częstego godzenia owych różnorodnych interesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a głównie naturalnej sprzeczności pomiędzy dawcami kapitału (właścicielami, inwestorami) a pracownikami. Trzeba jednakże zauważyć, że każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w określonym otoczeniu. Otoczenie to tradycyjnie dzielone jest na otoczenie bliższe o konkurencyjnym charakterze i otoczenie dalsze, mające pewien ogólny charakter122. W otoczeniu bliższym odbywa się walka konkurencyjna, a jego uczestnicy w postaci konkurentów, klientów, dostawców, banków czy lokalnej społeczności lokują swe różnorodne interesy w danym przedsiębiorstwie. Poprzez działania menedżerów, którzy posiadają jako zarządy przedsiębiorstw prawo do ich reprezentowania, przedsiębiorstwa uzyskują mniejszy bądź większy zakres wpływu na to otoczenie i ten fakt określa kolejną ważną rolę menedżera współczesnego przedsiębiorstwa. Niewielki bądź żaden zakres wpływu przedsiębiorstwa odnosi się do otoczenia dalszego. Rola menedżerów polega na ewentualnym tworzeniu określonych grup nacisku (lobbowaniu) na rzecz na przykład określonych interesów grupowych, branżowych czy terytorialnych. Z owego dalszego otoczenia też mogą płynąć w kierunku przedsiębiorstwa określone oczekiwania i zainteresowanie jego działalnością. Jak już wyżej wspomniano, wszyscy w skrócie opisani uczestnicy tej swoistej gry dokonują oceny efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa ze swojego punktu widzenia. Zjawiska te opisane zostały w literaturze przedmiotu jako teoria (koncepcja) stakeholders (interesariuszy), która powstała jako jedna z teorii menedżerskich, 121 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 59-61. 122 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 208.

91

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

ale jest, jak się wydaje, w pełni adekwatna do fazy kapitalizmu inwestorskiego. Pozwala to na stwierdzenie, że rola menedżerów w tej fazie kapitalizmu nie odbiega od ich roli w poprzedniej. Ocena efektywności przedsiębiorstwa w dobie współczesnej może przebiegać w oparciu o następujące przykładowe kryteria brane pod uwagę przez podstawowe grupy interesariuszy: Interesariusze: Kryteria oceny efektywności: inwestorzy (właściciele) zwrot z kapitału, wzrost wartości aktywów; pracownicy wynagrodzenia, warunki pracy, rozwój zawodowy, stałość zatrudnienia; menedżerowie wynagrodzenia, rozwój, pozycja, realizacja planów; klienci jakość produktów, cena, serwis, zaufanie; dostawcy skala zakupów, warunki dostaw, ceny, wiarygodność; kredytodawcy stabilność finansowa, terminowość spłat, perspektywy rozwoju; społeczność lokalna miejsca pracy, ochrona środowiska, wspieranie inicjatyw lokalnych; państwo wpływy podatkowe, przestrzeganie prawa, interes narodowy. Wszystkie przedstawione wyżej oczekiwania typowych grup interesariuszy, z uwzględnieniem własnych interesów, są przedmiotem codziennej troski i zabiegów menedżerów przedsiębiorstw, stanowiąc często istotny element strategii kierowanych przez nich przedsiębiorstw.

4.3. Układ celów i interesów w spółce kapitałowej. Teoria agencji Problem ten w literaturze przedmiotu naświetlany jest głównie w kontekście klasycznych i współczesnych teorii przedsiębiorstwa, zaznacza się przy tym przeważnie, że dotyczy on dużych korporacji i odnosi się do sytuacji rozdziału funkcji własności od funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie

92

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

kapitalistycznym123. Podobnie pogląd zaprezentujemy w niniejszym punkcie, dając jednocześnie wyraz temu, że w istocie rzeczy mamy do czynienia z układem: spółka – przedsiębiorstwo spółki. Zagadnienie celów działalności współczesnego przedsiębiorstwa omówiono w pierwszym rozdziale książki. Układ interesów związanych z działalnością współczesnego przedsiębiorstwa przedstawiono w poprzednim punkcie tego rozdziału. W tym punkcie będziemy się zajmować układem celów i interesów występujących w spółce kapitałowej o korporacyjnym charakterze. Literatura przedmiotu koncentruje się w tym zakresie na podstawowej relacji występującej w obrębie spółki kapitałowej, to jest relacji pomiędzy właścicielami (akcjonariuszami) a menedżerami zarządzającymi w ich imieniu spółką. Rozwój korporacji i co za tym idzie skomplikowanie zarządzania spółką i przedsiębiorstwem spółki, a także postępujące rozproszenie praw własności, doprowadziły do przejęcia przez menedżerów praw do decyzji o wykorzystywaniu zasobów przedsiębiorstw poprzez podejmowanie zarówno decyzji w sprawach bieżących, jak i strategicznych, o czym wspominano już wcześniej, w poprzednim punkcie tego rozdziału. Własność uległa zatem swoistemu rozszczepieniu na dwa składniki, to jest składnik wykorzystania pożytków i składnik dysponowania nimi124. Konsekwencją tego stanu rzeczy stały się trzy zjawiska:  dysponowanie przez menedżerów cudzym majątkiem, a więc możliwość zaistnienia niegospodarności,  przesunięcie punktu ciężkości z realizacji celów i oczekiwań właścicieli na realizację interesów menedżerów, co z kolei w sposób zdecydowany wpływa na system celów przedsiębiorstwa,  konieczność wbudowania w mechanizm funkcjonowania spółki nadzoru właścicielskiego (korporacyjnego). Warto przy tym zauważyć, że wszystko to dzieje się na ogół w warunkach daleko posuniętej luki informacyjnej pomiędzy menedżerami a na ogół rozdrobnionymi akcjonariuszami. Tak więc główna oś celów i interesów w spółce korporacyjnej przebiega na linii: akcjonariusze – menedżerowie. Por. S. Lachiewicz, op. cit., s. 107 i dalsze. S. Cyfert, K. Krzakiewicz, System celów menedżerów – postulat niszczenia czy kreowania wartości [w:] S. Rudolf (red.), Ekonomiczne i społeczne problemy nadzoru korporacyjnego, Wyd. UŁ, Łódź 2004, s. 173 . 123 124

93

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Wychodząc od ogólnej konstatacji o wysokiej pozycji menedżerów względem akcjonariuszy, zachodzi pytanie o przyczyny tego stanu rzeczy. Otóż wydaje się, że jedną z nich jest wspomniana wyżej luka informacyjna pomiędzy menedżerami a akcjonariuszami, która wynika zarówno z przesłanek obiektywnych takich jak lepsza znajomość prowadzonego biznesu, bieżący dostęp do informacji poprzez udział w operacjach biznesowych, jak też subiektywnych, to znaczy celowego ograniczania przez menedżerów dostępu akcjonariuszy do informacji o spółce i jej przedsiębiorstwie. Należy także zauważyć, że menedżerowie są podstawową, twórczą siłą wprawiającą w ruch korporację, a od ich jakości zależy w dużej mierze rozwój i wartość przedsiębiorstwa. Stanowią oni podstawową część kapitału ludzkiego i kapitału intelektualnego korporacji, decydującą we współczesnej gospodarce, opartej na wiedzy, o długofalowej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. I wreszcie formalno-prawny aspekt problemu polega na tym, że prawo własności akcjonariuszy tak naprawdę sprowadza się do dysponowania prawami własności do akcji, a nie do majątku spółki, a więc do przedsiębiorstwa. Oznacza to, że uprawnienia wynikające z posiadania akcji nie dają ich posiadaczom realnego prawa własności i realnej władzy, co w efekcie prowadzi do tego, że alokacja zasobów i dysponowanie środkami należy wyłącznie do zarządu spółki, czyli do menedżerów. Próby wyjaśnienia zjawisk wynikających z tego dwubiegunowego układu celów i interesów w spółce kapitałowej podejmują autorzy tzw. menedżerskich teorii przedsiębiorstwa. W oparciu o wyżej opisany układ interesów formułują oni podstawowe cele współczesnego przedsiębiorstwa, które ich zdaniem wynikają z funkcji celu menedżerów jako grupy przeważającej w asymetrycznym układzie spółki kapitałowej. I tak według W. Baumola celem jest maksymalizacja przychodów ze sprzedaży. Pozycja menedżerów, ich wynagrodzenia, przepływy finansowe przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku w decydującej mierze oparte są właśnie na przychodach. Zgodnie z tą teorią menedżerowie działają w imię osiągania zysku, ale jedynie na poziomie satysfakcjonującym akcjonariuszy. Z kolei wedle teorii R. Marrisa podstawowym celem przedsiębiorstwa kierowanego przez menedżerów jest maksymalizacja stopy wzrostu przedsiębiorstwa, rozumianej jako wzrost łącznej wartości jego aktywów. Realizacja tego celu daje przedsiębiorstwu większą stabilność i pozycję rynkową, zaś menedżerowie zaspokajają swe potrzeby wyższych dochodów, władzy i pre94

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

stiżu. Wyznacznikiem polityki zarządu spółki jest tu z jednej strony zapewnienie akcjonariuszom satysfakcjonującej stopy dywidendy, z drugiej zaś strony zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniego dla potrzeb rozwojowych poziomu inwestycji. Wreszcie w teorii O. Williamsona celem jest maksymalizacja funkcji użyteczności menedżera. Model racjonalnego postępowania menedżera skonstruowany przez tego autora zakłada, że akcjonariusze wiążą swą funkcję celu wyłącznie z zyskiem i że realizacja zysku na minimalnym poziomie, akceptowalnym przez akcjonariuszy, pozwala menedżerom na swobodną realizację celów przedsiębiorstwa, niekoniecznie zgodnych z interesem akcjonariuszy. Te autonomiczne cele realizowane przez menedżerów, kreowanie zatrudnienia personelu pomocniczego i administracyjnego, inwestycje kreowane z różnicy pomiędzy zyskiem możliwym a zyskiem ujawnianym akcjonariuszom czy wreszcie czerpanie korzyści z różnorodnych rezerw dających oficjalne i nieoficjalne benefity kadrze kierowniczej125. Ciekawą teorię przedstawił A.G. Papandreu, który widzi przedsiębiorstwo jako system współdziałania, w którym zadania kierownicze są realizowane przez naczelnego koordynatora, którym jest zarząd spółki. Zarząd formułuje i realizuje strategię firmy, która uwzględnia różnorodność interesów związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Jest to teoria, która wprost nawiązuje do wcześniej zasygnalizowanej teorii interesariuszy126. Można bez większej omyłki stwierdzić, że jednym z głównych wątków nauki o przedsiębiorstwie ostatniego ćwierćwiecza, a także rozważań w ramach ekonomii instytucjonalnej, jest problem możliwej do osiągnięcia wspólnoty interesów akcjonariuszy i menedżerów oraz ochrony praw akcjonariuszy i innych interesariuszy zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa. Odpowiedzią na te poszukiwania stała się wcześniej już wspominana teoria interesariuszy (stakeholders), koncepcje nadzoru właścicielskiego i korporacyjnego, a także teoria agencji. Ta ostatnia dotyczy ściśle relacji pomiędzy akcjonariuszami i menedżerami i o niej obecnie będzie mowa. Początki tej teorii sięgają pierwszych lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy to pojawiły publikacje poświęcone podziałowi ryzyka gospodarczego pomiędzy różnymi podmiotami zaangażowanymi w działalność przedsiębiorstw. Na ich bazie powstała teoria agencji, wprowadzająca do 125 126

S. Cyfert, K. Krzakiewicz, System celów…, op. cit. s. 175-179. Z. Wiszniewski, Mikroekonomia współczesna, Wyd. Olympus, Warszawa 1994, s. 132. 95

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

teorii przedsiębiorstwa tzw. problem agenta127. Otóż teoria agencji mówi o delegowaniu obowiązków właścicieli przedsiębiorstw (akcjonariuszy) na agentów (menedżerów), którzy w zamian za wynagrodzenie mają działać zgodnie z interesem drugiej strony, czyli pryncypała. Relację tę można określić jako kontrakt, w którym jedna strona kontraktu (pryncypał) angażuje drugą stronę (agenta) do świadczenia usług w postaci zarządzania przedsiębiorstwem (spółką) w swoim imieniu, co pociąga za sobą delegację części uprawnień decyzyjnych na agenta. Teoria agencji zajmuje się zatem badaniem relacji określających zależność między pryncypałem a agentem, którzy są w pewnym sensie skazani na współdziałanie, ale posiadają odmienne cele i odmienne postawy wobec ryzyka w działalności przedsiębiorstwa. Problem jest tym bardziej skomplikowany, że w dużych korporacjach, o rozdrobnionej strukturze własności ów pryncypał jest w zasadzie bezimienny. W teorii i praktyce agencji powstają dwa podstawowe problemy128:  potencjalne i rzeczywiste konflikty celów zleceniodawcy i agenta w sytuacji, w której zleceniodawca nie może sprawdzić, czy agent zachowuje się odpowiednio do zawartego z nim kontraktu,  podział ryzyka pomiędzy agenta i zleceniodawcę w sytuacji, w której obie strony mogą mieć zupełnie inny pogląd na ten problem, gdyż pryncypał może obniżać swe ryzyko poprzez dywersyfikację swojego portfela inwestycyjnego, zaś agent nie może zdywersyfikować swego zatrudnienia. W ramach teorii agencji można wyróżnić jej nurt normatywny i nurt pozytywny129. Pozytywna teoria agencji zakłada, że optymalny kontrakt wiążący pryncypała i menedżera stanowi jeden z elementów wiązki mechanizmów służących zabezpieczeniu interesów akcjonariuszy. W teorii normatywnej zakłada się, że istnieje możliwość ograniczenia swobody menedżerów poprzez skonstruowanie optymalnego i kompletnego kontraktu na zarządzanie spółką. W tym nurcie teorii agencji proponuje się wykorzystanie dwóch mechanizmów:  kontrakty opierające się na wynikach, traktowane jako efektywne narzędzie ograniczania oportunizmu agenta w wyniku ujednolicenia preferencji agenta i pryncypała,

P. Urbanek, Nadzór korporacyjny a wynagrodzenia menedżerów, Wyd. UŁ, Łódź 2005, s. 47. A. Peszko, Rada nadzorcza…, op. cit., s. 30. 129 A. Peszko, Rada nadzorcza.., op. cit., s. 30-31. 127 128

96

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 poprawa efektywności systemu informacyjnego, wykorzystywanego przez pryncypała w celu kontrolowania agenta i wyeliminowania asymetrii posiadanych informacji przez obie strony kontraktu. Oba te mechanizmy oparte są na działaniu instytucji nadzoru nad działalnością spółki w postaci rady nadzorczej, która w praktyce stanowi swoiste ogniwo pośrednie pomiędzy agentami (menedżerami) a pryncypałami (akcjonariuszami) i jest organem spółki kontrolującym pracę zarządu. Pojawia się zatem problem nadzoru właścicielskiego (korporacyjnego) nad działalnością spółki. Jest on niezbędnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach oddzielenia funkcji własności i funkcji zarządzania.

4.4. Modele nadzoru w spółkach kapitałowych Problem nadzoru nad działalnością spółki, a w konsekwencji nad działalnością jej przedsiębiorstwa, pojawia się z chwilą rozdziału własności od zarządzania tą własnością. Upowszechnienie się w gospodarkach krajów rozwiniętych spółek kapitałowych o korporacyjnym charakterze wywołało powstanie i rozwój koncepcji nadzoru właścicielskiego nad zainwestowanym w danej spółce kapitałem. Zaangażowanie przez właścicieli spółek menedżerów spowodowało konieczność stworzenia organów i mechanizmów nadzoru nad powierzonymi kapitałami. Głównym problemem jest tu problem omawianej agencji, związany z ryzykiem realizowania przez zarządy spółek celów sprzecznych z celami właścicieli kapitału. Z tego właśnie względu pojawił się nadzór właścicielski nad działalnością spółek, rozumiany jako zintegrowany zbiór zewnętrznych i wewnętrznych mechanizmów kontroli łagodzących konflikt interesów między menedżerami a akcjonariuszami, wynikający z oddzielenia własności od kontroli130. Zewnętrzne mechanizmy nadzoru nad działalnością spółek mają w zasadzie pośredni charakter i wiążą się z funkcjonowaniem przede wszystkim rynku kapitałowego, na którym następuje rynkowa weryfikacja działań menedżerów spółki, wpływających na ocenę spółki przez dotychczasowych i przyszłych akcjonariuszy. Pewne znaczenie mają tu także niektóre inne rynki, jak rynek pracy menedżerów, czy nawet rynek produktów.

130

S. Rudolf (red.), Ekonomiczne i społeczne problemy nadzoru korporacyjnego, Wyd. UŁ, Łódź., s. 146. 97

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Wewnętrzne mechanizmy nadzoru nad działalnością spółek mają z kolei charakter bezpośredni, a ponadto prawno-instytucjonalny. Ich działanie wiąże się z regulacjami prawnymi dotyczącymi spółek oraz wewnętrznymi normami zawartymi w statutach i regulaminach wewnętrznych poszczególnych spółek, a także realnymi działaniami organów nadzoru w spółkach, czy też treścią kontraktów wiążących menedżerów z zarządzaną przez nich spółką. Współcześnie pojęcie nadzoru właścicielskiego zostało zastąpione pojęciem nadzoru korporacyjnego (corporate governance), stając się jednocześnie jednym z podstawowych problemów teorii i praktyki zarządzania oraz tzw. ekonomii instytucjonalnej. Ewolucja ta wiąże się z praktycznymi implikacjami funkcjonowania teorii interesariuszy oraz pogłębiania się rozdrobnienia i anonimowości struktury kapitałowej wielkich korporacji. O ile nadzór właścicielski związany jest głównie z relacją pomiędzy akcjonariuszami i menedżerami zarządzającymi spółkami, to nadzór korporacyjny jest formułą godzenia różnorodnych interesów, ulokowanych przez różnorodne podmioty związane z działalnością przedsiębiorstwa. Realizacja nadzoru nad działalnością spółek odbywa się poprzez funkcjonowanie odpowiednich organów tego nadzoru. Według H. Mintzberga można wyróżnić następujące funkcje nadzoru w działalności spółek131:  wybór kierownictwa spółki,  bezpośrednia kontrola w sytuacjach kryzysowych,  rewizja decyzji zarządczych i wyników ekonomicznych,  absorbowanie wpływów zewnętrznych,  tworzenie kontaktów i zdobywanie funduszy dla organizacji,  wspieranie wizerunku organizacji,  przekazywanie porad i zaleceń. Dużą wagę przypisuje się współcześnie do określenia tzw. zasad dobrego nadzoru korporacyjnego. Do głównych zaleceń w dziedzinie dobrych praktyk nadzoru korporacyjnego zalicza się następujące132:  stworzenie systemu kontroli globalnych korporacji, których cele nie muszą być zgodne z celami poszczególnych gospodarek narodowych;

131 S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos i inni, Efektywny nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002, s. 32. 132 S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos i inni, Efektywny nadzór…, op. cit., s. 33.

98

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 zapobieganie zdominowaniu rynków lokalnych przez wielkie korporacje;  zapewnienie odpowiedzialności spółek nie tylko przed ich akcjonariuszami, ale także przed pozostałymi interesariuszami;  zapewnienie, by działania wielkich korporacji były zgodne z narodowymi regulacjami i normami prawnymi, aby korporacje nie tworzyły swoistego „państwa w państwie”;  zapewnienie społecznej odpowiedzialności działań realizowanych przez korporacje;  zapewnienie jednakowej ochrony interesów wszystkich inwestorów, niezależnie od skali i formy ich zaangażowania w spółkę. Widzimy więc wyraźnie, że zalecenia te znacznie wykraczają poza wąskie, właścicielskie rozumienie nadzoru korporacyjnego, jako wsparcia i kontroli dla maksymalizacji wartości spółki i ochrony interesów jej akcjonariuszy. Zasady te stanowią podwaliny budowy współczesnego ładu korporacyjnego. Do teorii nadzoru korporacyjnego zalicza się szereg teorii, z których wszystkie należą do grupy teorii menedżerskich i teorii zarządzania strategicznego. O dwóch z nich, to znaczy teorii interesariuszy i teorii agencji była już mowa. Z pozostałych istotną jest teoria stewarda, która w przeciwieństwie do teorii agencji zakłada, iż przewodnim motywem, jakim kierują się w swej pracy menedżerowie, jest dążenie do wykonania „dobrej roboty”. W teorii tej akcentuje się niefinansowe motywy, którymi kierują się osoby zarządzające przedsiębiorstwami133. Ważnym celem indywidualnym menedżerów jest budowanie własnego prestiżu i wartości w środowisku biznesowym i na rynku pracy menedżerów. Jak już wcześniej wspomniano, nadzór korporacyjny odbywa się w ramach funkcjonowania organów tego nadzoru, umiejscowionych w prawnej i organizacyjnej strukturze spółek. Organy te najogólniej nazywane są radami spółek. Istnieje dość duża różnorodność funkcjonowania rad spółek w różnych krajowych systemach prawnych. Nie wchodząc w tym miejscu w różne szczegóły, możemy wyróżnić dwa zasadnicze modele nadzoru korporacyjnego, a mianowicie: model jednopoziomowy i model dwupoziomowy134.

133 134

P. Urbanek, Nadzór korporacyjny…, op. cit., s. 43. S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos, i inni, Efektywny nadzór…, op. cit., s. 47-48. 99

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

W modelu jednopoziomowym, który nazywany też bywa modelem anglosaskim, bowiem występuje głównie w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Irlandii, organem nadzoru jest rada dyrektorów, składająca się z tzw. dyrektorów zarządzających (eksekutive) i pozostałych dyrektorów, sprawujących jedynie funkcje kontrolno-doradcze. Tak więc rada dyrektorów w systemie anglo-amerykańskim jest swoistą mieszanką rady nadzorczej i zarządu, a na jej czele stoi zawsze dyrektor generalny – prezes rady dyrektorów. W system ten wpisana jest jakby z góry asymetria nadzoru na korzyść tych członków rady, którzy biorą udział w codziennym zarządzaniu spółką i jej przedsiębiorstwem. W modelu dwupoziomowym, który bywa nazywany kontynentalnym, a niekiedy wręcz niemieckim, mamy dwa odrębnie usytuowane organy w postaci zarządu spółki, który sprawuje zarząd nad wszystkimi działaniami spółki oraz reprezentuje spółkę na zewnątrz, i rady nadzorczej będącej organem nadzoru nad działalnością spółki. System ten występuje w większości państw środkowoeuropejskich, w tym także w Polsce. Głównym założeniem jest tu dążenie do zachowania równowagi pomiędzy zarządzaniem a nadzorem w spółce. O ile w modelu jednopoziomowym organ nadzoru składa się z osób o różnym usytuowaniu w stosunku do spółki, to znaczy albo bardziej nadzorczym, albo bardziej zarządczym, to w modelu dwupoziomowym uczestniczenie danej osoby w jednym z organów spółki wyklucza uczestnictwo jej w drugim z organów spółki. Niemożliwa jest zatem sytuacja, w której dyrektor generalny zarządzający spółką np. amerykańską sam siebie kontroluje jako prezes rady dyrektorów. Jest to niewątpliwie mechanizm nadzoru o słabszym oddziaływaniu na władze wykonawcze spółki i nie do końca klarownym układzie kompetencji. Można by w tym miejscu zauważyć, że kryzys finansowy lat 2007/2008, wywołany działalnością amerykańskich korporacji finansowych, był wywołany między innymi słabością amerykańskiego modelu nadzoru korporacyjnego. Jest rzeczą oczywistą, że można przytoczyć listę zalet i wad obu modeli nadzoru korporacyjnego. Rzeczywista skuteczność nadzoru w każdej konkretnej spółce zależy też w dużej mierze od intencji, kompetencji i uczciwości ludzi weń zaangażowanych, a także kontekstu, w którym działa dana spółka.

100

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

4.5. Modele zarządzania spółkami kapitałowymi Rozważania w tym punkcie rozpoczynamy od dwóch stwierdzeń. Po pierwsze nie będziemy tu uwzględniali pewnych różnic wynikających z modelu nadzoru w danej spółce. Po drugie opieramy się na wyraźnym rozdzieleniu spółki i przedsiębiorstwa spółki, jako do pewnego stopnia autonomicznych organizmów. W związku z tym ostatnim, w szczególności w odniesieniu do dużych podmiotów korporacyjnych, na porządku dziennym staje zagadnienie określane jako zarząd strategiczny i zarząd operacyjny. Problemy zarządzania strategicznego w naturalny sposób przynależą do sfery zainteresowania, kompetencji i decyzji zarządów spółek akcyjnych. Problemy zarządzania operacyjnego z kolei są usytuowane na poziomie przedsiębiorstwa spółki i jako takie przynależą do sfery działania dyrektorów wykonawczych w przedsiębiorstwie spółki. W przypadku na ogół wieloosobowego zarządu spółki akcyjnej o korporacyjnym charakterze powstaje praktyczny problem pogodzenia kolegialnego podejmowania decyzji przez zarząd spółki z Fayolowską zasadą jednoosobowego kierownictwa, szczególnie niezbędnej właśnie na poziomie zarządzania operacyjnego w przedsiębiorstwie spółki135. W praktyce funkcjonowania każdego zarządu spółki akcyjnej dużych rozmiarów występuje problem organizacji procesów decyzyjnych w obszarze strategii organizacji jako całości oraz procesów decyzyjnych w obszarze działań operacyjnych, przeważnie o odcinkowym charakterze. Otóż przyjmuje się na ogół, że do podstawowych zadań zarządu spółki należy wyartykułowanie strategii organizacji i podejmowanie kluczowych decyzji zarządczych, prowadzących do jej realizacji. Chodzi o wyznaczanie kierunków rozwoju organizacji, określanie jej programów działania i zapewnienie organizacji długookresowej pozycji rynkowej. Tego rodzaju działania zarządcze są i powinny być przedmiotem kolegialnej pracy zarządu, a odpowiednie decyzje zapadać w drodze uchwał tegoż zarządu, z ewentualną dalszą akceptacją wyrażaną przez organ nadzoru i akcjonariuszy. Decyzje operacyjne podejmowane w odniesieniu do procesów i konkretnych operacji lub transakcji zachodzących w przedsiębiorstwie spółki mają odcinkowy bądź wręcz jednostkowy charakter i jako takie powinny być podejmowane sprawnie, na zasadzie jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności. Tak więc z punktu widzenia klarowności 135 A. Patulski, Zatrudnianie i wynagradzanie kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla, ODDK, Gdańsk 2001, s. 92.

101

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

i skuteczności zarządzania konieczne jest rozdzielenie zarządzania strategicznego, które powinno pozostawać w gestii zarządu spółki, od zarządzania operacyjnego realizowanego przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa spółki. W praktyce funkcjonowania dużych spółek akcyjnych można spotkać się z trzema modelami prawno-organizacyjnymi w tej kwestii136: 1. Model z unią personalną, w którym zarząd kieruje przedsiębiorstwem spółki poprzez dyrektorów usytuowanych w strukturze przedsiębiorstwa, a dyrektorami tymi są sami członkowie zarządu. Prezes zarządu pełni na ogół funkcję dyrektora generalnego (naczelnego) przedsiębiorstwa, a pozostali członkowie zarządu pełnią funkcje dyrektorów funkcjonalnych (np. do spraw finansów, produkcji, marketingu itp.). Rozwiązanie takie znajduje wyraz w podwójnym nazewnictwie, odnoszącym się do tych osób i stanowisk, jak na przykład: prezes zarządu-dyrektor generalny, członek zarządu-dyrektor handlowy itp. Układ taki wymaga od zarządu dostatecznie doprecyzowanego podziału na sprawy o charakterze strategicznym i operacyjnym, bowiem podejmowanie decyzji w zakresie jednych i drugich odbywa się w inny sposób. 2. Model bez unii personalnej, w którym funkcje członków zarządu są konsekwentnie oddzielone od funkcji dyrektorów w przedsiębiorstwie spółki. Zarząd wyznacza spoza swego grona dyrektora generalnego, często nazywanego też dyrektorem zarządzającym, udzielając tej osobie odpowiednich pełnomocnictw do zarządzania przedsiębiorstwem spółki, które często mają postać tzw. prokury przewidzianej w prawie spółek. W tym modelu mamy jasny i konsekwentny rozdział funkcji zarządzania strategicznego od zarządzania operacyjnego. 3. Model mieszany, w którym część członków zarządu pełni jednocześnie funkcje dyrektorów w przedsiębiorstwie spółki, zaś część nie. Zatem w szczytowym kierownictwie organizacji (zarząd spółki i dyrekcja przedsiębiorstwa spółki) mamy osoby o różnym statusie w sensie ich stosunku do spółki, a więc będące członkami organu spółki, jakim jest zarząd, i nie będące nimi. Modele z unią i bez unii mają swoje różnorodne zalety, ale także wady. Model mieszany umożliwia w dużym stopniu eliminowanie wad, a jednocześnie utrzymanie zalet pozostałych modeli sprawowania zarządu w spółce akcyjnej.

136

102

Patulski, Zatrudnianie i…, op. cit., s. 94-97.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

W przypadku modelu z unią personalną głównymi jego dysfunkcjami mogą być następujące:  trudność merytorycznego oddzielenia spraw strategicznych i operacyjnych;  trudność organizacji pracy zarządu i podziału czasu pracy na czas pracy zarządu i czas pracy dyrekcji;  nadmierne uwikłanie zarządu w sprawy bieżące, na czym cierpi na ogół praca nad strategią;  częste uwikłanie zarządu w układy i powiązania wewnątrz przedsiębiorstwa, ze względu na codzienną i niekiedy wieloletnią pracę wśród jego pracowników. Do głównych zalet tego modelu należy zliczyć:  szybsze i mniej zakłócone procesy informacyjno-decyzyjne na linii zarząd operacyjny – zarząd strategiczny i odwrotnie;  lepszą znajomość realiów działania przedsiębiorstwa u członków zarządu, a więc większą możliwość ich uwzględniania przy tworzeniu strategii;  potencjalnie niższe koszty zarządu spółki i jej przedsiębiorstwa. W przypadku modelu bez unii personalnej z natury rzeczy nie występują wyżej opisane wady, zaś jednocześnie może wystąpić w dużym stopniu brak wyżej opisanych zalet modelu z unią. Stąd stosowanie modelu mieszanego w praktyce spółek jest dość mocno rozpowszechnione, bowiem możliwe jest w nim korzystanie z zalet pozostałych modeli przy jednoczesnym unikaniu ich wad. Istotną zaletą modelu mieszanego jest też lepsze wykorzystanie potencjału kadrowego naczelnego kierownictwa organizacji, a także możliwość bardziej elastycznej polityki kadrowej, przejawiająca się w łatwiejszym niż w pozostałych modelach przemieszczaniem menedżerów pomiędzy dyrekcją przedsiębiorstwa a zarządem spółki. W przypadku konieczności dokonania zmian kadrowych w zarządzie spółki istnieje na przykład możliwość zatrzymania dobrego menedżera, względnie fachowca w przedsiębiorstwie spółki i zapobieżenie jego przejściu do firmy konkurencyjnej.

103

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

4.6. Zatrudnienie i wynagradzanie naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych Problematyka zatrudnienia i wynagrodzeń naczelnego kierownictwa spółek jest niejako organicznie powiązana z zagadnieniem nadzoru korporacyjnego i teorii agencji wyjaśniającej charakter związku pomiędzy menedżerami zarządzającymi a spółką. Jest to dość złożona problematyka na styku polityki właścicielskiej i polityki kadrowej w spółce, posiadająca określone aspekty prawne, motywacyjne, ekonomiczne i kadrowe. Przez naczelne kierownictwo spółek będziemy rozumieli, zgodnie z rozważaniami zawartymi w poprzednim punkcie niniejszego rozdziału, osoby sprawujące określone funkcje w zarządach spółek i dyrekcjach przedsiębiorstw spółek. Pomijamy tu świadomie fakt, że do naczelnego kierownictwa organizacji wielu autorów zalicza także członków organów nadzoru w spółkach. O ile podejście takie wydaje się uzasadnione w przypadku jednopoziomowego modelu nadzoru korporacyjnego, to na pewno może być dyskusyjne w odniesieniu do modelu dwupoziomowego. Stosowane w poszczególnych spółkach konkretne formy zatrudnienia i wynagrodzeń naczelnej kadry kierowniczej są w dużej mierze zależne od praktycznej realizacji mechanizmów wynikających z teorii agencji, jak również do pewnego stopnia z realizowanego modelu sprawowania zarządu w danej spółce. Należy w tym miejscu zważyć na status prawny członka zarządu spółki. Otóż jest on powoływany w trybie przewidzianym prawem przez akcjonariuszy bądź organ nadzoru, stając się z tą chwilą członkiem organu spółki bądź inaczej jej funkcjonariuszem. Fakt ten nie przesądza jednak o ewentualnym zatrudnieniu członka zarządu, ani o formie tego zatrudnienia137. Tak więc możliwe jest, by określona osoba powołana w skład zarządu spółki nie pozostawała w żadnym zewnętrznym stosunku do spółki. Z powyższym faktem może wiązać się fakt nie pobierania przez członka zarządu jakiegokolwiek wynagrodzenia z tytułu pełnienia tej funkcji (poza ewentualnym zwrotem kosztów związanych z pełnieniem funkcji). Stosunek prawny wiążący członka zarządu ze spółką może mieć charakter pracowniczy i wtedy spółka zawiera umowę o pracę na czas określony (np. na czas kadencji członka zarządu) bądź na czas nieokreślony, jeśli zakłada się 137

104

A. Patulski, Zatrudnianie i…, op. cit., s. 65.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

pracę członka zarządu przez dłużej niż jedną kadencję, albo inne wykorzystanie go w przyszłości w spółce lub jej przedsiębiorstwie. Coraz częściej jednak członkowie zarządów spółek kapitałowych są związani ze spółkami umowami o charakterze cywilno-prawnym. Związane jest to z charakterem pracy członka zarządu spółki, który zdaniem wielu, w tym także członków zarządów spółek, nie powinien mieć charakteru pracowniczego, bowiem członkowie zarządów sami pełnią rolę pracodawcy w stosunku do pracowników spółki. Także w stosunku do pozycji członka zarządu jako agenta działającego w imieniu akcjonariuszy bardziej odpowiednim stosunkiem wiążącym go ze spółką jest stosunek cywilno-prawny niż pracowniczy. Wśród umów cywilno-prawnych wiążących członków zarządów ze spółkami najczęściej stosowane są:  umowa zlecenia o świadczenie usługi w charakterze członka zarządu,  umowa o zarządzanie spółką kapitałową,  kontrakt menedżerski, jako tzw. umowa nienazwana. Z każdym z wyżej wymienionych stosunków prawnych menedżera ze spółką wiąże się oczywiście jego wynagrodzenie, będące przeważnie najistotniejszą częścią umowy bądź kontraktu. Możliwe jest także wynagradzanie członków zarządu bez jakiejkolwiek umowy ze spółką, jedynie w oparciu o uchwałę organu powołującego członka zarządu (radę nadzorczą lub zgromadzenie akcjonariuszy). Warto zaznaczyć, że w zależności od rodzaju stosunku prawnego członka zarządu ze spółką, jego wynagrodzenie rodzi na ogół odmienne skutki podatkowe i skutki w zakresie ubezpieczenia społecznego. W zakresie zasad wynagradzania członków zarządów każdy rodzaj stosunku członka zarządu ze spółką rodzi pewne odmienności, niemniej ogólną tendencją jest pewne ujednolicanie zasad i struktury wynagrodzeń, niezależnie od formy zatrudnienia menedżera. W stosunku omawianej tu grupy bardziej nawet od pojęcia wynagrodzenie stosowne jest pojęcie dochodu, na który na ogół składa się pakiet różnorodnych korzyści materialnych o przede wszystkim finansowym, ale także pozafinansowym charakterze. Rynek pracy menedżerów stworzył wiele różnych kategorii wynagrodzeń, do których można zaliczyć następujące typowe składniki138:  wynagrodzenie podstawowe (stałe), 138

P. Urbanek, Nadzór korporacyjny…, op. cit., s. 148. 105

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

     

premie i nagrody o charakterze zadaniowym, premie (udziały) w zysku, programy partycypacji we własności (np. tzw. opcje menedżerskie), programy oszczędnościowo-emerytalne, świadczenia dodatkowe o rzeczowym i usługowym charakterze, odprawy. Wszystkie one zapisane są w umowach wiążących menedżerów ze spółkami bądź w tzw. klauzulach dodatkowych do umów. Wysokość i wewnętrzna struktura tych wynagrodzeń zależy od wielu czynników, do których zaliczamy takie jak: wielkość spółki, wielkość zysków, wzrost wartości spółki na rynku kapitałowym, wartość poszczególnych menedżerów na rynku pracy, kultura danej korporacji i wiele innych czynników wpływających na zjawisko wynagrodzeń menedżerów korporacji. Należy ponadto zauważyć, że zarysowane wyżej rozwiązania w zakresie zatrudniania i wynagradzania naczelnego kierownictwa spółek niesie różne istotne niekiedy konsekwencje ekonomiczne. Ogólnie można zauważyć, że formy zatrudnienia o charakterze cywilno-prawnym w większym stopniu sprzyjają tworzeniu mechanizmów wiązania wynagrodzeń menedżerów z wynikami finansowymi przedsiębiorstw oraz wzrostem ich wartości rynkowej139. Trudno byłoby ustalić, które z form są dla spółek tańsze, a które droższe, niemniej cywilno-prawne w większym stopniu zapewniają wyżej wspomniany związek, a ponadto w większym stopniu umożliwiają dochodzenie ewentualnych roszczeń spółki w stosunku do jej menedżerów. Warto też zauważyć, że menadżerowie najwyższego szczebla pełnią rolę pracodawcy w stosunku do pracowników, w związku z powyższym stosunek wiążący ich ze spółką nie powinien mieć charakteru pracowniczego, ze w względu na zupełnie inny charakter ich związku ze spółką niż związku pracowników

139 J. Sokołowski, R. Jóźwicki, Wynagrodzenia naczelnej kadry kierowniczej a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa [w:] T. Dudycza i G. Osbert-Pociecha (red.), Efektywność-rozważania nad istotą i pomiarem, „Prace Naukowe UE we Wrocławiu”, nr 144, Wrocław 2010, s. 467-479.

106

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Literatura Bielski M. (2002), Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Cyfert S., Krzakiewicz K. (2004), System celów menedżerów – postulat niszczenia czy kreowania wartości [w:] Rudolf S. (red.), Ekonomiczne i społeczne problemy nadzoru korporacyjnego, Wyd. UŁ, Łódź. Domańska E. (1986), Kapitalizm menedżerski, PWE, Warszawa. Jeżak J. (2010), Ład korporacyjny. Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Lachiewicz S. (2007), Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych, PWE, Warszawa. Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Patulski A. (2001), Zatrudnienie i wynagradzanie kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla, ODDK, Gdańsk. Peszko A. (2006), Rada nadzorcza w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa. Rudolf S., Janusz T., Stos D. i inni (2002), Efektywny nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa. Rudolf S. (red.) (2004), Ekonomiczne i społeczne problemy nadzoru korporacyjnego, Wyd. UŁ, Łódź. Sokołowski J., Jóźwicki R. (2010), Wynagrodzenia naczelnej kadry kierowniczej a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa [w:] T. Dudycz, G. Osbert- Pociecha (red.), Efektywność – rozważania nad istotą i pomiarem, „Prace Naukowe UE we Wrocławiu”, nr 144, Wrocław. Sudoł S. (2002), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, Dom Organizatora, Toruń. Urbanek P. (2005), Nadzór korporacyjny a wynagrodzenia menedżerów, Wyd. UŁ, Łódź. Wiszniewski Z. (1994), Mikroekonomia współczesna, OLYMPUS, Warszawa.

107

Rozdział 5. WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM 5.1. Współczesne paradygmaty zarządzania przedsiębiorstwem Współczesne organizacje, a w pierwszym rzędzie przedsiębiorstwa jako organizacje biznesowe, stale poszukują nowych formuł i idei swego funkcjonowania w dążeniu do poprawy szeroko rozumianej efektywności. Ma to swe źródło w nasilającej się konkurencji, a nawet konfrontacji w skali międzynarodowej i globalnej oraz rosnących wciąż aspiracji i oczekiwań społeczeństwa1. Współczesne organizacje gospodarcze stoją wobec wyzwań charakterystycznych dla współczesnego etapu rozwoju cywilizacji. Do podstawowych elementów charakteryzujących współczesną rzeczywistość społeczno-gospodarczą zaliczyć należy 2:  powszechną dostępność do wiedzy i informacji, co przekłada się na znaczący wzrost poziomu kwalifikacji ludzi i ich zdolności do uczenia się i samodzielnego działania;  dużą zmienność technologicznych i rynkowych realiów działalności organizacji, zwiększającą potrzebę elastyczności systemów organizacyjnych przedsiębiorstw, a w szczególności w zakresie kształtowania ich potencjałów intelektualnych;  skracające się systematycznie cykle życia produktów, technologii, rynków, systemów, pociągające za sobą konieczność ciągłego dostosowywania organizacji do zachodzących zmian;

1 W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa 2008, s. 24. 2 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 7-8.

108

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 globalizację procesów społeczno-gospodarczych powodującą wpływanie na organizację bardzo wielu dotąd odległych czynników, wcześniej nieistotnych dla jej funkcjonowania;  coraz mniejszą przewidywalność otoczenia organizacji, co zwiększa probabilizm planowania strategicznego;  W sytuacji ukształtowanej wyżej wymienionymi realiami szalenie istotnym zagadnieniem jest poszukiwanie rozwiązań charakteryzujących się szybkością i synergią stosowanych rozwiązań. Trzeba przy tym pamiętać, że zgodnie z teorią A. Tofflera znajdujemy się obecnie na przełomie ery przemysłowej oraz ery wiedzy i informacji. W okresach przełomu następuje na ogół znaczące przewartościowanie w zakresie ukształtowanych wcześniej rozwiązań, systemów oraz teorii naukowych. W takiej właśnie sytuacji znalazła się obecnie nauka i praktyka zarządzania. Podstawowymi paradygmatami w działalności organizacji gospodarczych ery przemysłowej były orientacja na produkt i orientacja na ekonomiczną racjonalność (efektywność) jego oferowania anonimowemu, masowemu klientowi. W sferze zarządzania organizacjami znajdowało to wyraz w dążeniu do racjonalizacji struktur organizacyjnych i zapewnienia sprawności ich działania poprzez planowanie i kontrolę procesów gospodarczych oraz ekonomiczną motywację personelu w przedsiębiorstwach. W obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw głównymi paradygmatami w ich działalności stały się od pewnego czasu 142:  orientacja rynkowa (marketingowa),  orientacja na jakość szeroko rozumianą,  orientacja na wyniki (również pozaekonomiczne),  orientacja na człowieka. Orientacje te zostały współcześnie uzupełnione przez:  zarządzanie zorientowane procesowo,  zarządzanie zorientowane na zmiany,  zarządzanie zorientowane na wiedzę (aktywa niematerialne).

142

J. Lichtarski, Podstawy nauki o…, op. cit., s. 8. 109

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Widzimy, że orientacje te odnoszą się do różnorodnych obszarów i aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa i wyróżniane są one według różnych kryteriów. Specyfikacja ta nie jest zapewne wyczerpująca, ale zawiera jak się wydaje te kierunki i idee zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami, które wywarły największy wpływ na ich funkcjonowanie i rozwój. Wprowadzanie powyższych idei zarządzania w życie wymagało pojawienia się zarówno na płaszczyźnie teoretycznej, jak również w praktyce zarządzania pewnych zoperacjonalizowanych koncepcji i metod zarządzania. 143 Orientacja prorynkowa doprowadziła do ogromnego rozwoju koncepcji i metod współczesnego marketingu. Orientacja na jakość to koncepcje i metody takie jak TQM, Kaizen, koła jakości czy praktyka standardów jakości (np. normy serii ISO). Orientacja na wyniki z kolei wykształciła filozofię i metody controllingu zarówno w wymiarze operacyjnym, jak i w wymiarze strategicznym. Orientacja na człowieka zaowocowała ogromnym rozwojem i interdyscyplinarnością zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach, stanowiąc narzędzie budowania kapitału ludzkiego organizacji144. Wreszcie najnowsze orientacje w działalności przedsiębiorstw zaowocowały także nowymi koncepcjami i metodami zarządzania. Orientacja procesowa wymaga stosowania, w szczególności w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami, takich koncepcji i metod jak: zarządzanie procesami, zarządzanie projektami, logistyka, reengineering, a także metody ISO. Orientacja na zmiany to koncepcje i metody zarządzania zmianami, zarządzania strategicznego, rozwoju organizacyjnego (organizational development), lean management, reengineering’u, zarządzania kryzysowego, zarządzania innowacjami, prognozowania i badań operacyjnych. Z kolei orientacja na wiedzę, czyli na tzw. aktywa niematerialne organizacji, znalazła wyraz w zasobowej teorii przedsiębiorstwa (i zarządzania strategicznego), organizacji uczącej się, organizacji inteligentnej, organizacji sieciowej, zarządzania wiedzą czy zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji. Widzimy więc, że wymienione wcześniej paradygmaty zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami zaowocowały dużą ilością koncepcji i metod zarządzania obecnych w teorii i praktyce działalności przedsiębiorstw. Wpłynęły one w znaczący sposób na filozofię, kulturę, struktury

J. Lichtarski, Podstawy nauki o…, op. cit., s. 9-10. Por. M. Czerska, A.A. Szpitter (red.), Koncepcje zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2010. 143 144

110

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

i metody funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw. W dalszej części rozdziału przedstawione zostaną główne zjawiska i trendy w działalności przedsiębiorstw, wynikające niejako z wymienionych wcześniej koncepcji i metod zarządzania w zakresie budowy struktur organizacyjnych, przedsiębiorstw wirtualnych i sieciowych, zagadnień jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwami oraz zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa. Wszystkie one sprawiają, że obraz współczesnego przedsiębiorstwa, w szczególności działającego na konkurencyjnych rynkach globalnych i w sektorach wykorzystujących nowe technologie, jest znacząco inny od obrazu przedsiębiorstw tradycyjnych.

5.2. Aktualne tendencje w kształtowaniu struktur organizacyjnych Zmiana paradygmatów zarządzania wpływa w istotny sposób na kształtowanie się struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Globalizacja działalności gospodarczej oraz funkcjonowanie w hiperkonkurencyjnym otoczeniu powodują, że poszukuje się struktur, które najbardziej odpowiadałyby nowym wyzwaniom. Współczesne czasy wymagają zupełnie nowego podejścia do kształtowania struktur organizacyjnych. Zasady zarządzania na podstawie klasycznych struktur organizacyjnych stają się już mało przydatne. Współczesne kierunki rozwoju rozwiązań w zakresie kształtowania struktur organizacyjnych są w mniejszym lub większym stopniu zdeterminowane przez wdrażanie różnego rodzaju koncepcji zarządzania145. Niektóre z tych koncepcji zostały omówione w dalszej części opracowania. Aktualnie odchodzi się od struktur tradycyjnych, hierarchicznych i mało elastycznych na rzecz w pełni elastycznych struktur poziomych. Są one oparte na integracji i zespołowej współpracy konkurujących dotąd i najczęściej wyalienowanych pionów funkcjonalnych. Organizacje takie w pełni wykorzystują najnowsze zdobycze technologii informacyjnych. Współczesne organizacje muszą być inteligentne, co wymaga ciągłego przekształcania się i dostosowywania. Jednocześnie organizacje takie będą dążyć do rozwiązań strukturalnych zapewniających nie tyle przetrwanie, co ich długotrwały dynamiczny rozwój.

145 A. Stabryła (red.), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 59.

111

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Oparcie struktur organizacyjnych na integracji uczestników wymaga wprowadzenia demokracji w zarządzaniu, która daje wszystkim pracownikom równe szanse w osiąganiu sukcesów. Możliwość wprowadzenia daleko posuniętej demokracji wynika w głównej mierze z podnoszenia wiedzy uczestników organizacji. Łatwy dostęp do wiedzy powoduje systematyczny wzrost kwalifikacji zatrudnionych. Organizacja oparta na wiedzy polega na współpracy tworzących ją jednostek. Współpraca ta wynika nie z przymusu, lecz z chęci osiągnięcia wspólnego sukcesu. Opiera się na pełnym wzajemnym zaufaniu uczestników. Szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw powodują, że i ich struktura organizacyjna musi podlegać ciągłym zmianom. Coraz częściej organizacje powoływane są na określony czas dla realizacji konkretnego zadania. W tego typu organizacjach możliwa jest zmienność partnerów w czasie. Istotny wpływ ma na to skracanie cyklu życia produktu. Czasowość powiązań staje się jedną z najbardziej charakterystycznych cech dzisiejszych organizacji gospodarczych. Sieci mogą być tworzone dla realizacji konkretnego zadania, a następnie rozwiązywane. Jednocześnie takie czasowe powiązania tworzą często firmy dotychczas konkurujące, tworząc alianse strategiczne. Istotną cechą współczesnych organizacji jest nastawienie na zadowolenie klienta. Tworzenie struktur horyzontalnych powoduje, że jest on kompleksowo obsłużony w jednym miejscu i w jednym czasie. Dzięki odejściu od zarządzania funkcjonalnego na rzecz poziomego zarządzania całym procesem produkcji określonego wyrobu czy usługi wszyscy uczestnicy organizacji widzą efekt swojej pracy. Wiedzą, czego oczekuje klient i mogą podjąć wspólne działania dla zaspokojenia tych oczekiwań. Ostatnie lata przyniosły wysyp różnego rodzaju rozwiązań dotyczących budowy struktur organizacyjnych. Niektóre z nich znajdują się na poziomie koncepcji, ale wiele jest z powodzeniem wykorzystywanych w praktyce gospodarczej. Coraz częściej mówi się dzisiaj o organizacji bez granic146. Podstawowymi zasadami dla funkcjonowania takiej firmy są: brak hierarchii, dekoncentracja struktur i tworzenie struktur zespołowych (czasowych lub stałych zespołów interfunkcjonalnych), wykorzystywanie technologii informacyjnych oraz akceptacja nietrwałości.

146

112

J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 185.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Do najbardziej charakterystycznych koncepcji usprawniających struktury organizacji należą147:  uelastycznienie (zwiększenie szybkości reakcji na bodźce zewnętrzne i umiejętność dostosowywania się do zmian w otoczeniu);  lean management („odchudzanie” organizacji poprzez pozbywanie się wszystkich zbędnych elementów i koncentrowanie się na działalności podstawowej);  inżynieria równoległa (zwrócenie uwagi na procesy, w których następuje koordynacja projektowania produktu i procesu produkcyjnego);  klienting (ukierunkowanie wszystkich procesów na klienta),  zintegrowany łańcuch dostaw (optymalizacja przepływów materiałowych, informacyjnych i finansowych w sieciach organizacji);  outsourcing (przekazywanie pewnych funkcji i obszarów działalności na zewnątrz organizacji);  X-engineering (wykorzystanie w organizacji zaawansowanych technik i technologii informatycznych oraz internetu. Wszystkie te koncepcje sprowadzają się do budowy organizacji o charakterze otwartym, wykorzystujących wiedzę swoich uczestników, nastawionych na realizację procesów, stawiających klienta i jego potrzeby na pierwszym miejscu. Wynikiem jest oparcie organizacji na strukturach procesowych i projektowych. Struktura organizacyjna organizacji procesowej opiera się na założeniu, że jej działanie zależy nie od realizacji zadań, lecz od efektów działań realizowanych w wyniku procesów148. Przez proces w przedsiębiorstwie należy rozumieć przekształcanie elementów wejścia w elementy wyjścia poprzez dodanie wartości. Istotne jest przy tym, aby rezultat procesu był w pełni akceptowany przez odbiorcę. Organizacja procesowa sprzyja skróceniu czasu realizacji zadań, podniesieniu jakości i obniżeniu kosztów działalności przedsiębiorstwa. Łańcuchy procesów nie są tutaj przerywane granicami obszarów pionów funkcjonalnych (często bardzo zautonomizowanych). Organizacja procesowa posiada wiele zalet, takich jak: elastyczność, szybka reakcja na oczekiwania klientów i zmiany w otoczeniu, ukierunkowanie na 147

H. Fołtyn, Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Wyd. Key Text, Warszawa 2007,

s. 187. 148

P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 60. 113

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

pracę zespołową i rozwój pracowników. Do cech takiej organizacji należą ponadto duża rola więzi nieformalnych, skłonność do ryzyka i eksperymentowania oraz dzielenie się wiedzą149. W praktyce wprowadzanie struktury procesowej do przedsiębiorstwa może napotykać trudności ze względu na rywalizację z dotychczasowym sztywnym układem funkcjonalnym o zasoby i władzę. W związku z tym zmian należy dokonywać w sposób ewolucyjny. Element zmienności w czasie posiadają struktury projektowe, projekty są bowiem przedsięwzięciami ograniczonymi w czasie. Projekt można zdefiniować jako „niepowtarzalne (realizowane jednorazowo), złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale czasu – a wyróżnionym początkiem i końcem – realizowane zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik”150. Realizacja kolejnego projektu jest związana z reguły z utworzeniem nowej struktury organizacyjnej. Struktury organizacyjne wykorzystywane w zarządzaniu projektami muszą uwzględniać specyficzne cechy projektu, którymi są: interdyscyplinarność, innowacyjność, ograniczenie w czasie i konieczność efektywnego wykorzystania różnych zasobów151. Najczęściej strukturę zarządzania projektem wkomponowuje się w istniejącą strukturę organizacyjną danego przedsiębiorstwa. W praktyce stosuje się zróżnicowane rozwiązania: od powołania menedżera projektu poprzez utworzenie komórki zarządzania projektami do przekształcenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w organizację zarządzaną przez projekty. Struktury projektowe będą rozwijane w dającej się przewidzieć przyszłości. Wynika to z szybkiego postępu technicznego i technologicznego. Wprowadzanie nowych produktów wymaga tworzenia zespołów interdyscyplinarnych, wykraczających także często poza ramy pojedynczego przedsiębiorstwa. Szukanie pojawiających się w globalnym otoczeniu szans powoduje powstawanie organizacji o charakterze sieciowym. W dzisiejszej gospodarce żadna firma nie jest w stanie działać w izolacji od reszty świata biznesowego. Wynika to przede wszystkim z różnorodności i rozproszenia kompetencji. Praktycznie niemożliwe jest, aby pojedyncze przedsiębiorstwo posiadało 149 A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Wyd. WSFiZ, Warszawa 2009, s. 151. 150 M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 18. 151 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 157.

114

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wszystkie kompetencje. Przedsiębiorstwa łączą się w elastyczne sieci z odbiorcami i dostawcami. Sieci te mają coraz bardziej kompleksowy charakter, zapewniając również np. wspólne prowadzenie działalności marketingowej, księgowej, badawczo-rozwojowej itp. Ułatwienia komunikacyjne powodują, że sieci mogą tworzyć przedsiębiorstwa z różnych części świata. Coraz tańsze i powszechnie dostępne technologie informatyczne sprawiają, że komunikacja między podmiotami należącymi do organizacji oparta jest na sieciach komputerowych, dając podstawę do tworzenia organizacji wirtualnych.

5.3. Przedsiębiorstwa wirtualne i sieciowe Współczesne zjawiska towarzyszące funkcjonowaniu gospodarki i przedsiębiorstw, takie jak globalizacja, pełne upowszechnienie wysokich technologii teleinformatycznych, szybkość postępu technologicznego i cywilizacyjnego, duża zmienność i nieciągłość w funkcjonowaniu poszczególnych rynków, a także duża indywidualizacja i zmienność potrzeb klientów powodują, że zarysowane w poprzednich punktach niniejszego rozdziału tendencje i metody w kształtowaniu struktur organizacyjnych przeszły w etap wirtualizacji przedsiębiorstw i kształtowania struktur sieciowych. Wirtualizacja to zjawisko i pojęcie, które pojawiło się wcześniej na gruncie nauki, techniki i sztuki, a w szczególności w obszarze wykorzystania komputerów i osiągnięć współczesnej informatyki. Szczytowym niejako punktem w wirtualizacji różnych dziedzin życia stała się tzw. wirtualna organizacja, a w tym wirtualne przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo takie wytwarza w pewnym sensie „wirtualny produkt”, zaspokajający specyficzne potrzeby klientów, powstający przy współpracy z klientem i po optymalnych dla całego przedsięwzięcia kosztach. Tak więc wirtualna organizacja polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi i zasobów z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku i kreowania wspólnych produktów. Owi ludzie i uczestniczące we wspomnianej grze zasoby stanowią pewną całość organizacyjną, czyli strukturę, która wyróżnia się następującymi cechami152:  skupia się na realizacji podstawowego celu działalności,  upraszczając struktury i procedury osiąga maksimum efektywności,  rozwija i oferuje innowacyjne produkty i specyficzne usługi, 152

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2009,

s. 119. 115

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

 zapewnia elastyczność działania,  jest otwarta na wszelkie uzasadnione zmiany. M. Brzozowski pisze, że organizacja wirtualna jest tworzoną na zasadzie dobrowolności, specyficzną formą kooperacji niezależnych przedsiębiorstw, instytucji lub osób fizycznych. Uczestnicy organizacji wirtualnej dostarczają na rynek dobra i usługi, występując wobec otoczenia jako jeden podmiot153. W coraz to większym zakresie funkcjonują na rynku przedsiębiorstwa, które w maksymalnym stopniu koncentrują się na realizacji operacji tworzących tzw. łańcuch wartości, korzystając jednocześnie z usług innych firm w zakresie wszelkich funkcji pomocniczych i administracyjnych. Można nawet ostatnio zauważyć pewien nowy etap wirtualizacji, który polega na wyłączaniu poza dotychczasowe struktury przedsiębiorstw znacznej części operacji zaliczanych do łańcucha wartości, jak na przykład operacji produkcyjnych i logistycznych. Tak więc należy sądzić, że wirtualizacja przedsiębiorstw jest procesem, który będzie się rozwijał dalej w możliwej do przewidzenia przyszłości. Wirtualizacja działalności przedsiębiorstw skutkuje w sposób oczywisty powstawaniem przedsiębiorstw (organizacji) sieciowych. Pojęcie organizacji sieciowej stosowane jest w węższym i szerszym znaczeniu. Mianem tym jest określany zbiór samodzielnych jednostek zajmujących się określoną dziedziną działalności i powiązanych ze sobą więzami kooperacyjnymi (ujęcie szersze) lub zbiór rozproszonych jednostek należących do jednej grupy organizacji (ujęcie węższe)154. Istota funkcjonowania organizacji w sieci może być określona w ten sposób, że sieć to zbiór środków (infrastruktura) i zasad (infostruktura) umożliwiających podmiotom, które mają do nich dostęp, podejmowanie realizacji wspólnych projektów, o ile środki te są odpowiednio dostosowane do ich potrzeb i nadają się do wspólnego wykorzystywania (infokultura) przez sieć155. Z definicji tej widzimy, że przedsiębiorstwo sieciowe to takie, które może występować jako:

M. Brzozowski, Istota organizacji wirtualnej, „Przegląd Organizacji”, nr 2, 2007. B. Kożuch, Nauka o organizacji, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2007, s. 250. 155 J. Brillman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 432. 153 154

116

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 niezależny uczestnik różnych powiązań odnoszących się do współpracy i kooperacji,  uczestnik w grupie przedsiębiorstw powiązanych kapitałowo i operacyjnie w ramach takich struktur jak grupy kapitałowe czy holdingi,  przedsiębiorstwo tworzące sieć powiązań kapitałowych i operacyjnych, na przykład spółka dominująca w grupie, czy spółka holdingowa. Przedsiębiorstwo sieciowe ma więc charakter sieci międzyorganizacyjnej, będącej w dużej mierze hybrydową formą struktur organizacyjnych. Jej cechami są niewątpliwie: znaczący zakres informacji o partnerach, koordynacja działań i dopasowanie w sferze procedur i w pewnym sensie wnętrza organizacji, wspólne podejmowanie decyzji w sprawie zasobów w wyznaczonym obszarze współpracy, relacyjny (kontraktowy) charakter współpracy, współdziałanie w wymiarze strategicznym, czyli długookresowym.

5.4. Jakość i aktywa niematerialne w działalności przedsiębiorstw W działalności współczesnych przedsiębiorstw i współczesnej gospodarki na plan pierwszy wysunęły się problemy szeroko rozumianej jakości. Zjawisko to występuje z całą mocą w wysoko rozwiniętych gospodarkach, w których mamy do czynienia na ogół ze stosunkowo wysokim poziomem zaspokojenia potrzeb społecznych, wysokim poziomem życia i jego jakości. Zaspokojenie potrzeb współczesnych społeczeństw w coraz większym stopniu wiąże się z szeroko rozumianą jakością, a w coraz mniejszym stopniu z ilością wytwarzanych i konsumowanych dóbr. Jakość wytwarzanych produktów, a także jakość funkcjonowania przedsiębiorstw we wszystkich aspektach, ma decydujący wpływ na ich konkurencyjność na rynku, będącą w obecnej dobie podstawowym wyznacznikiem rozwoju i przetrwania w długim horyzoncie czasowym. Jakość jest oczywiście pojęciem wieloznacznym i w różny sposób definiowanym przez różnych autorów. Jest to ten typ kategorii, które wydają się każdemu niemal oczywiste, a jednak dość trudne do precyzyjnego zdefiniowania. Klasyczne definicje jakości odnoszą to pojęcie do cech jakościowych produktów, przyczyniających się do stopnia zaspokojenia oczekiwań klientów. Jest to podejście, które w największym stopniu koresponduje z orientacją na klienta i orientacją na jakość w działalności przedsiębiorstw, choć ta druga jest na ogół szerzej rozumiana niż tylko jako jakość produktów. 117

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

Według W.E. Deminga jakość to przewidziany stopień jednorodności i niezawodności produktów, osiągnięty przy niskich kosztach i stosownie do wymagań rynkowych156. J. Łańcucki cytuje definicję jakości A.V. Feigenbauma, która mówi, że jakość to ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w sferze marketingu, projektowania i obsługi, dzięki którym użytkowane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta157. Obie zacytowane definicje kładą jednoznaczny nacisk na wartości użytkowe wyrobu dla klienta i ewentualnie jego ekonomiczną atrakcyjność, wynikającą z optymalnego poziomu kosztów jego wytworzenia. W toku zachodzącego rozwoju nastąpiła ewolucja pojęcia jakości w następujących etapach:  usuwanie błędów produktów – kontrola jakości,  zapobieganie błędom w produkcji – sterowanie jakością,  panowanie nad jakością – zarządzanie jakością. Ostatni z wymienionych etapów rozwoju w rozumieniu jakości zaowocował różnymi koncepcjami i metodami w zarządzaniu przedsiębiorstwami, których głównym motywem jest szerokie i kompleksowe widzenie wszystkich jakościowych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, a nie jedynie wąsko rozumianej jakości (niezawodności) wytwarzanych produktów. Składają się one na swoistą piramidę jakości w przedsiębiorstwie, której podstawę stanowią takie elementy funkcjonowania przedsiębiorstwa jak: jakość zasobów materialnych, jakość zasobów wiedzy i informacji, jakość zasobów ludzkich, jakość kapitału społecznego w miejscu pracy. Na kolejnym piętrze piramidy znajduje się jakość procesów w przedsiębiorstwie. Wreszcie na najwyższym piętrze, jako wynik poprzednich, znajduje się jakość produktów158. Najszerszą i najbardziej twórczą koncepcją zarządzania jakością jest niewątpliwie koncepcja TQM, czyli total quality management, będąca jak się wydaje podstawą filozoficzną i koncepcyjną wszystkich współczesnych koncepcji, metod i dobrych praktyk w dziedzinie zarządzania jakością. W ślad za tą koncepcją pojawiły się koncepcje Deminga, Jurana, Ishikawy. Na ich bazie powstały takie systemy jak system Toyoty – jako system ciągłej kontroli, system Kaizen – jako system grupowej odpowiedzialności za jakość operacji J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, s. 82. J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością. TQM, Poznań 2006, s. 389. 158 J. Bizon-Górecka, Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, Bydgoszcz 2002 s. 58. 156 157

118

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

i wyrobów, czy system kanban, będący w istocie systemem organizacji produkcji uwzględniającym wymogi jakościowe. Obecnie dużą popularnością cieszą się inicjatywy w postaci tzw. centrów doskonałości, funkcjonujące w przedsiębiorstwach, zapleczu badawczo-rozwojowym, instytucjach szkoleniowych i edukacyjnych. Z całą mocą należy podkreślić, że wszystkie współczesne koncepcje zarządzania jakością odwołują się do tezy, iż podstawą wysokiej jakości w działalności przedsiębiorstw jest poziom aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa, a w szczególności jego kapitału ludzkiego i kapitału społecznego, oraz kapitału intelektualnego, to jest wiedzy i dostępu do informacji. Kapitał ludzki organizacji to inaczej jej zasoby ludzkie, czyli wszyscy ludzie organizacji z ich wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem, motywacjami, zachowaniami, kulturą pracy i kulturą osobistą, przyczyniającymi się do wzrostu konkurencyjności organizacji, dla której pracują. Także rozmiary zasobów ludzkich oraz ich kondycja psychofizyczna stanowią istotną składową kapitału ludzkiego. Pojęciem korespondującym z pojęciem kapitału ludzkiego jest pojęcie kapitału społecznego organizacji, który rozumiemy jako pozytywny wytwór relacji występujących pomiędzy członkami organizacji, przyczyniający się między innymi do tworzenia swoistej synergii kapitałów ludzkich poszczególnych osób zaangażowanych w działalność danego przedsiębiorstwa. Idzie tu o wyzwalanie tzw. potencjału społecznego organizacji. Suma wiedzy i informacji posiadanych przez przedsiębiorstwo i wykorzystywanych w procesie tworzenia jego produktów, wartości przedsiębiorstwa i wartości dla klientów nazywana jest kapitałem intelektualnym organizacji. Pojęcie to pojawiło się w związku z ugruntowanym przekonaniem o strategicznym znaczeniu zasobów wiedzy dla rozwoju i budowy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Pojęcie to nie jest jednoznaczne i proste do zdefiniowania. Istotnym problemem jest także pomiar kapitału intelektualnego lub inaczej wycena jego wartości. Według szerokiego podejścia do definicji kapitału intelektualnego, proponowanej między innymi przez Leifa Edvinssona, będącego twórcą tego pojęcia, na kapitał intelektualny organizacji składa się właśnie jej kapitał ludzki oraz kapitał strukturalny, na który z kolei składa się kapitał organizacji i kapitał klientów159. Zatem kapitałem intelektualnym organizacji jest suma wykorzystywanej wiedzy, doświadczenia i zasobów 159

L. Edvinsson, M.S. Malone, op. cit., s. 39. 119

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

informacyjnych ulokowanych niejako w ludziach organizacji, w samej organizacji (technologie, procesy, banki informacji, innowacyjność itp.) oraz pośród klientów organizacji, od których organizacja może pozyskiwać istotną dla niej wiedzę. Polski autor, M. Bratnicki zalicza do kapitału intelektualnego: kapitał społeczny, kapitał ludzki, kapitał strukturalny, przy czym w kapitale strukturalnym autor ten ujmuje oprócz kapitału organizacyjnego, także kapitał relacji z konsumentami160. Jeśli idzie o pomiar kapitału intelektualnego organizacji, to występuje tu także szereg koncepcji i metod, które w sumie sprowadzają się do dwóch podejść, a mianowicie podejścia rachunkowego poprzez wycenę księgową wprost i drugiego – poprzez rynkową wycenę tego kapitału. Ta druga formuła jest bardziej przekonująca i łatwiejsza do zastosowania, szczególnie w przypadku przedsiębiorstw, w odniesieniu do których ma miejsce rynkowa wycena ich wartości, na przykład spółek publicznych. W omawianym przypadku pomiar kapitału intelektualnego polega na ustaleniu różnicy pomiędzy aktualną wartością rynkową przedsiębiorstw a jego wartością księgową. Różnica dodatnia przypisywana jest właśnie kapitałowi intelektualnemu i jako taka podlega więc wycenie rynkowej. Podejście to znajduje uzasadnienie w wynikach wielu badań, które pokazują, że omawiana różnica jest zwykle większa w przypadku tych firm, w których głównym czynnikiem konkurencyjności są tzw. aktywa niematerialne, a więc przede wszystkim wiedza. Koronnym przykładem jest tu firma Microsoft, dla której wyceny rynkowe częstokroć bywają dziesięciokrotnie wyższe od jej wartości księgowej. Trudno byłoby zakwestionować pozycję konkurencyjną tej firmy, która właśnie wynika z potencjału wiedzy. Koncepcja kapitału intelektualnego organizacji wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej z takimi metodami zarządzania jak: organizacja oparta na wiedzy, organizacja inteligentna czy organizacja ucząca się. Wydaje się, że te swoiste hasła oznaczają mniej więcej to samo i możemy przyjąć, że najlepiej odzwierciedlającym istotę rzeczy jest termin organizacja oparta na wiedzy. Wyróżniającą cechą przedsiębiorstwa zarządzanego według tej koncepcji jest na pewno wykorzystywanie doświadczenia dla kreowania nowej wiedzy, a następnie sterowanie nabytymi umiejętnościami161.

160 M. Bratnicki, Pomiar kapitału intelektualnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2000, nr 11. 161 K. Zimniewicz, op. cit., s. 109.

120

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Funkcjonowanie organizacji opartej na wiedzy charakteryzować się winno następującymi cechami:  otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia,  chęć podejmowania odpowiedzialnego ryzyka,  gotowość do akceptowania możliwości popełnienia błędów i ciągłego uczenia się. Wszyscy, którzy uczestniczą w działalności organizacji opartej na wiedzy, a więc pracownicy, kierownictwo, klienci, dostawcy i różne grupy z otoczenia społecznego, powinni mieć poczucie, że dzięki swym doświadczeniom tworzą szanse dalszego rozwoju i przyczyniają się do budowy strategicznej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

5.5. Wybrane koncepcje i metody kształtowania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie Ciągły wzrost i rozwój przedsiębiorstw oraz zmiany w ich bliższym i dalszym otoczeniu skutkują pojawianiem się nowych koncepcji i metod, pozwalających dostosowywać się przedsiębiorstwom do nowych warunków funkcjonowania. Okres wzmożonych poszukiwań w zakresie doskonalenia zmian organizacyjnych rozpoczął się w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku. Punktem wyjścia w procesie zmian organizacyjnych jest tworzenie koncepcji jako pomysłu rozwiązania określonego problemu. Koncepcją jest „ogólne ujęcie, obmyślony plan działania, rozwiązania czegoś, pomysł, projekt”162. Koncepcja stanowi punkt wyjścia do skonkretyzowania sposobu postępowania stanowiącego metodę. Metodą zarządzania określa się sposób postępowania i realizacji przedsięwzięć, mających na celu rozwiązanie problemów zarządczych, pojawiających się w danej organizacji163. Powstające różnorodne koncepcje poddawane są weryfikacji w praktyce gospodarczej i albo się upowszechniają, albo podlegają dalszej weryfikacji i doskonaleniu. Wiele z nich znalazło zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw, wprowadzając określone metody przynoszące korzystne skutki dla funkcjonowania tych przedsiębiorstw. Metody te łączą się ze stawianiem takich celów jak: skracanie czasu działań, obniżka kosztów, poprawa proSłownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 579. Matwiejczuk W. (red.), Koncepcje i metody zarządzania, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2009, s. 10. 162 163

121

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

duktywności czy wzrost motywacji pracowników. Do sprawdzonych i najczęściej stosowanych nowych koncepcji kształtowania zmian organizacyjnych należą między innymi:  benchmarking  outsourcing  lean management  total quality management Pojęcie benchmarkingu wywodzi się z topografii, gdzie w języku angielskim benchmark stanowi wyznaczony w terenie punkt orientacyjny. Można więc powiedzieć, że w benchmarkingu istotne jest znalezienie punktu odniesienia, pozwalającego zorientować się, w którym miejscu jesteśmy164. Koncepcja ta wskazuje, że należy uczyć się od innych w myśl hasła „nie wyważaj otwartych drzwi”. Jeśli ktoś ma jakieś osiągnięcie, należy spróbować go naśladować, przy czym naśladownictwo powinno stać się bodźcem do współzawodnictwa i podnoszenia własnych umiejętności. Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje benchmarkingu: wewnętrzny, zewnętrzny oraz funkcjonalny. Benchmarking wewnętrzny polega na poszukiwaniu najlepszych rozwiązań wewnątrz firmy (oddziały, wydziały, zakłady, inne siostrzane firmy w danej organizacji). Zaletą jest łatwy dostęp do informacji, natomiast wadą może być zawężenie pola poszukiwań. Benchmarking zewnętrzny (odnoszący się do konkurencji) polega na porównywaniu się z firmami konkurencyjnymi w ramach tego samego asortymentu wyrobów. Zaletą jest możliwość pozyskania istotnych informacji i ustalenia swojej pozycji w stosunku do konkurentów. Problemem może być jednak pozyskanie istotnych informacji. Benchmarking wewnętrzny może też prowadzić do kopiowania wąskich praktyk branżowych. Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się z firmami nie należącymi do konkurencji, często działającymi w innej branży czy sektorze. Porównuje się tutaj określone procesy, np. magazynowanie czy realizację reklamacji. Ze względu na fakt, że do porównań przyjmujemy firmy nie konkurujące, nie powinno być problemu z dostępem do informacji. Biorąc pod uwagę szeroki obszar poszukiwań istnieje szansa na znalezienie nowatorskich rozwiązań. Problemem może być porównywalność danych ze względu na różne zakresy działalności. Benchmarking przebiega według określonych etapów postępowania:

164

122

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2009, s. 12.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

    

wybór przedmiotu benchmarkingu, ustalenie własnej pozycji w obszarze będącym przedmiotem benchmarkingu, wybór porównywalnej firmy, zebranie, analiza i ocena informacji, wprowadzenie zmian. Koncepcja benchmarkingu może być bardzo użyteczna w kształtowaniu zmian organizacyjnych. Pozwala na wnikliwe poznanie zarówno własnej firmy, jak i firm z otoczenia i wprowadzenie dzięki temu odpowiednich i skutecznych zmian. Termin outsourcing powstał od angielskich słów: ouside – zewnętrzny, resource – zasób oraz using – użycie. Outsourcing jest to metoda zarządzania polegająca na zapewnianiu efektów działań z pewnego wydzielonego ich zakresu, realizowanych wcześniej siłami wewnętrznymi, przy pomocy podmiotów zewnętrznych165. Ogólniej mówiąc, jest to przekazanie pewnych realizowanych przez przedsiębiorstwo funkcji bądź obszarów działania wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym. Do najważniejszych celów zastosowania outsourcingu można zaliczyć między innymi:  redukcję kosztów (przede wszystkim kosztów stałych),  zwiększenie skali działalności,  koncentrację na problemach strategicznych,  zwiększenie elastyczności działania,  uproszczenie („odchudzenie”) struktur organizacyjnych. Outsourcing może mieć zastosowanie w prawie każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstwa, a w szczególności: w usługach księgowych, informatycznych, ochrony mienia, transportowych, porządkowych, związanych z zarządzaniem personelem itp. W praktyce można spotkać sytuacje realizacji na zasadzie outsourcingu działalności podstawowej, czyli produkcji. Wraz z rozwojem organizacji sieciowych i wirtualnych tego typu działania będą występować coraz częściej. Współpraca z partnerami outsourcingowymi może mieć charakter kontraktowy (współpraca na podstawie umowy) oraz kapitałowy (realizacja usług outsourcingowych przez podmiot powiązany kapitałowo). W drugim przypadku rozwiązaniem może być wspólne powo165 Matwiejczuk W. (red.), Koncepcje i metody zarządzania, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2009, s. 72.

123

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

ływanie przez podmioty gospodarcze nowych firm realizujących dla nich określoną funkcję (np. prowadzenie księgowości). Postępująca globalizacja oraz rozwój technologii informatycznych tworzą warunki do przekazywania określonych obszarów działalności przedsiębiorstwa za granicę. Działania takie noszą nazwę offshoringu 166. Ze stosowaniem outsourcingu jak i offshoringu wiążą się pewne zagrożenia takie jak:  pozbycie się funkcji, które mogą być ważne dla przedsiębiorstwa poprzez niewłaściwą ocenę;  możliwość niewłaściwego wykonywania usług przez podmioty zewnętrzne;  groźba utraty przez przedsiębiorstwo tożsamości, a w efekcie przewagi konkurencyjnej, ze względu na zatarcie granic, kto i co wytwarza;  problemy społeczne związane ze zwalnianiem pracowników. W związku z tym decyzja o zastosowaniu outsourcingu bądź offshoringu nie może być podejmowana pochopnie. Dokonanie wyboru pomiędzy rozwiązaniem wykorzystującym własne zasoby a zakupem usługi na zewnątrz wymaga przeprowadzenia starannej analizy dla każdego konkretnego przypadku. Koncepcja Lean management w wolnym tłumaczeniu określana jest jako wysmuklanie, odchudzanie, wyszczuplanie przedsiębiorstwa (z ang. lean – szczupły). Przesłaniem tej koncepcji jest unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Osiąga się to w procesie racjonalizacji całej organizacji oraz jej relacji z otoczeniem poprzez redukcję zakresu wewnętrznych funkcji do działań absolutnie niezbędnych. Należy eliminować działania, które wymagają nakładów pracy, a nie tworzą wartości. W metodzie tej do podstawowych źródeł marnotrawstwa zalicza się:  produkcja, na którą nie ma zamówień klientów („produkcja na magazyn”);  przerwy w pracy ludzi i maszyn z powodu opóźnienia dostaw bądź złej organizacji pracy;  niepotrzebne przemieszczanie materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych między komórkami przedsiębiorstwa;  zbyt długi czas wykonywania operacji ze względu na złe zaprojektowanie,  zbyt duże zapasy materiałowe, 166 K. Zimniewicz, Teoria i praktyka zarządzania. Analiza krytyczna, PWE, Warszawa 2014, s. 80.

124

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 zła organizacja pracy ludzi,  braki produkcyjne. Celem Lean management jest ograniczenie dotychczasowego zakresu działania przedsiębiorstwa do czynności, które w bezpośredni sposób biorą udział w tworzeniu wartości dodanej. Osiąga się to między innymi poprzez:  pracę grupową,  decentralizację decyzji,  orientację na klienta,  ciągłe ulepszanie,  spłaszczoną strukturę,  odrzucenie błędów u źródła,  unikanie rozrzutności i marnotrawstwa,  ciągły przepływ w procesie produkcyjnym,  kompleksowe zarządzanie jakością. Podstawowymi korzyściami z zastosowania tej metody mogą być: skrócenie cyklu produkcyjnego, zwiększenie produktywności, zmniejszenie zapasów, poprawa jakości oraz zmniejszenie zatrudnienia. Chęć sprostania przez przedsiębiorstwa oczekiwaniom klientów powoduje nacisk na problemy kształtowania jakości. Zarządzanie jakością ewoluowało od inspekcji jakości poprzez jej kontrolę, zapewnienie jakości, do powszechnego i kompleksowego zarządzania jakością we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Uznaje się, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa mogą wpływać na jakość produktów oraz procesów wewnętrznych i zewnętrznych, w związku z czym powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych167. Zadanie to jest realizowane przy pomocy metody TQM (ang. total quality management). TQM jest tłumaczone na język polski najczęściej jako kompleksowe zarządzanie jakością. W dzisiejszym przedsiębiorstwie jakość nie jest już traktowana jako cel, lecz stanowi sposób funkcjonowania całej organizacji. Istota TQM jest oparta na takich podstawowych zasadach, jak: 1. Orientacja nastawiona na klienta. Organizacje są uzależnione od klientów, dlatego powinny poznać i zrozumieć w pełni ich obecne i przyszłe 167 M. Dołhasz i inni, Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 122.

125

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

potrzeby. Organizacje winny zaspokajać te potrzeby, jak również wyprzedzać oczekiwania klientów. 2. Przywództwo. Kierownictwo organizacji powinno ustanowić cele i kierunki działania, zapewnić środki oraz spowodować zaangażowanie pracowników dla osiągnięcia założonych celów. 3. Zaangażowanie ludzi. Należy uznać, że wszyscy pracownicy organizacji, niezależnie od usytuowania w hierarchii, są jej najważniejszym kapitałem. Należy wykorzystać ich możliwości i zdolności do osiągnięcia celów organizacji. 4. Podejście procesowe. Zaplanowane cele osiąga się w lepszy sposób, jeśli działania w powiązaniu z zasobami są zarządzane procesowo. 5. Systemowe podejście do zarządzania. Należy zidentyfikować, zrozumieć i zarządzać systemem jako zintegrowanymi procesami (np. systemem opartym na normach ISO z serii 9000). 6. Ciągłe doskonalenie. Podstawowym i niezmiennym celem organizacji powinno być ciągłe doskonalenie na każdym jej poziomie. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Efektywne podejmowanie decyzji i działań powinno być podejmowane jedynie w oparciu o analizę danych i wiarygodne informacje. 8. Wzajemne korzystne więzi z dostawcami. Wzajemne korzystne powiązania powinny prowadzić do poznania przez dostawców potrzeb swoich odbiorców w celu dostosowania się do ich oczekiwań. Filozofia TQM często wykracza poza organizację, uwzględniając jej wpływ na otoczenie. Można tutaj wymienić takie aspekty jak: ochrona środowiska, bezpieczeństwo oraz warunki użytkowania wyrobów.

5.6. Umiędzynarodowienie i globalizacja przedsiębiorstw Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach umiędzynarodawiania i globalizacji rynków. Fakt ten powoduje, iż same przedsiębiorstwa podlegają procesom umiędzynaradawiania ich działalności oraz wchodzenia, w przypadku wielkich korporacji, w fazę globalizacji. Najogólniej można powiedzieć, że umiędzynarodowienie (internacjonalizacja) działalności przedsiębiorstw polega na coraz szerszym ich udziale w międzynarodowej

126

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wymianie towarowej, poprzez rozwijanie różnych form ekspansji na obce dotąd rynki168. Przedsiębiorstwa międzynarodowe mają z reguły stosunkowo rozległy zakres działalności, zarówno w rozumieniu przestrzennym, jak i rodzaju oferowanych produktów i usług. Są one na dużą skalę producentami wyrobów i usług, ich eksporterami, importerami surowców i materiałów, dawcami i biorcami kapitałów, kreatorami i uczestnikami skomplikowanych projektów badawczych. Przedsiębiorstwa międzynarodowe, a w śród nich globalne, dominują we współczesnej gospodarce światowej i wyznaczają kierunki jej rozwoju169. Na rozwój przedsiębiorstw międzynarodowych i globalizację ich działalności, oprócz naturalnych dla przedsiębiorstw dążeń ekspansywnych, związanych z celami ich działalności, mają wpływ następujące zjawiska:  stopniowe zanikanie barier w zakresie przepływu zarówno towarów i usług, jak też zasobów niezbędnych do działalności, to jest ludzi, kapitałów i wiedzy;  ogromny rozwój nowych technologii teleinformatycznych, umożliwiających wirtualizację działalności przedsiębiorstw w skali globalnej;  ogromny rozwój wiedzy i przemiany kulturowe na świecie. Proces globalizacji gospodarki światowej ma charakter obiektywny. Nie ma zatem wyboru, czy dane przedsiębiorstwo ma w nim uczestniczyć, czy nie. Niezależnie od swej woli, każde przedsiębiorstwo jest podmiotem lub przedmiotem (lub to i to) procesów globalizacyjnych. Trzeba zatem proces ten poznawać, by móc unikać wynikających zeń zagrożeń i korzystać z szans, jakie niesie. W literaturze przedmiotu stawiane są określone hipotezy dotyczące motywów, którymi kierują się przedsiębiorstwa, wchodząc na ścieżkę umiędzynarodowienia swej działalności. Do najczęściej wymienianych można zaliczyć170:  chęć osiągnięcia wyższych zysków, niż na rynku krajowym poprzez obniżkę kosztów, uzyskiwanie lepszych cen, obniżanie kosztów konkurencji;  ucieczka przed konkurencją na rynku krajowym;

Por. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo…, op. cit., s. 284. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo…, op. cit., s. 284-285. 170 J. Różański, J. Sokołowski (red.), Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, wybrane zagadnienia, Wyd. SWSPiZ, Łódź 2010, s. 187. 168 169

127

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

 wydłużanie cyklu życia produktu przy wejściu na rynki mniej zaawansowane;  pogoń za niższymi kosztami produkcji w przypadku tzw. inwestycji bezpośrednich;  możliwość bardziej optymalnego lokowania kapitałów i włączania kapitałów światowych we własne przedsięwzięcia;  rozpoznawanie nowych rynków i nowych zasobów surowcowych. Powyższe efekty umiędzynarodowienia działalności powstają stopniowo, wraz z przechodzeniem na kolejne szczeble działalności międzynarodowej. Ujmując rzecz historycznie, możemy powiedzieć, że proces umiędzynarodowienia w skali gospodarki światowej przeszedł dwa etapy. Pierwszym był etap integracji regionalnych w ramach określonych grup państw (np. powstanie EWG i stopniowe jej dochodzenie do UE), zaś drugim etapem jest etap globalizacji, to jest swoistej integracji w skali całego świata, a przynajmniej jego rozwiniętych części. W odniesieniu do poszczególnych przedsiębiorstw można, jak się wydaje, wyróżnić następujące etapy ich internacjonalizacji, obrazujące charakter i stopień ich zaangażowania w międzynarodowe operacje gospodarcze171:  eksport bezpośredni i pośredni własnych towarów i usług,  sprzedaż własnych licencji partnerom zagranicznym,  franchising własnych towarów bądź usług,  przedstawicielstwo handlowe (oddział bez samodzielności),  filia w postaci spółki „córki” w kraju „goszczącym”,  spółka typu „joint venture” z partnerem lub partnerami zagranicznymi,  przedsiębiorstwo międzynarodowe, w rozumieniu zarówno źródeł pochodzenia kapitału, jak i zasięgu geograficznego działalności,  przedsiębiorstwo globalne, jako najwyższą formę umiędzynarodowienia działalności. Są to zatem określone fazy rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku umiędzynarodowienia i globalizacji, jako najwyższego stopnia umiędzynarodowienia. Jest oczywiste, że nie wszystkie przedsiębiorstwa osiągają najwyższe stopnie umiędzynarodowienia. Zależy to w głównym stopniu od jasnej

171

128

J. Różański, J. Sokołowski, Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, op. cit., s. 194.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

i konsekwentnie realizowanej strategii umiędzynarodowienia i stałego podnoszenia konkurencyjności własnych produktów i usług. Należy zatem stwierdzić, że większość spółek międzynarodowych potrzebuje odpowiedniej strategii globalnej. Globalizacja strategii ma na celu zarządzanie przedsiębiorstwami wielonarodowymi w sposób zintegrowany na poziomie ogólnoświatowym, a nie traktowanie ich jako luźnej federacji filii172. Strategia globalna przedsiębiorstwa międzynarodowego przejawia się w takich kierunkach działania jak173:  posiadanie globalnych produktów, to znaczy standaryzowanych i o silnej marce, mogących dobrze zaspokajać potrzeby klientów w różnych częściach globu;  wytwarzanie produktów w jednej lub wybranych filiach na potrzeby globalne;  uczestnictwo w rynkach globalnych i stosowanie marketingu globalnego;  zawieranie licznych aliansów strategicznych dla obniżania kosztów ekspansji i ryzyka. Strategia funkcjonowania przedsiębiorstw międzynarodowych w dużej mierze jest uzależniona od podejścia do budowy wspólnej kultury organizacyjnej oraz polityki w zakresie doboru kadr na stanowiska kierownicze. Wyróżnić można trzy typowe podejścia, a mianowicie podejście etnocentryczne, podejście policentryczne i podejście geocentryczne. W podejściu etnocentrycznym preferowana jest dominacja kultury kraju macierzystego w stosunku do jednostek zlokalizowanych w innych krajach. W podejściu policentrycznym zakładamy różnorodność kultur w jednostce macierzystej i wszystkich filiach. A z kolei w podejściu geocentrycznym stosuje się z jednej strony różnorodność, zaś z drugiej wypracowywanie jednolitych standardów, wyróżniających daną organizację na rynkach lokalnych. To ostatnie podejście jest najbardziej adekwatne do strategii firm globalnych. Jednym z podstawowych problemów firm globalnych, mocno zintegrowanych, a zbudowanych w oparciu o różne procesy łączenia przedsiębiorstw z różnych kręgów kulturowych, jest właśnie twórcze inte-

172 173

G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 9. Por. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo…, op. cit., s. 286. 129

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami

growanie ich kultur. W takim przypadku powstawać może pożądane zjawisko synergii organizacyjnej174. Jednym z podstawowych przejawów umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw są tzw. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. Przez bezpośrednie inwestycje zagraniczne należy rozumieć lokaty kapitału dokonywane przez przedsiębiorstwa poza granicami kraju macierzystego na terenie kraju goszczącego dla podjęcia tam działalności gospodarczej od podstaw lub nabycia udziałów w istniejącym przedsiębiorstwie w stopniu umożliwiającym bezpośredni udział w zarządzaniu nim175. Szczególnym przypadkiem inwestycji bezpośrednich przedsiębiorstw zagranicznych są obszary krajów o relatywnie niższym poziomie rozwoju oraz, jak to miało miejsce w Polsce po 1989 roku, krajów przechodzących procesy transformacji gospodarczej. W takim przypadku bezpośrednie inwestycje zagraniczne wpisują się w pewną politykę krajów wysoko rozwiniętych w stosunku do partnerów na niższym poziomie rozwoju. Bezpośrednia motywacja ekonomiczna wiąże się głównie ze zdobywaniem nowych rynków zbytu, często w fazie dynamicznego wzrostu, oraz na ogół niższymi kosztami produkcji, związanymi w szczególności z niższymi kosztami pracy i niekiedy także innymi czynnikami produkcji. Tak więc można powiedzieć, że inwestycje przedsiębiorstw międzynarodowych przyczyniają się zarówno do rozwoju ich samych, jak również rozwoju przedsiębiorstw w krajach goszczących i rozwoju rynków w tych krajach. Istotnym zagadnieniem w zakresie metod zarządzania przedsiębiorstwami międzynarodowymi o dużej skali i wysokim stopniu rozbudowania struktur organizacyjnych jest zagadnienie centralizacji bądź decentralizacji zarządzania nimi. Występujące na ogół duże rozproszenie geograficzne sprzyja w sposób naturalny decentralizacji zarządzania. Z drugiej jednak strony konieczność zachowania spójnej strategii organizacji, zarządzanie przepływami finansowymi i kapitałowymi, polityka w zakresie badań i rozwoju, marketing globalny oraz polityka w odniesieniu do kadr specjalistów i menedżerów, skłaniają do centralizowania decyzji176. Na pewno stopień i zakres centralizacji decyzji w korporacji w poważnym stopniu zależy od jej strategii i wypracowanej kultury, od tego czy jest to model kulturowy bardziej policentryczPor. G. Hofstede, Kultury i organizacje, zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000. J. Karaszewski, Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2004, s. 19. 176 Por. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo…, op. cit., s. 290. 174 175

130

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

ny, czy etnocentryczny, czy może geocentryczny. Na pewno te dwa ostatnie w większym stopniu niż pierwszy model sprzyjają centralizacji zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym. Istotnym, jak się wydaje, czynnikiem sprzyjającym centralizacji zarządzania przedsiębiorstwami międzynarodowymi jest pełna dostępność nowoczesnych środków teleinformatycznych. Ważnym czynnikiem jest także czynnik czasu, związany z koniecznością niekiedy natychmiastowego wdrażania decyzji obejmujących wszystkie jednostki wchodzące w skład danego przedsiębiorstwa międzynarodowego rozsiane po całym świecie. Przedstawione w niniejszym rozdziale problemy i zjawiska wskazują na daleko idące zmiany w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw. Zmianom tym muszą towarzyszyć zmiany w metodach zarządzania przedsiębiorstwami. Zmianom tym towarzyszy jednak częsta niejednoznaczność ich kierunków i paradoksy funkcjonowania. Przykładem może być choćby zjawisko centralizacji zarządzania bardzo wieloma dużymi, w tym międzynarodowymi, przedsiębiorstwami, choć wcześniejsze tendencje w zarządzaniu organizacjami gospodarczymi szły w kierunku decentralizacji zarządzania, czemu sprzyjał na przykład coraz wyższy poziom kompetencji personelu zarządzającego. Tak więc formy funkcjonowania przedsiębiorstw są bardzo różne i podlegają zmianom. Przedsiębiorstwo jako kategoria ekonomicznospołeczna ma charakter ponadczasowy.

Literatura Bank J. (1996), Zarządzanie przez jakość, Gebethner i S-ka, Warszawa. Bitkowska A. (2009), Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Wyd. WSFiZ, Warszawa. Bizon-Górecka J. (2002), Menedżer jakości w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie, OPO, Bydgoszcz. Bratnicki M. (2000), Pomiar kapitału intelektualnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 11. Brillman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Brzozowski M. (2007), Istota organizacji wirtualnej, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Czerska M., Szpitter A. (red.) (2001), Koncepcje zarządzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Dołhosz M. i inni (2009), Podstawy zarządzania. Koncepcje. Strategie. Zastosowania, PWN, Warszawa. Edvinsson L., Malone M. S. (2001), Kapitał intelektualny, PWE, Warszawa. Engelhardt J. (red.) (2014), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Wyd. CeDeWu, Warszawa. Fołtyn H. (2007), Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Wyd. Key Text, Warszawa. Grajewski P. (2007), Organizacja procesowa, PWE, Warszawa. Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa. 131

Organizacyjne i instytucjonalne podstawy zarządzania przedsiębiorstwami Karaszewski J. (2004), Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce, Dom Organizatora, TNOiK, Toruń. Kowalczewski W. (red.) (2008), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa. Kożuch B. (2007), Nauka o organizacji, Wyd. CeDeWu, Warszawa. Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Łańcucki J. (2006), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością, TQM, Poznań. Matwiejczuk W. (red.) (2009), Koncepcje i metody zarządzania, Ofic. Wyd. Politechniki Białostockiej, Białystok. Pawlak M. (2008), Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa. Różański J., Sokołowski J. (2010), Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem. Wybrane zagadnienia, Wyd. SWSPiZ w Łodzi, Łódź. Schermerhorn J.R. (2008), Zarządzanie, PWE, Warszawa. Stabryła A. (red.) (2009), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Trocki M. (2009), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa. G.S. Yip (1996), Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa. Zimniewicz K. (2009), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Zimniewicz K. (2014), Teoria i praktyka zarządzania. Analiza krytyczna, PWE, Warszawa.

132

Część II Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Rozdział 6. DZIAŁALNOŚĆ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW 6.1. Istota małych i średnich przedsiębiorstw Małe i średnie przedsiębiorstwa są istotnym elementem gospodarki i na całym świecie stanowią najbardziej powszechną formę aktywności gospodarczej, obejmującą ponad 99% wszystkich podmiotów gospodarczych. Posiadają szereg specyficznych cech, które wyraźnie odróżniają je do dużych organizacji gospodarczych, pozwalających im na szybkie reagowanie na zmiany, jakie zachodzą w ich otoczeniu, elastyczność w zakresie potencjału kadrowego, technologii oraz zmian w strukturach organizacyjnych. Małe i średnie przedsiębiorstwa potrafią szybko reagować na pojawiające się sygnały rynkowe, a duża elastyczność w działaniu zapewnia im wysoką dynamikę organizacyjną i umożliwia rozwój. Jednak ograniczoność zasobów i dominujący wpływ przedsiębiorcy na zarządzanie małym przedsiębiorstwem mogą ograniczać efektywność zarządzania i wykorzystanie pojawiających się szans rozwojowych. W gospodarce rynkowej występuje duża rozmaitość małych i średnich przedsiębiorstw, których wielkość jest różnie definiowana, ale wszystkie tego typu podmioty charakteryzują się niewielką liczbą zatrudnionych, względnie małym kapitałem oraz małym udziałem w rynku. Ta grupa przedsiębiorstw, często określana jako przedsiębiorstwa sektora MŚP, stanowi „sól gospodarki rynkowej” i bazę demokratycznego porządku społeczno-ekonomicznego, jak to określił P.F. Drucker. Znaczenie i rola małych i średnich przedsiębiorstw jest widoczne w tworzeniu wzrostu gospodarczego i innowacyjności we wszystkich branżach, mają one również istotny udział w wytwarzaniu produktu krajowego brutto, znacząco wpływają na poziom i strukturę zatrudnienia, tworząc najwięcej miejsc pracy na rynku. MŚP stanowią także miejsce kreowania postaw przedsiębiorczych oraz wykazują się zaangażowa-

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

niem i pomysłowością, co owocuje często wprowadzaniem nowych innowacyjnych rozwiązań i technologii. B. Haus wskazał na kluczowe cechy wynikające z samego określenia małego przedsiębiorstwa, jakimi są: ograniczenia wynikające z wymiarów ilościowych pod względem zatrudnienia i wielkości obrotu oraz zasadniczy czynnik jakościowy, jakim jest zarządzanie nim przez właściciela. Należy podkreślić, że nie istnieje w takim przedsiębiorstwie oddzielenie własności od zarządzania, co wymaga od zarządzającego uniwersalności, jak również ogranicza możliwości rozwojowe podmiotu. Kolejnym czynnikiem jakościowym jest posługiwanie się w przeważającej mierze własnym kapitałem, co w wielu przypadkach ogranicza powiększanie skali działania. W ramach czynnika osobowego wyróżnił: cele przedsiębiorcy, bezpośrednie zarządzanie i wynikające z niego obciążenie pracą operacyjną i ograniczoną wiedzę. Czynnik kapitałowy obejmuje: ograniczoność kapitału i odpowiedzialność majątkową przedsiębiorcy1. Za małe i średnie przedsiębiorstwa uznaje się takie, które spełniają różnorodne kryteria o charakterze ilościowym i jakościowym. Wśród nich najistotniejszą rolę odgrywają: wielkość zatrudnienia, wielkość sprzedaży, niezależność od dużych podmiotów, zarządzanie przez właścicieli i ograniczoność zasobów. Przyjęta w Polsce definicja MŚP jest zgodna z dyrektywami Unii Europejskiej. W zakresie kwalifikacji małych i średnich firm istnieje szeroka różnorodność wynikająca z potrzeb, dla których dokonuje się podziału, jak i specyfiki krajów, w których jest ona dokonywana. We wszystkich klasyfikacjach przekłada to się na stwierdzenie, że firmy te posiadają ograniczoną wielkość zasobów, które bezpośrednio wpływają na sposoby zarządzania i metody prowadzenia biznesu. Większość sposobów zarządzania i metod prowadzenia małych i średnich przedsiębiorstw jest odmienna od metod, które stosują duże przedsiębiorstwa. Podstawowe różnice wynikają nie tylko z fizycznych rozmiarów przedsiębiorstwa i mniejszych zasobów, lecz ich przyczyną jest głównie struktura wewnętrzna, która opiera rozwój przedsiębiorstwa na kreatywności i zachowaniach właściciela-zarządzającego i wąskiego grona współpracowników, wywodzących się zazwyczaj z rodziny. Kluczem do zrozumienia specyfiki postępowania małych i średnich podmiotów jest osobowość i przyzwy-

B. Haus, Ograniczenia w przedsiębiorczości małych przedsiębiorstw [w:] K. Jaremczuk (red.), Uwarunkowania przedsiębiorczości, PWSZ, Tarnobrzeg 2004, s. 65-72. 1

136

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

czajenia ich właścicieli2, na co zwraca uwagę E.F. Schumacher, że niewielki rozmiar przedsiębiorstwa to właściwa skala prowadzenia biznesu i powrót do rzeczywistych potrzeb człowieka3.Wpływ tych czynników sprawił, że H. Simon uznał, że „mała firma nie jest miniaturą wielkiego przedsiębiorstwa”, wskazując także, że wiele najlepszych firm na świecie to nie giganty korporacyjne, ale niepozorne, szerzej nieznane małe i średnie przedsiębiorstwa. Małe firmy w swej działalności nie muszą stawać się liderami światowego rynku, ponieważ z reguły rynki, na których działają, mają charakter regionalny lub lokalny, a przecież na każdym z nich musi istnieć lider i o tą pozycję należy się ubiegać. Specyfika małych firm powoduje, że ich zachowania są inne niż metody postępowania dużych korporacji. Niewielkie rozmiary są przejawem pewnych korzyści, które mogą zostać utracone wraz z powiększaniem się przedsiębiorstwa. Natomiast proces przystosowania tych firm do zmieniających się warunków otoczenia przebiega dużo łatwiej, potrafią lepiej sobie radzić z mniejszą liczbą pracowników, których umieją lepiej motywować. Dla firm sektora MŚP pozostanie niewielkim i skoncentrowanym na prowadzanej działalności może być wyborem opcji strategicznej4. Małe i średnie przedsiębiorstwa posiadają struktury, które są płaskie i nieskomplikowane, często jest to struktura promienista, dzięki czemu procesy decyzyjne są łatwiejsze, a sam czas trwania procesu decyzyjnego może ulec skróceniu. Skupienie własności przedsiębiorstwa w ręku jednej lub, co najwyżej, kilku osób ułatwia wykonywanie nadzoru właścicielskiego i często prowadzi do braku rozdziału pomiędzy własnością a zarządzaniem, natomiast rodzina właściciela bierze udział w kreowaniu strategii5. Nigdzie nie znajdziemy także większej bezpośredniej odpowiedzialności zarządzających niż w małych i średnich firmach. Nie występuje tu obserwowane w dużych firmach oddzielenie decydentów od planistów, lecz istnieje jasno określona tożsamość decydentów i planistów występujących często w formie rodziny. Taka sytuacja daje korzystne możliwości do realizowania własnych pomysłów6.

2 K. Safin (red.), Zarządzanie małym, średnim przedsiębiorstwem, WAE im. O. Langego, Wrocław 2008, s. 7-8; G. Michalski, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2005, s. 11. 3 E.F. Schumacher, Małe jest piękne, PIW, Warszawa 1981, s. 181. 4 H. Simon, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999, s. 219-222. 5 I. Koładkiewicz, Ł. Lutostański, Mali mistrzowie w działaniu, dobre praktyki w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 179. 6 H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 249-250.

137

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

W literaturze przedmiotu podmioty MŚP ujmowane są zazwyczaj razem. Trzeba jednak wskazać, że różnią się nie tylko pod względem liczby zatrudnionych i wielkości obrotu, lecz także pod względem cech jakościowych. W średnich przedsiębiorstwach ze względu na ich większe rozmiary częściej następuje oddzielenie zarządzania od własności, występuje hierarchia organizacyjna oraz jakościowy skok w rozwoju firmy poprzez przejście z małego do średniego przedsiębiorstwa. Małe i średnie przedsiębiorstwa, tak jak wszystkie firmy funkcjonujące w gospodarce, podlegają tym samym procesom jak każda inna grupa wielkościowa przedsiębiorstw, ale z ich specyfiki wynikają czynniki ograniczające i stymulujące ich rozwój. Problem rozwoju można ukazać w trzech płaszczyznach: ilościowej, jakościowej i strukturalnej, a wyróżnikiem rozwoju może być przejście z niższej do wyższej klasy wielkości przedsiębiorstwa. Zmiany ilościowe obejmują wielkość zatrudnienia, przychodów i środków finansowych zaangażowanych do prowadzenia biznesu. Natomiast zmiany jakościowe odnoszą się do zewnętrznej oceny przedsiębiorstwa, jakości wyrobów i usług, wyników finansowych, poziomów inwestowania, techniki, organizacji pracy i zarządzania. Zmiany strukturalne obejmują zmiany w strukturze gospodarczej, produkcyjnej, organizacyjnej, kadrowej, władzy itp. Małe przedsiębiorstwa odróżniają się od pozostałych specyficznymi cechami, które wpływają na ich rozwój, można do nich zaliczyć:  połączenie własności z zarządzaniem podmiotem,  uruchomienie przedsiębiorstwa wyłącznie lub głównie z własnych lub najbliższej rodziny ograniczonych kapitałów,  założenie biznesu ma na celu zapewnienie bytu właścicielowi i jego rodzinie,  występuje mała skłonność do inwestowania i niechęć do dopuszczenia zewnętrznego inwestora,  zdolność do elastycznego działania,  stosowanie głównie patriarchalnych metod zarządzania,  stosowanie prostych struktur organizacyjnych,  w dużej mierze opieranie decyzji na intuicji7. 7 B. Haus, Czynniki rozwoju małych przedsiębiorstw [w:] H. Bieniok (red.), Przedsiębiorczość, konkurencyjność oraz kondycja małych i średnich przedsiębiorstw w obliczu integracji z Unią Europejską, AE Katowice, Katowice 2003, s. 154-162.

138

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Podmioty sektora MŚP w swojej działalności stają przed wieloma wyzwaniami związanymi z postępującymi procesami globalizacji i zmianami w wymianie handlowej, jak również koniecznością wprowadzania zmian technologicznych i wprowadzaniem nowych rozwiązań informatycznych, a także zmian w zachowaniach konsumentów8. Jedną z pierwszych publikacji o fundamentalnym znaczeniu był tzw. Raport Boltona opublikowany w 1971 roku, w którym wskazano na specyfikę i cechy wyróżniające przedsiębiorstwa sektora MŚP. W Polsce małe i średnie przedsiębiorstwa stały się obiektem badań i analiz na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku, kiedy w wyniku rozpoczęcia procesów transformacji społeczno-gospodarczej zaczęto tworzyć prywatne przedsiębiorstwa9. Problematyka zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami stanowi stosunkowo młodą subdyscyplinę w naukach o zarządzaniu, charakteryzującą się własnymi problemami badawczymi10. Narasta jednak świadomość, że małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zbiorowość bardzo zróżnicowaną, co utrudnia dokonywanie analiz porównawczych oraz jednoznacznego określenia problemów funkcjonowania i rozwoju MŚP. Ale zawsze w tych podmiotach, szczególnie mikro i małych, fundamentalną rolę odgrywa właściciel samodzielnie zarządzający przedsiębiorstwem11. Refleksja teoretyczna i badania nad MŚP nie mają długiej tradycji, zainteresowano się nimi szerzej dopiero w latach siedemdziesiątych XX wieku, kiedy to w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych zaczęto postrzegać pozytywne makroekonomiczne efekty funkcjonowania małych i średnich firm. Także w Polsce wzrasta zainteresowanie zarówno refleksją teoretyczną nad specyfiką zarządzania, charakterem i warunkami rozwoju, jak i gospodarczym i społecznym znaczeniem małych i średnich przedsiębiorstw. Również coraz częściej ta problematyka jest podejmowana na zajęciach w szkołach wyższych.

6.2. Definiowanie małych i średnich przedsiębiorstw

8 M. Matejun (red.), Zarządzanie małą i średnią firmą w teorii i ćwiczeniach, Difin, Warszawa 2012, s. 9. 9 T. Piecuch, Funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce [w:] M. Matejun (red.), Wyzwania i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 16. 10 S. Sudoł, Nauka o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2012, s. 19. 11 K. Wach, Europeizacja małych i średnich przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2012, s. 62.

139

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

W literaturze przedmiotu, a także w praktyce gospodarczej nie osiągnięto consensusu co do wprowadzenia powszechnie akceptowanej definicji małych i średnich przedsiębiorstw. W związku z tym mamy do czynienia z wielością definicji tworzonych w oparciu o różne kryteria. Odmienności w definiowaniu wynikają z makroekonomicznych uwarunkowań społecznogospodarczych w różnych krajach, a także ze specyfiki branż, w jakich funkcjonują, lub potrzeb wprowadzenia klasyfikacji. Wydaje się, że istotnym problemem jest ustalenie górnej granicy zatrudnienia, oddzielającej małe przedsiębiorstwa od średnich i dużych12. Najkrótszy opis małego i średniego przedsiębiorstwa ogranicza się do stwierdzenia, że jest ono „przedłużeniem” osobowości jego właściciela13. R.W. Griffin zdefiniował małe przedsiębiorstwo jako „będące prywatną własnością jednej osoby lub małej grupy osób; jego wielkość sprzedaży i aktywa nie są wystarczająco duże, aby mogło one wpływać na swoje otoczenie”14. Jak dotychczas nigdzie nie zdefiniowano w pełni jednoznaczny sposób sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), a istniejące definicje nie są obligatoryjne. W grupie przedsiębiorstw należących do sektora małych i średnich z reguły umieszcza się przedsiębiorstwa, które spełniają co najmniej połowę z poniższych kryteriów15:  podmiot jest niezależny od podmiotów zewnętrznych i jest zarządzany przez niezależnych właścicieli;  kapitał finansujący działalność przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku właścicieli;  obszar, na którym działa przedsiębiorstwo, jest niewielki i ma lokalny charakter (rynek zbytu dla produktów takiego przedsiębiorstwa nie musi być lokalny);  przedsiębiorstwo jest relatywnie małe w porównaniu z największymi konkurentami z branży.

12 I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 13; M. Strużycki (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2002, s. 23. 13 G. Michalski, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2005, s. 9. 14 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 312. 15 L.C. Megginson, M.J. Byrd, W.L. Megginson, Small Businnes Management: an Enrepreneur’s Guidebook, McGraw-Hill Irwin, Boston 2003, s. 10.

140

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Problemy wynikające z braku możliwości jednoznacznego zdefiniowania małej i średniej firmy wynikają ze stosowania różnych kryteriów klasyfikacyjnych. Dodatkową trudność stanowi płynna granica pomiędzy małym i średnim przedsiębiorstwem. Często z tego powodu obie kategorie traktuje się łącznie, jako przeciwwagę dla przedsiębiorstw dużych16. Rozważania i spory teoretyczne na temat tego, czym jest małe lub średnie przedsiębiorstwo, wniosły ogromny wkład w praktyczne zastosowanie klasyfikacji MŚP. Miały one wpływ na procesy formułowania definicji MŚP konstruowanych dla potrzeb ewidencji statystycznej, podatkowej, administracyjnej, a także dla banków i innych instytucji finansowych. Koncepcje teoretyczne są jednak niejednokrotnie trudne do zastosowania w praktyce życia gospodarczego, gdzie potrzebne jest tworzenie definicji precyzyjnych, które nie mogą być nadmierne skomplikowane, natomiast musza być realistyczne, aby można je było stosować w praktyce gospodarczej. Praktyczne definicje małych i średnich przedsiębiorstw mają historię równie długą, jak historia badań naukowych nad małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Zarówno postęp w prowadzonych badaniach, jak i czynniki pragmatyczne ujawniające się wraz z rozwojem i komplikowaniem się życia gospodarczego sprawiły, że definicje dotyczące podmiotów MŚP mają często krótkotrwały charakter. Często zmienia się je w miarę pojawiających się potrzeb i możliwości17. Według G. Lovemana i W. Senebergera nie istnieje potrzeba tworzenia jednej uniwersalnej definicji18. Różnorodność celów, do których możemy wykorzystywać klasyfikację przedsiębiorstw jest bardzo duża. Natomiast zastrzeżenia badaczy, co do szans stworzenia „idealnego” modelu przedsiębiorstwa uwzględniającego jego wielkość są ogromne, a co za tym idzie, szanse na uporządkowanie tej tematyki są mało realne. Istnieje natomiast zdaniem P. Dominiaka potrzeba dokonania standaryzacji definicji dla celów statystycznych. Dokonanie takiego określenia umożliwi odkrywanie prawidłowości, które rządzą życiem populacji przedsiębiorstw oraz pozwoli na projektowanie polityki gospodarczej prowadzonej wobec małych

T. Domański, Tworzenie i rozwój małego przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1999, s. 17. P. Dominiak, Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWN, Warszawa 2005, s. 27. 18 G. Loveman, W. Sengenberger, Introduction – Economic and Social Reorganization in the Small and Medium-sized Enterprise Sector [w:] W. Sengenberger, G. Loveman, M.J. Piore M (red.), Re-emergence of Small Enterprises, International Institute for Laubor Studies, Genewa 1990. 16 17

141

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

i średnich przedsiębiorstw zarówno na szczeblu danego państwa, jak i ponadnarodowym19. Najczęściej klasyfikacji przedsiębiorstw dokonuje się w oparciu o dwa podstawowe kryteria:  jakościowe – wyodrębniające charakterystyczne cechy małych i średnich przedsiębiorstw np. finansową i prawną niezależność, jedność własności i zarządzania;  ilościowe – oparte na wielkościach skwantyfikowanych, wykorzystujących bezwzględne miary wielkości, takie jak: liczba zatrudnionych, wartość obrotów, wartość majątku trwałego itd., a także względne miary wartości np. udział sprzedaży w danym rynku20. Wprowadzenie klasyfikacji małych i średnich przedsiębiorstw spełniło ważną rolę w uporządkowaniu zagadnienia oraz stworzeniu podstaw do opisania tych przedsiębiorstw. Stosując przytoczone definicje można określić zakres zainteresowań, a dzięki klasyfikacji dowiedzieć się, z jaką strukturą w wyznaczonym przez definicje obszarze mamy do czynienia. Uzyskanie informacji tego rodzaju pozwala na dokonanie przyporządkowania podmiotu do danego typu, a także przynosi informacje o charakterystycznych cechach dla danej grupy przedsiębiorstw, a także o cechach, które powodują odróżnianie ich od innych grup. Zdefiniowanie pojęcia małego i średniego przedsiębiorstwa jest ważne także w odniesieniu do przepisów prawa obowiązującego w danym kraju, ponieważ te unormowania wpływają na funkcjonowanie tych podmiotów. Pojęcie małego i średniego przedsiębiorstwa określa ustawa o swobodzie działalności gospodarczej21. W rozdziale 7 zostały ujęte przepisy dotyczące mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, w których określono stosunek państwa do mikroprzedsiębiorców, małych i średnich przedsiębiorców jako stwarzanie z poszanowaniem zasad równości i konkurencji, korzystnych warunków dla ich funkcjonowania i rozwoju, w szczególności poprzez:  inicjowanie zmian stanu prawnego sprzyjających rozwojowi mikroprzedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw, w tym dotyczących dostęP. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 31-32. B. Gregor, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej [w:] B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź 2001, s. 68. 21 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej, Dz.U. nr 173, poz.1807 z późn. zm. 19 20

142

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

pu do środków finansowych pochodzących z kredytów i pożyczek oraz poręczeń kredytowych;  wspieranie instytucji umożliwiających finansowanie działalności gospodarczej na dogodnych warunkach, w ramach programów rządowych;  wyrównywanie warunków wykonywania działalności gospodarczej ze względu na obciążenia publicznoprawne;  ułatwianie dostępu do informacji, szkoleń oraz doradztwa;  wspieranie instytucji i organizacji działających na rzecz przedsiębiorców;  promowanie współpracy mikroprzedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw z innymi przedsiębiorstwami polskimi i zagranicznymi. Określono definicję mikroprzedsiębiorstwa. Jest nim przedsiębiorstwo, które w co najmniej w jednym z ostatnich dwóch lat obrotowych spełniało następujące warunki:  zatrudniało średnioroczne mniej niż 10 pracowników oraz  roczny osiągnięty obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający w złotych 2 milionów euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie były większe niż równowartość w złotych 2 milionów euro. Małym przedsiębiorstwem jest firma, w której w co najmniej w jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:  zatrudnienie średnioroczne wynosiło mniej niż 50 pracowników oraz  roczny obrót netto osiągnięty ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 10 milionów euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 10 milionów euro. W stosunku do średniego przedsiębiorstwa ustanowiono kryteria następujące:  zatrudnienie średnioroczne wynosiło mniej niż 250 pracowników oraz  roczny obrót netto osiągnięty ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 50 milionów euro lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 43 milionów euro. 143

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

W tabeli 6.1 ujęto kryteria zaliczania do małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Tabela 6.1. Średnie, małe i mikro przedsiębiorstwa według prawa polskiego Kryterium Wielkość zatrudnienia Wysokość przychodów Suma aktywów

Średnie przedsiębiorstwo < 250 ≤ 50 mln euro ≤ 43 mln euro

Małe przedsiębiorstwo < 50 ≤ 10 mln euro ≤ 10 mln euro

Mikro przedsiębiorstwo < 10 ≤ 2 mln euro ≤ 2 mln euro

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 2.07.2004 o swobodzie działalności gospodarczej, Dz.U. nr 173 poz. 1807 z późn. zm.

Reasumując, należy zauważyć, że definiowanie pojęcia małych i średnich przedsiębiorstw jest problemem złożonym, a literatura przedmiotu i praktyka gospodarcza dysponują wieloma koncepcjami umożliwiającymi uwzględnienie zróżnicowanych kryteriów oraz potrzeb, dla których tworzy się definicję. Szczególnie interesujące są kryteria nawiązujące do menedżerskich i społecznych właściwości, wpływających na wykształcenie się specyfiki MŚP, określane jako kryteria jakościowe, które przedstawiono niżej.

6.3. Wyodrębnianie małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o kryteria jakościowe Charakterystyka małych i średnich przedsiębiorstw, oparta na kryterium jakościowym, wynika z zastosowania klasyfikacji przedsiębiorstw, odnoszącej się do tezy o powstaniu i rozwoju klasy średniej. Część tej klasy, określana jako „ekonomicznie samodzielna klasa średnia”, wykształciła właściwy dla niej, odrębny rodzaj przedsiębiorstw. Podstawą ich tworzenia była samodzielność ujmowana zarówno w aspekcie ekonomicznym, jak i prawnym, która stwarzała właścicielowi przedsiębiorstwa możliwość jego prowadzenia na własne ryzyko bez wpływu osób trzecich22.

B. Gregor, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej [w:] B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, op. cit., s. 69. 22

144

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Definicje, które są formułowane w oparciu o kryteria jakościowe, najczęściej wykorzystuje się w celach poznawczych i analitycznych. I. Janiuk w oparciu o najczęściej stosowane kryteria jakościowe sformułował cechy małych i średnich jednostek:  właściciel ma istotny udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem;  najważniejsze decyzje pozostają w rękach właściciela lub małej grupy osób;  sposób finansowania nie jest oparty o rynek kapitałowy;  brak jest korzystania ze specjalistów, ponieważ z reguły MŚP ich nie zatrudniają;  przedsiębiorstwo jest głównym źródłem utrzymania właściciela i jego rodziny;  istnieje niezależność finansowa od dużych przedsiębiorstw;  istnieje niezależność w podejmowaniu decyzji, nikt spoza przedsiębiorstwa, zarówno z władz administracyjnych, jak i sektora dużych przedsiębiorstw nie może wpływać na podejmowane decyzje23. W Niemczech szczególnie duże znaczenie przypisuje się kryteriom jakościowym. Początki takiego spojrzenia datuje się na lata pięćdziesiąte XX wieku, L. Erhard stwierdził, że „definicji zjawiska Mittelstand nie można ograniczać do wartości aktywów czy wysokości obrotów lub liczby zatrudnionych. Uwzględnienie tylko tych aspektów prowadzi do lekceważenia faktu, że Mittelstand charakteryzuje jego rola i charakter w procesie społecznoekonomicznym i politycznym”24. M. Tokarski podkreśla, że uwzględnienie kryteriów jakościowych umożliwia znaczne poszerzenie zakresu analizy i dokonanie pełniejszej charakterystyki przedsiębiorstwa (tabela 6.2). Wyodrębnił istotne cechy społeczne i ekonomiczne, które dają podstawę do zrozumienia istoty i funkcji MŚP. Do istotnych kryteriów zalicza: systemy zarządzania, organizację, produkcję, finanse, kadry oraz badania i rozwój25.

I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie polskich małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa 2004, s. 15-16. 24 E. Odorzyńska, Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw w krajach Europy [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 3/2000, s. 11. 25 M. Tokarski, Faktoring w małych i średnich przedsiębiorstwach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 15-16. 23

145

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Tabela 6.2. Wybrane kryteria jakościowe dla małych i średnich przedsiębiorstw Kryterium

System zarządzania

Organizacja

Produkcja

Finanse

Kadry

Badania i rozwój

Charakterystyczne cechy Funkcje kierownicze – właściciel, zarządzanie osobiste System informacji – ograniczony Model zarządzania – scentralizowany Rola intuicji – duża Struktura – funkcjonalna Powiązania informacyjno-decyzyjne – bezpośredni kontakt Formalizacja zadań – niewielka Delegacja uprawnień – ograniczona Elastyczność struktury – duża Rodzaj – pracochłonna Podział pracy – niewielki Rodzaj urządzeń – uniwersalne Możliwości obniżania kosztów – ograniczone Skłonność do wprowadzania zmian – duża Własność kapitału – jeden właściciel lub kilka osób Dostęp do rynku kapitałowego – niewielki Kwalifikacje: – niewykwalifikowani pracownicy – niewielki udział – absolwenci szkół wyższych – niewielki udział Kontakty między pracownikami – powszechne Prace badawcze – orientacja na potrzeby klientów

Źródło: M. Tokarski, Faktoring w małych i średnich przedsiębiorstwach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 16.

146

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Wydaje się, że kluczową sprawą jest także ustalenie, jakie są najważniejsze różnice w cechach jakościowych pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami a sektorem dużych przedsiębiorstw w poszczególnych obszarach zarządzania. Wydaje się, że kluczową rolę odrywa postać właścicielazarządzającego. To on podejmuje z reguły jednoosobowo decyzje, a w swym postępowaniu często kieruje się intuicją. Niezbyt duża rola planowania powoduje, że w systemie podejmowania decyzji z reguły nie występuje sformalizowanie i zinstytucjonalizowanie26. Wysoka elastyczność struktur organizacyjnych powstaje w wyniku niskiego stopnia sformalizowania zadań. Charakterystyczną strukturą jest struktura funkcjonalna, zaś system kierowania przybiera formę linową, a czasami liniowo-sztabową. MŚP w przeciwieństwie do dużych przedsiębiorstw są nastawione głównie na zaspokajanie potrzeb klientów indywidualnych (tabela 6.3). Procesy produkcji charakteryzują się dużą pracochłonnością i niskim podziałem pracy. Uniwersalne maszyny i urządzenia dają co prawda możliwość wykonywania zróżnicowanej produkcji, ale uniemożliwia to obniżanie kosztów przy wzroście ilości produkcji. Małe i średnie firmy nie posiadają własnych działów badawczo-rozwojowych, co uniemożliwia prowadzenia badań w szerokim zakresie i orientuje rozwój produktów i technologii wyłącznie na potrzeby aktualnych klientów. Słaba jest także ich pozycja na rynku zaopatrzeniowym, system zakupów surowców opiera się głównie na bieżących zamówieniach. Obszar finansów pokazuje, że w większości są własnością rodziny lub małej grupy osób. Małe i średnie przedsiębiorstwa mają z jednej strony ograniczone zasoby finansowe, a z drugiej strony trudny dostęp do rynku kapitałowego. Z reguły są niechętne do korzystania z finansowania zewnętrznego. Także w sprawach kadrowych występują różnice pomiędzy małymi i średnimi, a dużymi przedsiębiorstwami. Małe i średnie firmy, w przeciwieństwie do dużych, zatrudniają niewielu pracowników, z których nieznaczny odsetek stanowią absolwenci wyższych uczelni.

26

I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie..., op. cit., s. 16. 147

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne Tabela 6.3. Klasyfikacja przedsiębiorstw według kryteriów jakościowych Przedsiębiorstwa Obszary zarządzania Małe i średnie Duże System zarządzania: Funkcje kierownicze pełni właściciel – przedsiębiorca, menedżerowie, Rola planowania prawie żadna, decydujące znaczenie, Znaczenie intuicji duże, znikome, Podejmowanie decyzji występuje bardzo rzadko, występuje często, grupowych Organizacja: Rodzaj struktury najczęściej funkcjonalna, zróżnicowane, organizacyjnej Przekazywanie wskazówek bezpośredni kontakt sformalizowany system i kontrola osobowy, przekazywania wskazówek, Stopień formalizacji zadań niski, wysoki, Elastyczność struktury wysoka, niska, Zbyt: Rynek zbytu nastawiony na indywidualne nastawiony na masowe potrzeby klientów, potrzeby, Pozycja na rynku Procesy produkcyjne: Rodzaj produkcji Podział pracy Rodzaj stosowanych maszyn i urządzeń Możliwość obniżki kosztów Badania i rozwój: Wyodrębnione działy badawczo-rozwojowe Rozwój nowych produktów i technologii Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa: Pozycja na rynku zaopatrzeniowym System zaopatrzenia materiałowego Finanse: Własność kapitału Dostęp do rynku kapitałowego

148

niejednolita,

dobra,

pracochłonny, niski, uniwersalne,

kapitałochłonny, wysoki, specjalistyczne,

niewielka,

wysoka,

brak stałych wyodrębnionych działów, zorientowany na potrzeby konsumentów,

stałe działy, w ścisłym związku z prowadzonymi badaniami,

słaba,

mocna,

oparty na zamówieniach,

oparty na umowach długoterminowych,

w posiadaniu rodziny lub wąskiego grona osób, żaden, przez co możliwości finansowe ograniczone,

przy współudziale rynku kapitałowego, swobodny, wielostronne możliwości finansowe,

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Kadry: Liczba zatrudnionych Zatrudnienie absolwentów szkól wyższych Kontakty między pracownikami

niewielka, nieznaczne,

wysoka, w szerokim zakresie,

wyraźne między wszystkimi pracownikami.

tylko w zespołach roboczych.

Źródło: I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie..., op. cit., s. 17.

Czynniki te mają znaczący wpływ na poziom konkurencyjności MŚP, ponieważ eliminacja barier ekonomicznych na wspólnym rynku UE stwarza z jednej strony szanse na ekspansję na nowych rynkach, ale jednocześnie powoduje wzrost konkurencyjności na własnym rynku krajowym. Zatem konieczny jest postęp w zakresie wprowadzania nowych technologii i organizacji produkcji oraz wzorców zarządzania. Coraz więcej małych i średnich przedsiębiorstw podejmuje decyzje o intensyfikacji procesów internacjonalizacji i zmiany w tym zakresie swoich strategii działania27. Jako podstawowe cechy małego i średniego przedsiębiorstwa właściwego klasie średniej B. Piasecki wskazuje szereg jakościowych cech strukturalnych, które ograniczają w naturalny sposób wielkość tych firm. Jako najważniejsze wymienia28:  samodzielność ekonomiczną i prawną właściciela (kryterium zasadnicze), w oparciu o którą może on realizować w przedsiębiorstwie swoje zamiary na własne ryzyko, bez kontroli osób trzecich;  nacechowanie społecznej struktury przedsiębiorstwa przez osobę właściciela;  szczególny charakter gospodarki finansowej przedsiębiorstwa, przejawiający się finansowaniem przedsiębiorstwa w okresie tworzenia z własnych środków właściciela i jego rodziny, a w dalszej fazie działalności przeznaczanie na rozwój części zysku. Istnieje wyraźne ograniczenie korzystania z kredytów i pożyczek;  wyjątkowy charakter struktury organizacyjnej, z jednym centrum decyzyjnym w osobie właściciela. Decyduje to o formie i treści wszystkich podstawowych funkcji przedsiębiorstwa.

27 N. Daszkiewicz, Konkurencyjność. Poziom makro, mezon i mikro, PWN, Warszawa 2008, s.119-120. 28 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, WUŁ, Łódź 1997, s. 87-88.

149

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

E. Schalek za główne wyróżniki przedsiębiorstw z sektorów MŚP uważa samodzielność prawną i ekonomiczną właściciela. Wskazuje również na ograniczoną wielkość kapitału i ograniczoną zdolność kredytową, a także podkreśla znaczenie takich cech jak jedność kierowania i własności, niezależnie od formy prawnej przedsiębiorstwa oraz zasadę osobistego gospodarowania właściciela, której przejawem jest ciągły i bezpośredni kontakt z pracownikami29. Także inni badacze w swych pracach podobnie ujmują zagadnienie charakterystyki małych i średnich przedsiębiorstw. E. Odorzyńska wskazała następujące cechy małych i średnich przedsiębiorstw30:  przedsiębiorstwo jest głównym źródłem utrzymania właściciela i jego rodziny,  członkowie rodziny są pracownikami przedsiębiorstwa,  występuje decydujący udział właściciela w zarządzaniu firmą,  finansowanie przedsiębiorstwa nie jest związane z rynkiem kapitałowym,  przedsiębiorstwo jest przekazywane z pokolenia na pokolenie,  występuje osobisty stosunek właściciela do pracowników,  kierownictwo obejmuje jedną osobę lub niewielką grupę osób,  kierowanie przedsiębiorstwem jest niezależne od woli osób trzecich. „Institut für Mittelstandsforschung” w Bonn wskazuje, że do najważniejszych kryteriów opisujących MŚP należą tożsamość własności i odpowiedzialności prawnej za działalność przedsiębiorstwa, tożsamość własności i odpowiedzialności prawnej za zarządzanie i finanse firmy, a także tożsamość własności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje w imieniu przedsiębiorcy31. Dużą rolę w formułowaniu kryteriów określających MŚP odegrał wspomniany już Raport Komitetu Boltona32, w którym zdefiniowano pojęcie ma-

29 E. Schalek, Eigenkakapitalbeschaffung mittelstaendischer Untermen ueber den Kapitalmarkt, Bergisch-Galbach-Koeln 1988, s. 20, (cyt. za:) T. Łuczka, Kapitał jako przedmiot gospodarki finansowej małego i średniego przedsiębiorstwa prywatnego, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 1997, s. 12. 30 E. Odorzyńska, Kategoria małych i średnich..., op. cit., s. 10-11. 31 E. Odorzyńska, Kategoria małych i średnich..., op. cit., s. 10-11. 32 J.E. Bolton, Report of the Committee of Inguiry on Small Firms, Cmnd. 4811, HMSO, London 1971.

150

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

łego i średniego przedsiębiorstwa zarówno w aspekcie ilościowym, jak i jakościowym. Cechy o charakterze jakościowym są następujące:  mają niewielki udział w rynku;  są zarządzane osobiście przez jego właściciela lub właścicieli, bez pośrednictwa jakiejkolwiek formalnej struktury;  są niezależne i niebędące częścią większego przedsiębiorstwa;  są kierowane przez właścicieli, którzy są wolni od kontroli zewnętrznej lub jakichkolwiek nacisków mogących mieć wpływ na suwerenność ich decyzji. Innym przykładem definicji opierającej się wyłącznie na kryteriach jakościowych jest historyczna definicja zawarta w ustawie Small Business ACT z roku 1953, która obowiązuje aż po dziś: mała firma to podmiot, który stanowi niezależną własność, działa niezależnie, nie posiada dominującego charakteru na rynku, na którym działa oraz spełnia pewne dodatkowe kryteria33. Na cechy jakościowe, które należy uwzględniać przy definiowaniu małych i średnich przedsiębiorstw można spojrzeć także z punktu widzenia ich walorów użytkowych dla polityki państwa w zakresie wspierania i rozwoju przedsiębiorstw z tego sektora. B. Piasecki uważa, że z tego punktu widzenia definicja małego przedsiębiorstwa powinna uwzględniać następujące kryteria jakościowe: niezależność decyzyjną oraz finansową, brak możliwości zatrudniania na stałe specjalistów odpowiadających za poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa oraz brak dostępu do źródeł finansowania oferowanych przez rynek kapitałowy. Badacze z Institut für Gewerbeforschung z Wiednia, nieco inaczej zapatrują się na ten problem. Wyróżnili 12 cech, które ich zadaniem charakteryzują małe i średnie przedsiębiorstwo34:  przedsiębiorstwo stanowi dla właściciela zasadniczą podstawę egzystencji oraz źródło dochodów,  członkowie rodziny właściciela również pracują dla przedsiębiorstwa,  występuje ograniczona możliwość podziału pracy w przedsiębiorstwie,

B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma…, op. cit., s. 89. T. Łuczka, Kapitał obcy w małym i średnim przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa – Poznań 2001, s. 19. 33 34

151

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

 występuje osobista samodzielność przedsiębiorcy, polegająca na łączeniu funkcji kierowania przedsiębiorstwem z byciem jego właścicielem (posiadaniem kapitału),  właściciel osobiście pracuje w przedsiębiorstwie i ponosi całkowite ryzyko działalności,  pomiędzy właścicielem a pracownikami nawiązuje się ścisły kontakt, powstaje wspólnota pracy,  górną granicę wielkości MŚP wyznacza możliwość ogarnięcia przez właściciela całości spraw związanych z przedsiębiorstwem,  dolną granicę wielkości MŚP określa możliwość zapewnienia właścicielowi pełnego zatrudnienia oraz odpowiednich dochodów,  w finansowaniu dominują środki własne przedsiębiorcy i jego rodziny oraz osobiste kredyty,  przedsiębiorstwo z reguły przybiera formę spółki osobowej lub jest własnością jednoosobową,  przedsiębiorstwo łatwo i szybko dostosowuje się do wahań koniunktury,  możliwość zatrudniania specjalistów jest w dużym stopniu ograniczona. K. Safin uważa, że definiowanie małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o kryteria jakościowe opiera się na założeniu, że istnieje katalog cech, które są właściwe tylko tym podmiotom, obejmujący tylko takie funkcje, obszary i sposoby działania, których nie posiadają duże firmy lub też są realizowane w zdecydowanie inny sposób35. Katalog ten opiera się na założeniu, że podstawowe różnice pomiędzy różnymi klasami wielkości przedsiębiorstw tkwią w sposobie zarządzania przedsiębiorstwem, stosunkach wewnętrznych i relacjach z otoczeniem. Czynnikiem decydującym są fizyczne rozmiary przedsiębiorstwa, sprawowanie funkcji kierowniczych przez właścicieli oraz ich pozycja rynkowa. Wyróżnia on najważniejsze cechy MŚP:  zdominowanie przedsiębiorstwa przez osobowość właściciela,  dysponowanie przez przedsiębiorstwo siecią osobistych kontaktów z klientami (dostawcami) i względną wobec nich otwartością,  produkowanie i świadczenie usług zgodnie z indywidualnymi życzeniami klientów,

35

152

K. Safin, Zarządzanie małą firmą, op. cit., s. 36-37.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 posiadanie niesformalizowanej struktury organizacyjnej,  kontakty pomiędzy kierownictwem przedsiębiorstwa a pracownikami są ścisłe i niesformalizowane,  przedsiębiorstwo szybko reaguje na zmiany otoczenia,  odrębny typ gospodarki finansowej,  mały udział w rynku,  prawną i ekonomiczną samodzielność,  działalność małych i średnich przedsiębiorstw jest często związana z jednym produktem lub słabo zdywersyfikowana. Kryteria jakościowe są niezwykle cenne w rozpoznaniu istoty MŚP, dlatego też głównie wykorzystywane są do celów poznawczych i analitycznych. Ich zastosowanie w badaniach naukowych wymaga od badacza konieczności dokonania wyboru z niezwykle szerokiej gamy cech, które pozwalają na opisanie małego i średniego przedsiębiorstwa w analizowanym kontekście. Kryteria te stwarzają możliwości dokonania dogłębnej analizy, ukierunkowanej na cechy nie poddające się mierzalnemu opisowi wyrażonemu w liczbach, a oddającej to wszystko, co tworzy pełny obraz małego i średniego przedsiębiorstwa. Jednak wadą wszystkich jakościowych charakterystyk małego i średniego przedsiębiorstwa jest ich nieoperacyjność – brak mierzalnych lub policzalnych cech, które mogłyby stanowić podstawę do przeprowadzenia klasyfikacji przedsiębiorstwa według określonych kryteriów36. Dlatego też obok kryteriów jakościowych stosuje się kryteria ilościowe, bazujące na wielkościach mierzalnych.

6.4. Wyodrębnianie małych i średnich podmiotów gospodarczych za pomocą pomiaru cech ilościowych i kryteriów mieszanych Definicje oparte na kryterium ilościowym stanowią drugi sposób opisania małego i średniego przedsiębiorstwa w oparciu o mierniki, które wykorzystują jedynie wielkości policzalne i nie są narzędziem opisu zjawisk, które 36 A. Kamińska, Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2011, s. 17.

153

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

kształtują ducha małego i średniego przedsiębiorstwa. Najogólniej mówiąc, kryteria ta mogą dotyczyć nakładów lub efektów37. Do najczęściej stosowanych kryteriów ilościowych należą: liczba zatrudnionych, wartość majątku (aktywów), wielkość obrotów. Kryteria te nie zawsze oddają do końca specyfikę sektorów MŚP, ale mają duże znaczenie praktyczne. Dzięki ich zastosowaniu istnieje możliwość dokonywania porównań statystycznych, różnorodnych analiz, śledzenia zmian tempa i dynamiki rozwoju oraz przeobrażeń zachodzących w małych i średnich przedsiębiorstwach. U podłoża tego typu procedur pozwalających na określenie za pomocą pomiaru jego cech ilościowych leży teza zakładająca, że zachodzi istotna korelacja pomiędzy charakterem przedsiębiorstwa a jego wielkością. Zatem ostatecznym celem pomiaru ilościowego jest wyodrębnienie przedsiębiorstw charakteryzujących się cechami jakościowymi, innymi niż duże przedsiębiorstwa. Stosowane w praktyce metody ilościowe pozwalają w dostatecznym stopniu na wyodrębnienie podmiotów MŚP38. Podział organizacji na małe, średnie i duże ma znaczenie zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. Podział jest istotny z uwagi na politykę gospodarczą prowadzoną przez władze państwowe i samorządowe oraz różnego rodzaju instytucje. W ramach tej polityki małe i średnie przedsiębiorstwa często podlegają ochronie. Dzięki klasyfikacji ilościowej stosunkowo łatwo jest określić do jakiej grupy dane przedsiębiorstwo zostanie zakwalifikowane. Przypisanie przedsiębiorstwa do danej określonej grupy określa jego możliwości do korzystania z różnych form pomocy dla MŚP39. W oparciu o te kryteria możliwe jest znalezienie punktu wyjścia do tworzenia specjalnych norm prawnych w zakresie podatków, prawa pracy, bhp itp. Kryteria te wykorzystują bezwzględne miary wielkości, w których najczęściej przyjmuje się takie miary jak: wielkość zatrudnienia, wartość majątku trwałego, wartość obrotów, sumy bilansowej itp. oraz względne miary wielkości, np. udział sprzedaży przedsiębiorstwa na danym rynku40.

P. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 28. T. Łuczka, Kapitał obcy w małym i średnim przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa – Poznań 2001, s. 21-22. 39 I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie..., op. cit., s. 13. 40 K. Safin, Zarządzanie małą firmą, WAE im. O. Langego, Wrocław 2002, s. 36-37. 37 38

154

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Wydaje się, że nie ma żadnej praktycznej definicji, która nie brałaby pod uwagę liczby zatrudnionych. P. Dominiak41 podkreśla, że popularność tego kryterium obecnie jest mało zasadna, ponieważ wielkość zatrudnienia nie jest „nowoczesnym” czynnikiem, który wpływa na wzrost przedsiębiorstwa i wzrost gospodarczy. W ujęciu ilościowym liczba pracowników jest czynnikiem ekstensywnym, ponieważ cechą postępu technicznego, który wdrażają przedsiębiorstwa jest pracooszczędność. Najlepszym przykładem jest gospodarka polska, która pomimo wzrostu gospodarczego nie może poradzić sobie z dużym bezrobociem. W gałęziach gospodarki, w których wdrażane są zaawansowane technologie, wielkość zatrudnienia może nawet spadać i zmian takich nie można oceniać negatywnie. T. Łuczka omawiając stosowanie kryterium liczby zatrudnionych wskazuje, iż posiada ono pewne ograniczenia42. Zastosowanie tego miernika może spowodować, że przedsiębiorstwa pracochłonne mogą zostać zakwalifikowane do większych niż wynikałoby to z analizy innych cech i mierników. Przy dokonywaniu porównań międzynarodowych istnieje ryzyko zafałszowania ze względu na różnice w rozwoju gospodarczym krajów, co skutkuje różnym poziomem pracochłonności gospodarki w danym czasie. Problem ten występuje także przy dokonywaniu porównań w obrębie różnych branż, a nawet w tej samej branży, gdy porównywane przedsiębiorstwa wykorzystują technologie, które różnią się poziomem pracochłonności. Występują także pewne problemy związane z pomiarem, a mianowicie: „co mierzyć” w zatrudnieniu:  osoby zatrudnione czy ilość etatów,  poziom zatrudnienia średniorocznego czy stan na dany dzień,  pracujących na umowę o pracę, czy także pracujących na umowy cywilnoprawne,  jak uwzględniać pracę właściciela i członków rodziny. Kwestie te są nie tylko istotne, ale bardzo często kłopotliwe, sprawiają jednak mniejsze trudności niż pomiar innych kryteriów. Wielkość zatrudnienia nie oddaje także jakości siły roboczej. Brak jest danych na temat wieku pracowników, poziomu wykształcenia i posiadanych kwalifikacji, w związku z czym nie otrzymujemy informacji o czynnikach, które decydują o możliwościach przedsiębiorstwa. Brak jest również informacji o organizacji pracy

41 42

P. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 28-29. T. Łuczka, Kapitał obcy w małym i średnim przedsiębiorstwie, op. cit., s. 18. 155

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

i liczbie zatrudnionych pracowników w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Zatrudnienie, mimo iż jawi się jako kryterium niedoskonałe, jest jednak proste i najmniej narażone na różnego rodzaju manipulacje i wahania43. Pozostałe bezwzględne miary wielkości, takie jak: kapitał i aktywa można wyrazić tylko w ujęciu wartościowym. W tym wypadku istotną kwestia jest przyjęcie metod ich wyceny, sposobu liczenia amortyzacji środków trwałych, kursów walut przy dokonywaniu porównań międzynarodowych itd. Zagrożeniem dla prawdziwości danych jest możliwość dokonywania stosunkowo łatwo manipulacji księgowych, które mogą bardzo łatwo wpłynąć na zmiany tych wielkości. Kryteria związane z efektami (obrót i sprzedaż) są łatwo mierzalne. Niestety ich miary są czułe na działanie wielu krótkookresowych czynników o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym, które związane są z cyklami koniunkturalnymi, polityką gospodarczą itd.44 Posługiwanie się kryterium wielkości obrotów w klasyfikowaniu przedsiębiorstw nie jest pozbawione wad. Główną z nich jest inflacja, mogąca zamazać rzeczywisty obraz wielkości przedsiębiorstwa. Duża wielkość obrotów nie zawsze świadczy o intensyfikacji działalności, lecz może być spowodowana np. wzrostem cen na towary lub usługi oferowane przez przedsiębiorstwo. Wartość rocznego obrotu zależy m. in. od koniunktury gospodarczej, produkcji w toku oraz stanu zapasów. Wielkość tego parametru determinują też zmiany na rynku, w tym szczególnie zmiany popytu, którego wielkość może ulegać znacznym wahaniom. Zatem zmiana wielkości obrotów, zarówno na plus jak i minus, nie musi oznaczać automatycznej zmiany wielkości przedsiębiorstwa. Wielkość obrotów jest także zdeterminowana tym, na jakim etapie wytworzenia oferowany jest produkt do sprzedaży. Im produkt będzie bardziej przetworzony, tym bardziej na wielkość obrotów będą wpływały nakłady poniesione wcześniej przez inne firmy. Przedsiębiorstwo oferujące produkt finalny wykazywać będzie najwyższe obroty. Aby choć częściowo wyeliminować działanie tego czynnika strukturalnego, zasadne byłoby dokonanie zróżnicowania gałęziowego i branżowego wielkości klasyfikującej dane przedsiębiorstwa. Jak już wcześniej była mowa, wielkość obrotu nie pozwala na szybkie i łatwe porównania w ujęciu międzynarodowym ze względu na konieczność dokonywania przeliczeń uwzględniających zmiany kursów walut

43 44

156

P. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 29. Op. cit., s. 29.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

oraz ogólną kondycję gospodarczą danego kraju45. Problem podstawowy, jaki pojawia się przy tworzeniu kryteriów ilościowych, to konieczność jednoznacznego określenia wartości progowych dla poszczególnych kategorii przedsiębiorstw, ustalenie przebiegu linii granicznej, która będzie „skwantyfikowanym wyrazem różnic jakościowych”46 pomiędzy małymi, średnimi i dużymi przedsiębiorstwami. Na wielkość podmiotu istotny wpływ wywiera struktura gospodarki, branża czy gałąź w jakiej działa. Dlatego też niektórzy z badaczy wnioskują, aby dokonać uszczegółowienia przyjętych kryteriów, polegającego na wewnętrznym podziale MŚP na określone podgrupy, a także wprowadzenie systemu relatywnych wartości progowych zamiast absolutnych47. Kryterium wykorzystującym względne miary wielkości jest udział sprzedaży przedsiębiorstwa w rynku. Kryterium to było przed laty zalecane przez Komitet Boltona (1971) i Small Business Administration (USA), jest kategorią bardzo dyskusyjną. Jakkolwiek bezsprzecznym jest fakt, iż małe przedsiębiorstwo powinno charakteryzować się tak małym udziałem w rynku, by nie mogło wpływać na zachodzące w nim procesy, ale pozostaje pytanie, o jaki rynek chodzi: lokalny, regionalny, krajowy czy międzynarodowy?48. Kryteria ilościowe zawierają syntetyczne informacje o przedsiębiorstwie, nie wnikają natomiast w charakter powiązań i zależności wewnętrznych małych i średnich przedsiębiorstw. Cechuje je natomiast jednoznaczność i łatwość zastosowania. Spojrzenie takie jest uzasadnione w tych przypadkach, gdzie nie zachodzi potrzeba analizowania wnętrza przedsiębiorstwa, a istnieje potrzeba jednoznacznego określenia liczebności w świetle badań statystycznych oraz prowadzenia działań pomocowych wobec małych i średnich firm. Definicje oparte na kryteriach mieszanych (multikryteryjne) to przykład wykorzystania kryteriów ilościowych i jakościowych nie w formie czystej (używanie tylko kryterium ilościowego lub jakościowego), ale mieszanej, zależnie od celu dokonywanego podziału oraz metod grupowania firm49. T. Łuczka, Kapitał jako przedmiot gospodarki..., op. cit., s. 20-21. T. Łuczka, Kapitał obcy w..., op. cit., s. 27. 47 M. Porusza, Wotrin, Untersuchung ueber die Lage der Industriellen Klein – und Mittelbetriebe in den EWG-Laender, Studien Riehe, „Wettbewerd“, nr 4/1996, s. 17. 48 P-A. Julien (red.), State of the Art. in Small Businnes and Entrepreneurship, Ashgate 1998, s. 7, (cyt. za:) P. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 29. 49 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma..., op. cit., s. 86. 45 46

157

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

W teorii, jak i w praktyce bardzo rzadko wyróżnia się kategorię małych i średnich przedsiębiorstw w oparciu o zastosowanie jednego kryterium. Być może jedynie w zestawieniach statystycznych udaje się zastosować kryterium ilościowe. B. Piasecki uważa, że nie ma sensu przyjmowanie identycznych kryteriów podziału na małe i średnie przedsiębiorstwa dla firm z różnych branż, gdyż zatrudniające np. 250 osób przedsiębiorstwo produkcyjne byłoby gigantyczną firmą doradczą50. I. Janiuk podkreśla, że właściwa identyfikacja poszczególnych jednostek powinna być oparta o kryteria mieszane umożliwiające jednoczesne ustalenie wielkości przedsiębiorstwa (ilościowe) oraz dokonanie pełniejszej identyfikacji na podstawie wybranych cech wyróżniających (jakościowe)51. Kryteria multikryteryjne mogą być zestawiane w różny sposób. Wśród najczęściej używanych występują kryteria: zatrudnienia, obrotu i niezależności. Istnieje możliwość ich wykorzystania zarówno w badaniach, kiedy sami dobieramy próbę w oparciu o dane pochodzące z poszczególnych przedsiębiorstw, a także wtedy, gdy przedsiębiorstwa zgłaszają się do różnego rodzaju instytucji np. banków, urzędów pracy, finansowych, wspomagających. W oparciu o przedstawione dokumenty można wydzielić np. grupę małych przedsiębiorstw, które spełniają kilka kryteriów łącznie. Oczywiście w przypadku danych makroekonomicznych, zagregowanych, użycie kryteriów mieszanych będzie trudne z powodu wysokiego prawdopodobieństwa istnienia przedsiębiorstw, które spełniają tylko część kryteriów łącznie. Można wnioskować, że definicja zależy od możliwości jej zastosowania oraz od celów, którym klasyfikacja ma służyć52. W oparciu o kryteria mieszane została sformułowana w Raporcie Boltona z roku 1971 definicja małych, średnich i dużych przedsiębiorstw, uwzględniająca wymienione wcześniej aspekty jakościowe oraz aspekty ilościowe, takie jak: liczba zatrudnionych, wielkość obrotów, rodzaj prowadzonej działalności, wyposażenie w środki produkcji. W zależności od rodzaju sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, zostały ustalone różne kryteria zaliczania do grupy małych przedsiębiorstw.

B. Piasecki (red.), Ekonomika..., op. cit., s. 68-69. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie..., op. cit., s. 19. 52 P. Dominiak, Sektor MŚP we..., op. cit., s. 30. 50 51

158

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

6.5. Specyfika strategii małych i średnich przedsiębiorstw Odniesienie sukcesu przez małe lub średnie przedsiębiorstwo jest w znacznym stopniu uzależnione od przyjęcia i wdrożenia właściwej strategii. Także w tym obszarze zarządzania widoczna jest specyfika odróżniająca MŚP od dużych podmiotów gospodarczych. Przedsiębiorstwo, aby przetrwać w długim horyzoncie czasowym i realizować zamierzone cele, musi umieć dostosować się do zmiennych warunków rynkowych oraz zmian zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa. Procesy zmian, mające skoordynowany i skuteczny charakter, określa się mianem rozwoju, który postrzegany jest w kategoriach jakościowych przejawiających się opracowywaniem i wprowadzaniem różnego rodzaju innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz w dziedzinie organizacji i zarządzania. Oznacza to wprowadzenie następujących zmian:  wprowadzenie nowych wartości do przedsiębiorstwa,  poprawę jakości posiadanych zasobów i wartości,  dostosowanie strukturalne zasobów i wartości53. Strategia stanowi program działania określający kluczowe cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania. Kluczowym elementem strategii wydaje się cel. Powszechnie uważa się, że celem strategii jest osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. Strategia może być rozumiana jako proces określania długofalowych celów oraz zamierzeń organizacji, a także przyjęcie kierunków działania i rozdysponowanie zasobów niezbędnych do zrealizowania tych celów54. M. Romanowska definiuje strategię jako dynamiczny proces pokonywania trudności, jakie przedsiębiorstwo napotyka na swojej drodze rozwoju, a jako cel strategii wskazuje utrzymanie potencjału rozwojowego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasowej55. Strategia, jako praktyka zarządzania jest poszukiwaniem najlepszej drogi rozwoju przedsiębiorstwa. Musi stanowić efektywną odpowiedź na wyzwania otoczenia oraz opierać się na niewielu kluczowych i wzajemnie się uzupełniających wyborach, które pozwolą na wykorzystanie szans lub zbudowa-

M. Strużycki (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 219. A.D. Chandler, Strategy and Structure. Chapters in History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge 1962, s. 13. 55 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, s. 16-19. 53 54

159

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

nie przewagi konkurencyjnej, mających zapewnić ponadprzeciętne wyniki56. Budowa strategii jest procesem złożonym, obejmującym zarówno doświadczenie, wiedzę oraz intuicję zarządzającego, jak i uwarunkowania rynkowe oraz zasoby i potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Czynnikiem wpływającym na specyfikę budowania strategii jest niewielka skala działania oraz ograniczone zasoby przedsiębiorstwa, co powoduje że MŚP nie posiadają przewagi w skali działania i posiadanych zasobach, podejmują działania, w których koncentrują się na słabych stronach konkurentów. Przejawem takiego postępowania jest dokonywanie precyzyjnego wyboru rynku, na którym działają, szybkie innowacyjne działanie, a także zaskakiwanie konkurencji wprowadzeniem oryginalnego produktu. Mała skala działania wpływa ponadto na ograniczenie pola działania do jednej dziedziny oraz do rynku regionalnego lub lokalnego. Ekspansja z reguły ogranicza się do rozwoju produktu i penetracji rynku57. Niewielka skala działania umożliwia jednocześnie zachowanie dużej elastyczności w stosunku do zmiennego otoczenia organizacji. Istotne znacznie ma to, czy strategia tworzona jest jako etap przejściowy w procesie tworzenia dużego podmiotu, czy jest realizacją strategicznego wyboru działania, nadal w małej skali w jasno określonej niszy rynkowej58. Ważnym czynnikiem wpływającym na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw jest ich środowisko lokalne i regionalne, które pozwalana na tworzenie powiązań sieciowych i lepszy udział w lokalnych systemach produkcyjnych i wdrażania innowacji, co może zapewnić lepszą dynamikę rozwoju59. Ewolucja pojęcia strategii pokazała, że może ona być nie tylko działaniem, ale również reakcją. Z działaniem mamy do czynienia, gdy zmiany strukturalne zachodzące w przedsiębiorstwie są zdeterminowane przez czynniki wewnętrzne. Reakcja występuje w przypadku, kiedy proces zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie generowany jest przez zachodzące przemiany zewnętrzne. Koncepcje działania, w których zwraca się uwagę na konieczność dostosowywania się przedsiębiorstwa do otoczenia, znacznie lepiej odnoszą się do warunków funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw. K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Poltext, Warszawa 2010, s. 15-16. I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, op. cit., s. 82-83. 58 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 232-233. 59 R. Lisowska, Zarządzanie rozwojem małych średnich przedsiębiorstw w obszarach zmarginalizowanych, WUŁ, Łódź 2013, s. 42-43. 56 57

160

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Na strategię MŚP znaczący wpływ będzie miał brak swobody i stała konieczność dostosowywania się do zmian w otoczeniu, wynikające z braku możliwości kreowania rzeczywistości, zachodzi zatem konieczność koncentracji na jej poznawaniu60. Zatem tego typu strategia nie będzie efektem obmyślonego planu, ale będzie się wyłaniała i stopniowo rozwijała wraz z upływem czasu. Nie powstaje według ustalonych procedur i sformalizowanych algorytmów, ale kształtuje się w procesie uczenia się oraz nieustannej modyfikacji mającej za zadanie przystosowanie organizacji do zmiennych warunków otoczenia61. Zarządzanie strategiczne oraz kreowanie strategii w podmiotach MŚP jest jednym z najbardziej trudnych i drażliwych obszarów. Właściciele zarządzający firmami MŚP są z reguły osamotnieni w tworzeniu strategii i nie mają możliwości budowania sformalizowanych modeli planistycznych oraz wykorzystania pomocy renomowanych firm doradczych. Niejednokrotnie działają w przeświadczeniu o wyjątkowości prowadzonej działalności, co przejawia się brakiem zaufania i niechęcią do edukacji w zakresie zarządzania strategicznego62. Z drugiej jednak strony, mogą tworzyć strategie mające unikalny charakter, wynikający z mniejszej skali działania i koncentrowania się na słabych stronach konkurencji. Mniejsze jest także rozdrobnienie własności oraz problemy z nadzorem, który ma z reguły charakter właścicielski. Małe podmioty gospodarcze skłonne są do tworzenia strategii niekonwencjonalnych, trudnych do imitacji i opierających się na zaskoczeniu przeciwnika. Czynnikiem sprzyjającym jest elastyczność umożliwiająca szybkie dostosowanie się do zmian zachodzących w otoczeniu63. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą koncentrować swoją uwagę na budowie i wdrażaniu strategii rozwoju. Opracowanie i wdrożenie strategii, która pozwoli na dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia oraz otoczenia do przedsiębiorstwa, stanowi kluczowy warunek do efektywnego funkcjonowania podmiotu w długim okresie czasu. Dostosowanie będzie sku-

I. Janiuk, Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw..., op. cit., s. 84-85. R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 55-56. 62 J. Surma, Rola analogii w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu strategicznym małymi i średnimi przedsiębiorstwami, SGH, Warszawa 2010, s. 10. 63 I. Koładkiewicz, Ł. Lutostański, Mali mistrzowie w działaniu, WSPiZ, Warszawa 2004, s. 179-180. 60 61

161

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

teczne, jeżeli zapewni przedsiębiorstwu osiągnięcie, utrzymanie oraz zwiększenie przewagi konkurencyjnej64. Zdolność do konkurowania i osiągania przewagi konkurencyjnej stanowi ważny warunek przetrwania i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Zjawisko konkurencji jest powszechnie uznawane za siłę sprawczą mechanizmów rynkowych i główny element rozwoju podmiotów gospodarczych. Konkurencja jest często postrzegana jako bariera, ale równie często wskazuje się ją jako szansę rozwoju przedsiębiorstwa. Sytuacja taka sprzyja podnoszeniu dbałości o nabywcę oraz doskonaleniu oferty produktowej, obniżaniu kosztów i cen, a także prowadzi do zwiększania wydajności pracy, wprowadzania innowacji i aktywnej promocji przedsiębiorstwa65. Jednym z przejawów zdolności do osiągania przewagi konkurencyjnej jest zdolność przedsiębiorstwa do budowania partnerskich relacji z partnerami. Relacje tego typu mają charakter dobrowolnych związków i powiązań, bez tracenia tak cennych dla małych i średnich przedsiębiorstw atrybutów jak samodzielność ekonomiczna i odrębność prawna, przejawiających się zaufaniem, profesjonalizmem i innowacyjnością, mających wymiar bezpośredni, interakcyjny, a także często nieformalizowany. Umiejętność tworzenia tego typu związków stanowi istotny czynnik wzmacniający poziom konkurencyjności i możliwości rozwoju współczesnych małych i średnich przedsiębiorstw. Jednym z kluczowych wyzwań jest zdobycie umiejętności współpracy i budowy silnych związków z wieloma partnerami zewnętrznymi66. Wśród elementów wyróżniających budowę strategii w podmiotach MŚP można wskazać fakt, iż zarządzający są najczęściej właścicielami prowadzonych przedsiębiorstw i często indywidualnie lub w niewielkim gronie osób najbardziej zaufanych, często składających się z członków rodziny, podejmują decyzje strategiczne. Jako istotne i specyficzne różnice można wskazać: 1. Funkcjonowanie zarządzających małymi i średnimi przedsiębiorstwami w bardziej niepewnym i nieprzyjaznym otoczeniu rynkowym, niż ma to miejsce w przypadku menedżerów zarządzających dużymi podmiotami 64 B. Bojewska, Małe i średnie przedsiębiorstwa jako podmiot sprawczy przedsiębiorczości regionalnej [w:] M. Strużycki (red.), Małe i średnie w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004, s. 111. 65 G. Sobczyk, Strategie konkurencji małych i średnich przedsiębiorstw, UMCS, Lublin 2006, s. 48-50. 66 A. Adamik, K. Staniszewska, Zarządzanie współpracą z partnerami biznesowymi z wykorzystaniem rozwiązań IT [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach rozwoju wysokich technologii, PŁ, Łódź 2008, s. 199-200.

162

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

gospodarczymi. Widać wyraźnie ograniczony dostęp do szerokiego spektrum informacji zarządczych i strategicznych oraz brak zespołów analityków zajmujących się gromadzeniem i interpretacją danych. 2. Złożone i dynamiczne otoczenie ma zdecydowanie większy wpływ na małe i średnie przedsiębiorstwa niż na duże korporacje. Zarządzający przedsiębiorstwami MŚP z reguły nie korzystają ze sformalizowanych procedur postępowania. Wykorzystują intuicyjne metody reagowania na zmiany, zachodzące w otoczeniu. 3. Przekonanie o wyjątkowości prowadzonej działalności determinuje proces podejmowania decyzji, w którym widoczna jest niechęć do sformalizowanego podejmowania decyzji. Badania właścicieli zarządzających firmami MŚP wskazują na takie cechy jak: indywidualizm, odwaga w podejmowaniu decyzji, łatwość generalizowania na podstawie ograniczonej ilości własnych doświadczeń oraz często występujący nieuzasadniony optymizm67. Analiza strategii małych i średnich przedsiębiorstw wskazuje na rosnące znaczenie takich czynników jak wiedza i informacja oraz zdolność do współpracy z innymi firmami. Umiejętne wykorzystywanie tych czynników w zarządzaniu strategicznym staje się nieodzowne, aby podmiot mógł skutecznie konkurować na rynku. Należy wskazać fakt, iż cele podejmowanej współpracy mogą mieć różne źródła: wymiana informacji, wspólne produkty, wspólna promocja, podejmowanie wspólnych działań w zakresie badań, rozwoju i certyfikacji68. Zdolność do tworzenia i gromadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania zasobów wiedzy w nowoczesnej gospodarce staje się coraz bardziej istotna dla współczesnych przedsiębiorstw. Dynamika zmian zachodzących w otoczeniu powoduje, że pozycja rynkowa w coraz mniejszym stopniu zależy od tradycyjnych form konkurencji, natomiast coraz większe znaczenie ma gromadzenie informacji, wykorzystywanie wiedzy, umiejętności, doświadczenia oraz takie czynniki jak kreatywność, intuicja i innowacyjność zasobów ludzkich. Przedsiębiorstwa, które potrafią wykorzystywać nowoczesne metody zarządzania oparte na wiedzy, stosują odpowiednio zaprojektowane procesy zarządzania strategicznego, które są nastawione na przyP. Gibcus, P.A. M. Vermeulen, J.P.J. Jong, Strategic decision making in small firms: a taxonomy of small business owners, “International Journal of Entrepreneurship and Small Business”, 2009, vol. 7, no 1, s. 74-91. 68 L. Knop, S. Olko, Ewolucja form organizacyjnych sieci współpracy, „Organizacja i Zarządzanie”, 2008/1, s. 101-102. 67

163

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

szłość. Wyniki badań wskazują, że zarządzanie strategiczne nie stanowi mocnej strony polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Niewiele z nich wykorzystuje koncepcję zarządzania strategicznego w praktyce zarządzania, opierając podejmowanie decyzji na działaniach operacyjnych, rzadko korzystając z budowy strategii. Tylko połowa polskich MŚP wskazuje, że posiada strategię w formie niesformalizowanej, „ustnej”. Można jednak zauważyć, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa następuje wzrost stopnia sformalizowania strategii69. Strategie małych i średnich przedsiębiorstw coraz częściej stają się przedmiotem badań empirycznych, a ich wyniki umożliwiają poznanie postaw oraz dokonanie oceny wiedzy przedsiębiorców w zakresie stosowanych strategii, dostosowania przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu oraz planowanych działań strategicznych. Wyniki badań pokazują, że wybór stylu zarządzania strategicznego w MŚP nie jest z reguły wynikiem starannie dobranego scenariusza budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, a raczej wynikiem koncentrowania się na celach finansowych. Przedsiębiorcom często zależy przede wszystkim na maksymalizacji obrotów lub marży, a rzadko wskazują cele mogące być pomocne w tworzeniu przewagi konkurencyjnej (np. budowanie relacji z pracownikami lub dostawcami). Także formułowanie wizji, misji i strategii działania nie ma charakteru sformalizowanego70. Strategie rozwoju opierają się na zwiększaniu penetracji rynkowej lub dywersyfikacji produktowej, a rzadziej na działaniach zmierzających do optymalizacji kosztów i modyfikowania procesów wewnątrz podmiotu (np. pozyskiwanie licencji, alianse strategiczne). Większość MŚP posiada małe zasoby informacyjne oraz małe umiejętności wykorzystywania zewnętrznych źródeł informacji przy podejmowaniu decyzji. Podstawą działania jest kierowanie się intuicją, co negatywnie wpływa na rozpoznawanie szans i zagrożeń. Ponadto często nie dostrzegane są korzyści płynące z określania i precyzowana celów oraz budowy strategii działania, co w zasadniczy sposób ogranicza możliwości budowy długoterminowej przewagi konkurencyjnej w turbulentnym otoczeniu.

69 R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz i inni, Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw. Raport z badań, PARP, Warszawa 2010. 70 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht i inni, Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010.

164

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Warto wskazać na fakt, iż MŚP posiadające sformułowaną strategię mają dużo większą świadomość obecności konkurencji oraz konieczności transferu i unikania ryzyka71. Istnieje dodatnia zależność pomiędzy nasileniem i zakresem konkurencji a sukcesem przedsiębiorstwa. Podmioty z sektora MŚP z jednej strony zdają sobie sprawę, że ich przetrwanie i długookresowy rozwój zależy od posiadania przez zarządzających sprecyzowanej jasnej strategii. Niestety praktyka pokazuje, że ich funkcjonowanie odbiega od postulowanego wzoru. Można wskazać na następujące problemy: 1. Przedsiębiorcy rzadko widzą sens i cel istnienia firmy w wymiarze zaspokajania potrzeb klientów, dominuje cel zapewnienia wysokiego wolumenu przychodów lub zysków. Marginalizowane są innowacyjne funkcje przedsiębiorstwa oraz poprawne formułowanie długookresowej strategii rozwoju. 2. Cele krótkookresowe zdecydowanie dominują na elementami długookresowymi, przejawiającymi się w budowaniu trwałych relacji z klientami, partnerami, pracownikami i otoczeniem. Zatem strategia służy głównie walce o przetrwanie i maksymalizowaniu krótkookresowych korzyści, a nie trwałemu rozwojowi. 3. Przygotowywane strategie, także te sformalizowane, mają ogólny charakter i nie opierają się na rzetelnej analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. 4. Brak sprecyzowanej wizji funkcjonowania i rozwoju stanowi poważne zagrożenie dla konkurencyjności oraz podejmowania współpracy z innymi podmiotami. Powoduje także brak zainteresowania rozwojem przedsiębiorstwa. Daje się jednak zauważyć, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa wyraźnie zwiększa się ilość firm, które określają i precyzują zasady funkcjonowania. Prawie połowa MŚP posiada określoną strategię rozwoju. Średnie przedsiębiorstwa wykazują dużo większą skłonność do poszukiwania możliwości rozwoju, a szczególnie dużą aktywnością odznaczają się przedsiębiorstwa eksportujące. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa korzystają ze współpracy z podmiotów doradztwa strategicznego, większość firm nie deklaruje takiej potrzeby. Pośród przedsiębiorstw, które posiadały sformułowaną strategię, 74% wskazywało, że nie potrzebowało doradztwa, co może świadczyć o braku zaufania oraz niskim poziomie świadczonych usług do71 J. Ropęga, Ścieżki niepowodzeń gospodarczych. Redukcja zagrożenia niepowodzeniem jako element strategii małej firmy, WUŁ, Łódź 2013, s. 182-184.

165

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

radczych. Wyniki badań podejmujących problematykę zarządzania strategicznego w MŚP wskazują, że podejmowanie decyzji z reguły jest związane z działalnością operacyjną, a w mniejszym stopniu opiera się na budowaniu strategii72. Około połowy małych i średnich przedsiębiorstw deklaruje, że posiada strategię, ale jest ona niesformalizowana (w formie ustnej), często „w głowie” właściciela. Poziom sformalizowania strategii wyraźnie wzrasta wraz ze zwiększaniem się wielkości przedsiębiorstwa. Fakt koncentrowania się na działalności operacyjnej, brak strategii lub posiadanie jej w formie ustnej może mieć związek z zakresem i sposobami poszukiwania i spożytkowania informacji pochodzących z zewnątrz przedsiębiorstwa. Większość małych i średnich przedsiębiorstw nie posiada komórek powołanych wyłącznie do zajmowania się strategią rozwoju podmiotu. Potwierdza się także w budowaniu strategii połączenie własności i zarządzania – za strategię w większości są odpowiedzialni właściciele przedsiębiorstw, którzy zajmują się także zarządzaniem operacyjnym. Brak sformalizowanej strategii w małych i średnich przedsiębiorstwach jest stanem powszechnym. Można sądzić, że ten stan jest związany z niskim poziomem świadomości strategicznej oraz braku wiedzy o nowoczesnych metodach zarządzania. Strategia w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach ma charakter uświadomienia kierunku działania i stanowi bardziej wizję strategiczną niż zbiór sformalizowanych programów działania. Badania strategii w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach rodzinnych wykazały, że posługują się najczęściej strategiami rodzącymi się w bieżącym działaniu, w sposób przypadkowy i mało uporządkowany73. Dlatego przybierają one formy intuicyjne i nie mają sformalizowanej misji, wizji czy planu strategicznego. Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że zastosowanie zarządzania strategicznego w małych firmach pozostaje w pewnej kolizji z koniecznością elastycznego planowania. W małych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w początkowych fazach ich rozwoju, za najważniejsze cechy skutecznych strategii uważa się szybką ocenę pojawiających się możliwości, integrację analizy i działania, bez czekania na wyniki szczegółowych analiz, oraz gotowość do zmian strategii.

R. Maik, A. Gołoś, K. Szczerbacz i inni, Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw, Raport z badania, PARP, Warszawa 2010. 73 A. Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce, PARP, Warszawa 2010, s. 68. 72

166

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Literatura Adamik A. (2008), Staniszewska K., Zarządzanie współpracą z partnerami biznesowymi z wykorzystaniem rozwiązań IT [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach rozwoju wysokich technologii, PŁ, Łódź. Bojewska B. (2004), Małe i średnie przedsiębiorstwa jako podmiot sprawczy przedsiębiorczości regionalnej [w:] Strużycki M. (red.), Małe i średnie w gospodarce regionu, PWE, Warszawa. Bolton J.E. (1971), Report of the Committee of Inguiry on Small Firms, Cmnd. 4811, HMSO, London. Chandler A.D. (1962), Strategy and Structure. Chapters in History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge. Daszkiewicz N. (2008), Konkurencyjność. Poziom makro, mezon i mikro, PWN, Warszawa. Domański T. (1999), Tworzenie i rozwój małego przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Dominiak P. (2005), Sektor MŚP we współczesnej gospodarce, PWN, Warszawa. Gibcus P., Vermeulen P.A.M., Jong J.P.J. (2009), Strategic decision making in small firms: a taxonomy of small business owners, “International Journal of Entrepreneurship and Small Business”, vol. 7, no 1. Gregor B. (2001), Male i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej [w:] Piasecki B. (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź. Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Haus B. (2003), Czynniki rozwoju małych przedsiębiorstw [w:] Bieniok H. (red.), Przedsiębiorczość, konkurencyjność oraz kondycja małych i średnich przedsiębiorstw w obliczu integracji z Unią Europejską, AE Katowice, Katowice. Haus B. (2004), Ograniczenia w przedsiębiorczości małych przedsiębiorstw [w:] Jaremczuk K. (red.), Uwarunkowania przedsiębiorczości, PWSZ, Tarnobrzeg. Janiuk I. (2004), Strategiczne dostosowanie małych i średnich przedsiębiorstw do konkurencji europejskiej, Difin, Warszawa. Julien P-A. (red.) (1998), State of the Art. in Small Businnes and Entrepreneurship, Ashgate. Kamińska A. (2011), Regionalne determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa. Knop L., Olko S., Ewolucja form organizacyjnych sieci współpracy, „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1/2008. Koładkiewicz I., Lutostański Ł. (2004), Mali mistrzowie w działaniu, WSPiZ, Warszawa. Kowalewska A. (red.) (2010), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce, PARP, Warszawa. Kreikebaum H. (1996), Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. Krupski R. (red.) (2005), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa. Lisowska R. (2013), Zarządzanie rozwojem małych średnich przedsiębiorstw w obszarach zmarginalizowanych, WUŁ, Łódź. Loveman G., Sengenberger W. (1990), Introduction – Economic and Social Reorganization in the Small and Medium-sized Enterprise Sector [w:] Sengenberger W., Loveman G., Piore M.J. (red.), Re-emergence of Small Enterprises, International Institute for Laubor Studies, Genewa. Łuczka T. (1997), Kapitał jako przedmiot gospodarki finansowej małego i średniego przedsiębiorstwa prywatnego, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. 167

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne Łuczka T. (2001), Kapitał obcy w małym i średnim przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa – Poznań. Maik R., Gołoś A., Szczerbacz K. i inni (2010), Strategiczne źródła informacji w działalności przedsiębiorstw. Raport z badań, PARP, Warszawa. Matejun M. (red.) (2012), Zarządzanie małą i średnią firmą w teorii i ćwiczeniach, Difin, Warszawa. Megginson L.C., Byrd M.J., Megginson W.L. (2003), Small Businnes Management: an Enrepreneur’s Guidebook, McGraw-Hill Irwin, Boston. Michalski G. (2005), Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa. Obłój K. (2010), Pasja i dyscyplina strategii, Poltext, Warszawa. Odorzyńska E., Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw w krajach Europy [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3/2000. Orłowski W. (2010), Pasternak R., Flaht K., Szubert D., Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa. Piasecki B. (1997), Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, WUŁ, Łódź. Piasecki B. (red.) (2001), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź. Piecuch T. (2010), Funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce [w:] Matejun M. (red.), Wyzwania i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, C.H. Beck, Warszawa. Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa. Ropęga J. (2013), Ścieżki niepowodzeń gospodarczych. Redukcja zagrożenia niepowodzeniem jako element strategii małej firmy, WUŁ, Łódź. Sudoł S. (2012), Nauka o zarządzaniu, PWE, Warszawa. Safin K. (red.) (2008), Zarządzanie małym średnim przedsiębiorstwem, WAE im. O. Langego, Wrocław. Safin K. (2002), Zarządzanie małą firmą, WAE im. O. Langego, Wrocław. Schalek E. (1988), Eigenkakapitalbeschaffung mittelstaendischer Untermen ueber den Kapitalmarkt, Bergisch-Galbach-Koeln. Schumacher E.F. (1981), Małe jest piękne, PIW, Warszawa. Simon H. (1999), Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa. Sobczyk G. (2006), Strategie konkurencji małych i średnich przedsiębiorstw, UMCS, Lublin. Strużycki M. (red.) (2002), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa. Strużycki M. (red.) (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa. Surma J. (2010), Rola analogii w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu strategicznym małymi i średnimi przedsiębiorstwami, SGH, Warszawa. Tokarski M. (2005), Faktoring w małych i średnich przedsiębiorstwach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej, Dz. U. nr 173, poz.1807 z późn. zm. Wach K. (2012), Europeizacja małych i średnich przedsiębiorstw, PWN, Warszawa. Wotrin M., Untersuchung ueber die Lage der Industriellen Klein – und Mittelbetriebe in den EWGLaender, Studien Riehe, „Wettbewerd“, nr 4/1996.

168

Rozdział 7. PRZEDSIĘBIORSTWA RODZINNE 7.1. Pojęcie i cechy przedsiębiorstw rodzinnych Przedsiębiorstwa rodzinne funkcjonują od zarania ludzkiej cywilizacji, a funkcjonowanie tego typu podmiotów związane jest z nazwiskiem, co podkreśla, że za produktami danej firmy zawsze stoi konkretny człowiek, a często rodzina właścicielska. Co więcej rodzinny charakter biznesu sprawie, że firma jest prowadzona z perspektywą przekazania w ręce następnego pokolenia. Procesy globalizacji oraz coraz bardziej turbulentne otoczenie sprawia, że coraz bardziej istotne stają się przedsiębiorstwa o długookresowej strategii prowadzenia biznesu. Tak jak długa jest historia funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych, tak krótki jest okres badań nad ich fenomenem. Dopiero od drugiej połowy XX wieku są przedmiotem badań specjalistów reprezentujących różne dziedziny nauki. Wyodrębnienie się obszaru badawczego i znaczny wzrost liczby badań i publikacji na temat family business nastąpiły w latach osiemdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych. W Polsce pierwsze badania specyfiki biznesów rodzinnych pojawiły się po roku 2000. Wzrastające zainteresowanie tą problematyką ma kilka przyczyn. Przede wszystkim chodzi o znaczący udział przedsiębiorstw rodzinnych w gospodarce (tworzenie miejsc pracy i PKB). Większość przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce powstała w okresie transformacji gospodarczej, w ciągu ostatnich kilkunastu lat. W okresie gospodarki centralnie planowanej przedsiębiorstwa rodzinne funkcjonowały jedynie w ograniczonej skali w rzemiośle, handlu i rolnictwie. Prowadzone na świecie i w Polsce badania pokazują, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa rodzinne stanowią znaczącą grupę przedsiębiorstw, szczególnie w sektorze MŚP. Przedsiębiorstwa rodzinne przybierają najczęściej formę małych i średnich. Jest to naturalne, ponieważ wśród przedsiębiorstw najbardziej liczne są 169

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

małe i średnie organizacje. Mają one zresztą swoją specyfikę systemu zarządzania. Działają na ogół samodzielnie i są własnością jednej osoby lub rodziny. Podmiotów tych jest najwięcej, wciąż tworzone są nowe i każdego roku niektóre z nich, zarówno z długo funkcjonujących i nowych, przestają działać. Szczególną zdolność do przetrwania przejawiają biznesy rodzinne, co wynika z różnego rodzaju pomocy i wsparcia udzielanego przez rodzinę. Głównymi czynnikami jest łączenie własnej pracy i kapitału74. Przedsiębiorstwa rodzinne są jednym z fundamentów światowej gospodarki. Ich tworzenie, rozwój i funkcjonowanie poprzez pokolenia ma istotne znaczenie dla rozwoju gospodarek krajowych, jak i globalnej gospodarki. Rozwiązując, zarówno operacyjne jak i strategiczne, kwestie dotyczące zarządzania, muszą dawać sobie radę z wieloma zagadnieniami wynikającymi z ich rodzinnej specyfiki. Firmy rodzinne muszą starać się, aby być tak dobrze zarządzane, jak najlepsi z ich zarządzanych menedżersko konkurentów. Konieczność profesjonalnego podejścia do biznesu jest im bardziej potrzebna niż w nierodzinnych przedsiębiorstwach. Jednocześnie poprzez wykorzystanie swoistych cech familistycznych mogą osiągać znaczącą przewagę konkurencyjną. Długoterminowa perspektywa prowadzenia biznesu przez przyszłe pokolenia zwiększa siłę rodzinnych podmiotów i od chwili założenia daje im wyraźną tożsamość w coraz bardziej anonimowym świecie biznesu75. W tworzeniu teorii family business dwoma pierwszorzędnymi zagadnieniami stało się określenie: obszaru badań oraz sposobu definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego76. Konieczność prowadzenia badań pośród firm rodzinnych została trafnie określona przez I. Lansberga, który stwierdził, że właśnie rodzina kształtuje przedsiębiorstwo w taki sposób, w jaki nie są w stanie tego czynić członkowie rodzin w przedsiębiorstwach nie będących własnością rodziny 77. Właśnie cecha zaangażowania rodziny w biznes powoduje, że przedsiębiorstwo rodzinne jest inne od pozostałych i istnieje potrzeba prowadzenia baB. Haus, Ryzyko i przedsiębiorczość małego przedsiębiorstwa, [w:] A. Kaleta, K. Moszkowicz, L. Woźniak (red.), Przedsiębiorczość i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw – wyzwania współczesności, AE im. O. Langego, Wrocław 2004, s. 341-343. 75 A. Cadbury, Family Firm and their Governance Creating Tomorrow’s from Toady, Egon Zehnder International, 2000, s. 1-3. 76 J.J. Chrisman, J.H. Chua, P. Sharma, Current Trends and Future Directions in Family Business Management Studies: Toward a Theory of the Family Firm, Coleman 2003, s. 1-6. 77 I. Lansberg, Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional Overlap “Organizational Dynamics”, vol. 12, no. 1, 1983, s. 39-49, (cyt. za:) E. Niedbała, Firmy rodzinne – obiekt badawczy, “MBA”, 2002, nr 5, s. 44. 74

170

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

dań naukowych w tym zakresie78. Natomiast T. Petzinger stwierdził że „firma rodzinna stała się modelem dla wszystkich firm. Powodem tego jest to, że firma dzisiaj, więcej niż w jakimkolwiek czasie w (tym) stuleciu, zbudowana jest w oparciu o związki – czyli ten materiał, z którego zbudowane są również rodziny”79. Trzeba zauważyć, że wpływ rodziny jest punktem wspólnym, mającym zróżnicowane konsekwencje, ale łączącym wszystkie przedsiębiorstwa rodzinne, których kształt i rozwój zależeć będzie także od sektora, w którym prowadzą działalność oraz od wielkości podmiotu80. J.L. Ward i C.E. Aronoff zwracają uwagę na trudności w podejmowaniu prób stworzenia definicji biznesu rodzinnego, która byłaby do zaakceptowania przez wszystkich badaczy. Definiowanie przedsiębiorstwa rodzinnego nie może opierać się wyłącznie na kryteriach obiektywnych, takich jak: typ własności, wielkość czy sposób zarządzania, musi również uwzględniać subiektywne, takie jak: wartości i postawy reprezentowane przez właściciela i jego rodzinę, finansowa odpowiedzialność za firmę, zaangażowanie rodziny w prowadzenie biznesu, strategiczna orientacja długiego okresu prowadzenia firmy oraz troska o planowanie sukcesji czyli przekazanie władzy i własności następnemu pokoleniu. Biznes rodzinny przestaje być stereotypowo kojarzony ze słabo zarządzanym przedsiębiorstwem lub „małym sklepikiem prowadzonym przez rodzinę” (mom and dad business), a staje się przedmiotem zainteresowania nie tylko naukowców, ale także rządów i wielu organizacji świadczących pomoc i doradztwo dla family business81. Definiowanie przedsiębiorstw rodzinnych okazuje się być równie trudne, jak i dokładne określenie ich udziału w gospodarce. Pojęcie firmy rodzinnej funkcjonuje w języku codziennym, ale w wielu przypadkach miewa różne znaczenia. Trudności w jego definiowaniu, wynikają przynajmniej z dwóch powodów: 78 E. Miller, A.K. Rice, Systems of Organizations, Tavistock, Londyn 1967, (cyt. za:) E. Niedbała, Firmy rodzinne – obiekt badawczy, „MBA”, 2002, nr 5, s. 44. 79 T. Petzinger, At Home in the Economy. The New Pioneers: The Men and Women who are Transforming the Work-place and Marketplace, Simon & Schuster, Nowy Jork 1999, s. 218, (cyt. za:) E. Niedbała, Firmy rodzinne –obiekt badawczy, “MBA”, 2002, nr 5, s. 44. 80 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina, więzi familijne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń 2004, s. 99. 81 J.L. Ward, C.E. Aronoff, Just What Is a Family Business? [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L.Ward (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia 2002, s. 2-3.

171

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

1. Przedsiębiorstwo rodzinne nie jest podmiotem „jednowymiarowym”, lecz mocno zróżnicowanym. Brakuje formalnych kryteriów jego wyróżniania, co sprawia, że zalicza się do tej grupy przedsiębiorstwa o różnych formach prawnych, własnościowych, wielkości i różnych metodach zarządzania. 2. Łączą się w nim dwie grupy terminów (pojęć) o różnych rodowodach, historii i odbiorze społecznym – tj. rodzina i przedsiębiorstwo, które są „ekwiwalentem” dwóch różnych instytucji, mających zupełnie różne cele. Pierwsza z nich to instytucja społeczna, mająca za swoje cele prokreację, prowadzenie wspólnego gospodarstwa domowego, organizowanie życia członków rodziny oraz zabezpieczanie swoich potrzeb wewnętrznych. Natomiast przedsiębiorstwo posiada cele związane z zaspokajaniem potrzeb obcych, podejmowaniem ryzyka oraz ekonomiczną samodzielnością82. Różne systemy norm obowiązujących w rodzinie i przedsiębiorstwie obrazuje tabela 7.1. Tabela 7.1. Porównanie norm rodziny i norm przedsiębiorstwa Normy rodziny Stwarzanie szans realizacji potrzeb osobom spokrewnionym, zwłaszcza własnym dzieciom Zapewnienie wsparcia odpowiedniego do pojawiających się potrzeb Brak różnic pomiędzy rodzeństwem, widzieć każdego jako jednostkę, a nie jako średnią (przeciętną) Stwarzanie każdemu możliwości nauki odpowiednio do potrzeb

Normy przedsiębiorstwa Zatrudnianie tylko osób odpowiednio wykwalifikowanych Zapewnienie wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu oraz rynkowych uwarunkowań Poprzez różnicowanie identyfikowanie najlepszych, postrzeganie każdego jako przeciętnej, a nie jako jednostki Stwarzanie możliwości nauki odpowiednio do potrzeb organizacji

Źródło: T. Siefer, Du kommst später mal in die Firma! Psychosoziale Dynamik von Familienunternehmen, Heidelberg 1996, s. 63, (cyt. za:) K. Safin: Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, AE im. O. Langego, Wrocław 2007, s. 20.

K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, AE im. O. Langego, Wrocław 2007, s. 17-20. 82

172

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Szerokie spojrzenie w definiowaniu przedsiębiorstw rodzinnych wynika także z zaangażowania w ich badanie wielu dyscyplin naukowych, nie tylko nauk o zarządzaniu, ale również z: antropologii, ekonomii, finansów, socjologii, nauk politycznych, historii, prawa, rachunkowości, psychologii, zachowań organizacyjnych, a nawet fizyki i biologii. Tak duża różnorodność sprawia, że pole badań jest bardzo rozległe i amorficzne. W.C. Handler jest autorem tezy, że definiowanie przedsiębiorstw rodzinnych jest pierwszym i najbardziej oczywistym wyzwaniem, przed którym stają badacze zajmujący się tą tematyką83. Z tych powodów, trudno znaleźć jednoznaczne i uniwersalne definicje. W literaturze przedmiotu istnieje wielość definicji przedsiębiorstwa rodzinnego (family business), które próbują wyjaśniać jego społecznoekonomiczną specyfikę. Warto przytoczyć kilka przykładów:  „... z biznesem rodzinnym mamy do czynienia, jeśli co najmniej dwie generacje jednej rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę firmy”84;  przedsiębiorstwo rodzinne to podmiot gospodarczy, w którym większość struktury własności oraz funkcja zarządzania całym podmiotem pozostają w rękach jednej rodziny85;  firma rodzinna posiada dowolną formę prawną, kapitał przedsiębiorstwa znajduje się w całości lub w decydującej części w rękach rodziny i przynajmniej jeden członek rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą, z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny86;  przedsiębiorstwo rodzinne to przedsięwzięcie, które obejmuje własność, zarządzanie i odpowiedzialność rodziny za biznes87;  biznes rodzinny ma miejsce, jeżeli co najmniej dwóch członków rodziny pracuje w nim, sprawując kontrolę nad zarządzaniem i finansami, a sukcesja miała miejsce lub jest planowana88; E. Niedbała, Firmy rodzinne – obiekt badawczy, „MBA”, 2002, nr 5, s. 44. R.G. Donnelley, The Family Business [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Business Sourcebook, op. cit., s. 4. 85 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina, więzi familijne w życiu gospodarczym, op. cit., s. 99. 86 P.A. Frishkoff, Understanding Family Business, Austin Family Business Program, 15 April 1995. 87 A. Cadbury, Family Firm and their Governance…, op. cit., s. 5. 83 84

173

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

 firma rodzinna jest kierowana przy pomocy nadzoru właścicielskiego rodziny i (lub) menedżerów posiadających intencję kształtowania i (lub) kontynuowania wizji przedsiębiorstwa przez koalicję, którą kontrolują członkowie jednej lub kilku rodzin w taki sposób, który umożliwia utrzymanie wizji pomiędzy pokoleniami89. Istniejące definicje opisujące istotę firmy rodzinnej poprzez trzy różne kryteria: własności, własności i zarządzania oraz sukcesji będącej międzygeneracyjnym transferem władzy i własności. Definicje te nie zawsze dokładnie uwzględniają specyfikę przedsiębiorstw rodzinnych. Kryteria własności nie opisują dokładnie istoty rodzinnych biznesów. Ustalany arbitralnie poziom posiadania nie może być jedynym znaczącym kryterium, ponieważ można postawić pytanie, jaki stopień wielkości udziałów w firmie zaspokaja kryterium rodzinności? Brak zaangażowania członków rodziny w zarządzanie firmą może oznaczać, że jest to pasywna inwestycja w biznes, a nie rodzinna firma. Kryteria własności i zarządzania wydają się według wielu badaczy bardziej odpowiednią formą klasyfikowania przedsiębiorstw rodzinnych. Zwracają uwagę, że podstawowym warunkiem jest takie zachowanie rodziny, aby miała ona wolę oraz kompetencje do kontroli i kierowania rozwojem przedsiębiorstwa. Trzecia grupa definicji bierze pod uwagę sukcesję jako wyznacznik rodzinności przedsiębiorstwa. Chęć przekazania firmy następnemu pokoleniu lub jej przekazanie uważa się za kluczową cechę rodzinności90. Jednym ze zwolenników takiego spojrzenia jest J.L. Ward, który zdefiniował family business jako przedsiębiorstwo, w którym nastąpi przekazanie następnej generacji zarządzania i kontroli (własności)91. Wiele określeń odnosi się do oznaczenia tego samego rodzaju podmiotu gospodarczego: przedsiębiorstwo rodzinne, biznes rodzinny, firma rodzinna. Żaden z nich nie jest jednak precyzyjny, lecz wskazuje tylko na istotę zagadnienia, jakim jest połączenie działalności

88 K. Ashley-Cotleur, Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University [online], www.usabe.org. 89 J.H. Chua, J.J. Chrisman, P. Sharma, Defining the Family Business by Behavior [w:] “Entrepreneurship Theory and Practice”, 1999, vol. 32, no. 4, s. 19-39, (cyt. za:) E. Niedbała, Firmy rodzinne – obiekt badawczy, op. cit., s. 46. 90 E. Niedbała, Firmy rodzinne – obiekt badawczy, op. cit., s. 44-45. 91 J.L. Ward, Keeping the Family Business Healthy. How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership, Family Enterprise Publishers, Marietta 1997, s. 252.

174

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

w sferze gospodarczej ze sferą rodzinną. Brak jednak jest sprecyzowania rodzaju zachodzących związków. W grę wchodzą więzi odnoszące się do zagadnień własnościowych, kontroli i zarządzania przedsiębiorstwem. W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje także różnorodność podmiotów pod względem wielkości, od niewielkich podmiotów rodzinnych do wielkich przedsiębiorstw, a nawet korporacji transnarodowych kontrolowanych przez jedną rodzinę. Można zwrócić uwagę na różne możliwości wyróżniania przedsiębiorstw rodzinnych, jak chociażby: rodzinna struktura własności podmiotu, sprawowanie kontroli strategicznej przez rodzinę, udział członków rodziny w zarządzaniu oraz zaangażowanie więcej niż jednego pokolenia rodziny w funkcjonowanie firmy92. M.C. Shanker i J.H. Astrachan wskazują, że nie jest możliwe osiągnięcie konsensusu w dokonaniu wyboru pierwszorzędnych kryteriów, dzięki którym można byłoby identyfikować biznesy rodzinne. Wśród istotnych kryteriów wymieniają: udział we własności, kontrolę, wpływ na strategię, udział dwóch pokoleń, a także aktywne zarządzanie firmą przez członków rodziny. Na tej podstawie wyróżniają szersze, pośrednie i zawężone definicje biznesów rodzinnych. Najszersze definicje przyjmują nie do końca precyzyjne określenie związków między biznesem a rodziną w postaci: rzeczywistej kontroli strategicznej oraz zamiaru pozostawienia kontroli rodzinnej nad podmiotem. Pośrednia definicja zakłada, że założyciel lub jego następcy prowadzą przedsiębiorstwo pozostające pod ich kontrolą własnościową. Zawężone definicje wymagają ciągłości pokoleniowej oraz udziału rodziny w zarządzaniu firmą więcej niż jednej osoby z rodziny93. Wybór sposobu definiowania znacząco różnicuje grupę podmiotów i przyczynia się istotnie do oceny ich znaczenia. Ale nawet przyjęcie zawężonej definicji wskazuje, że mają one znaczący udział w gospodarce94. W tabeli 7.2 pokazano kryteria wpływające na definiowanie biznesu rodzinnego w podziale na trzy grupy.

W C. Handler, Methodological Issues and Considerations in Studying Family Businesses [w:] “Family Business Review”, September 1989, nr 2, s. 257-276. 93 M.C. Shanker, J.H. Astrachan, Myths and Realities: Family Businesses’ Contribution to the US Economy – A Framework for Assessing Family Business Statistics [w:] “Family Business Review”, 1996, vol. 9, no. 2, s. 107-119. 94 Ł. Sułkowski, K. Safin, Problematyka przedsiębiorstw rodzinnych [w:] Ł. Sułkowski (red.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń 2005, s. 90. 92

175

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne Tabela 7.2. Definiowanie przedsiębiorstwa rodzinnego w zależności od stopnia zaangażowania rodziny Szerokie – Skuteczna kontrola strategicznego kierunku rozwoju podmiotu – Zamiar pozostawienia własności podmiotu w rodzinie

Pośrednie – Założyciel lub potomkowie prowadzą firmę – Prawna kontrola nad przedsiębiorstwem

Zawężone – Prowadzenie firmy przez następców – Bezpośrednie udział w zarządzaniu i własności – Więcej niż jeden członek rodziny wywiera wpływ na zarządzanie

Niskie zaangażowanie rodziny

Umiarkowane zaangażowanie rodziny

Wysokie zaangażowanie rodziny

Źródło: M.C. Shanker, J.H. Astrachan, Myths and Realities: Family Businesses Contribution to the US Economy – A Framework for Assessing Family Business Statistics, “Family Business Review”, 1996, vol. 9, no. 2, s. 109.

Wśród wielu kryteriów, które są używane do uznania przedsiębiorstwa za rodzinne, często wskazywane są trzy czynniki: własności i zarządzania, zaangażowania rodziny w prowadzenie firmy oraz sukcesji. Ponadto próbuje się stosować definicje wielokryteryjne, łączące w sobie wymienione wyżej czynniki. Specyfikę przedsiębiorstwa rodzinnego za pomocą modelu teoretycznego próbowano opisywać już w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku. W tych wczesnych pracach skupiano się na typowych problemach, które, jak się wydawało, utrudniały funkcjonowanie firm rodzinnych, takich jak: nepotyzm, sukcesja, rywalizacja pomiędzy rodzeństwem i brak profesjonalnego kierownictwa. Model ten zakładał istnienie dwóch zachodzących na siebie podsystemów: rodziny i przedsiębiorstwa. Szczegółowo ten model opisali R. Tagiuri i J. Davis na początku lat osiemdziesiątych XX wieku. Ale już wtedy wskazywali na potrzebę rozróżnienia pomiędzy relacjami we własności i zarządzaniu. W rezultacie stworzono model przedsiębiorstwa opisujący family business jako zachodzące na siebie trzy niezależne podsystemy: przedsiębiorstwa (podsystem gospodarczy), własności i rodziny.

176

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 7.1. Model systemu przedsiębiorstwa rodzinnego

2 Własność

4

5 7

1 Rodzina

3 Przedsiębiorstwo 6

Źródło: K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston 1997, s. 6.

Każdy z członków rodziny oraz osób pracujących w przedsiębiorstwie musi znaleźć się w jednym z siedmiu sektorów powstałych w wyniku nakładania się na siebie trzech podsystemów, które obejmują: Sektor 1 – członek rodziny niebędący właścicielem ani pracownikiem przedsiębiorstwa; Sektor 2 – udziałowiec, który nie jest członkiem rodziny i nie jest pracownikiem przedsiębiorstwa; Sektor 3 – pracownik niebędący członkiem rodziny ani udziałowcem; Sektor 4 – członek rodziny będący udziałowcem, ale nie pracujący w przedsiębiorstwie; Sektor 5 – udziałowiec niebędący członkiem rodziny, pracujący w przedsiębiorstwie; Sektor 6 – członek rodziny niebędący udziałowcem, pracujący w przedsiębiorstwie; Sektor 7 – udziałowiec, który jest członkiem rodziny i pracuje w przedsiębiorstwie. 177

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Model zyskał szeroką akceptację, ponieważ stanowi perspektywę uwzględniającą różnorodne punkty odniesienia osób w zależności od pozycji zajmowanej w organizacji. Określając różne role i podsystemy umożliwia łatwiejsze zrozumienie interakcji zachodzących wewnątrz rodzinnego biznesu95. Wydaje się, że trzy podsystemy przedsiębiorstwa rodzinnego wpływają na kształtowanie się i rozwijanie przedsiębiorczości w biznesach rodzinnych: podejście do tworzenia zasobów materialnych przedsiębiorstwa, pozyskiwanie zasobów ludzkich i sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem. Analiza literatury przedmiotu wskazuje, że definicje przedsiębiorstwa rodzinnego opierają się na kryteriach własności i zarządzania, natomiast rzadziej na koncepcji dokonania międzypokoleniowego transferu własności i władzy (sukcesji). J.L. Ward i C.E. Astrachan zauważają, że żadna z definicji przedsiębiorstwa rodzinnego nie będzie mogła być powszechnie zaakceptowana. Sugerują, że ważnym kryterium będzie chęć przekazania przedsiębiorstwa następnym pokoleniom, oraz sprawowanie kontroli przez dwóch lub więcej członków rodziny96. W aspekcie przytoczonych definicji konieczne wydaje się odniesienie do polskiej rzeczywistości. Dotychczas przeprowadzone badania pokazują, że większość polskich firm rodzinnych jest prowadzona przez pierwsze pokolenie właścicieli, ale zagadnienie sukcesji w wielu podmiotach są poważnie zaawansowane. Kwestia własności także wskazuje, że formalnie większość biznesów jest własnością jednej osoby. Postuluje się przyjęcie szerokiej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego, zakładającej że jest to „podmiot gospodarczy, w którym kontrola własnościowa i ewentualne zarządzanie podmiotem pozostają w rękach przedstawicieli rodziny”. Oznacza to, że w biznesie rodzinnym muszą być zaangażowani co najmniej dwaj członkowie rodziny, a zaangażowanie to może przybierać różne formy, niekoniecznie sformalizowane prawnie97. Wykorzystanie szerokiego ujęcia definiowania firmy rodzinnej postuluje również A. Marjański: „przedsiębiorstwo rodzinne to organizacja gospodarcza oparta na więziach i zależnościach rodzinnych, która dąży do trwałego utrzymania w przyszłości decydującego wpływu rodziny na biznes poprzez 95 K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston 1997, s. 4-8. 96 J. L. Ward, C. E. Aronoff, Just What Is a Family Business? [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L Ward (red.), Family Business…, op. cit., s. 2-3. 97 Ł. Sułkowski, K. Safin, Problematyka przedsiębiorstw rodzinnych [w:] Ł. Sułkowski (red.), Determinanty rozwoju…, op. cit., s. 92-93.

178

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

udział we własności, zarządzaniu i odpowiedzialności, z zamiarem przekazania go następnemu pokoleniu”98. Taki sposób pojmowania biznesu rodzinnego w Polsce uwzględnia społeczno-historyczne uwarunkowania polskiej gospodarki oraz umożliwia podjęcie prób tworzenia modelu przedsiębiorstwa rodzinnego i jego funkcjonowania. Opisanie przedsiębiorstwa rodzinnego umożliwiają wymierne kryteria jak: własność i zarządzanie oraz chęć utrzymania firmy dla następnego pokolenia. Ale trzeba także odnieść się do zagadnień związanych ze specyfiką wynikającą z kultury organizacyjnej, zarządzania zasobami ludzkimi oraz stylu kierowania. Kluczowym zagadnieniem staje się także próba określenia jakie czynniki, wynikające z ograniczonej wielkości przedsiębiorstwa, decydują o jego specyfice oraz w jaki sposób wpływają na zarządzanie i wyznaczanie strategii takiej firmy.

7.2. Modele cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego Każde przedsiębiorstwo od założenia do likwidacji, w czasie swojego funkcjonowania przechodzi przez różne etapy swego rozwoju. Cykl życia przedsiębiorstwa często jest porównywany do cyklu życia ludzkiego, ponieważ w obu przypadkach następują kolejno: narodziny, wzrastanie, osiągnięcie dojrzałości oraz procesy starzenia się, a wreszcie śmierć. Warunki powstania i początkowego okresu działalności przedsiębiorstwa wywierają znaczący wpływ na jego dalsze funkcjonowanie. Specyfika przedsiębiorstwa rodzinnego wskazuje na chęć utrzymania życia przedsiębiorstwa ponad przemijającymi pokoleniami. Na świecie znajdujemy wiele przykładów rodzinnych biznesów funkcjonujących od stuleci99. Na obraz polskiej gospodarki wpływa skomplikowany kontekst historyczny, który często uniemożliwiał rozwój przedsiębiorczości prywatnej. Przedsiębiorstwa rodzinne, których rodowód sięga okresu sprzed roku 1989, stanowią niewielki odsetek działających przedsiębiorstw rodzinnych. Trzeba jednak podkreślić, że obecnie w polskiej gospodarce większość przedsiębiorstw to firmy rodzinne, najczęściej małe i średnie. Ale wśród dużych podmiotów znajduje się także coraz więcej przedsiębiorstw rodzinnych i należy sądzić, że ich ilość, podobnie jak ma to miejsce E. Więcek-Janka, Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Politechnika Poznańska, Poznań 2013, s. 34 99 Najstarsze przedsiębiorstwo rodzinne Kongo Gumi zostało założone w roku 578 w Japonii i działało do roku 2006, (cyt. za:) W.T. O’Hara, Centuries of Success, Lessons from the Word’s Most Enduring Family Business, Adams Media, Avon 2003. 98

179

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

w krajach rozwiniętych, będzie wzrastać. Jednak większość przedsiębiorstw rodzinnych pozostanie w grupie małych i średnich przedsiębiorstw z powodu ograniczeń w posiadanym kapitale rodzinnym lub też z powodu strategicznego wyboru prowadzenia biznesu w niewielkim wymiarze. Rozwój przedsiębiorstw jest przedmiotem wielu badań. Badacze wyodrębnili i opisali różne podstawowe prawidłowości, wśród których najczęściej pojawiają się:  wzrost ilościowy, mierzony wielkością zatrudnienia,  udział produktów przedsiębiorstwa na rynku (lokalnym, regionalnym lub globalnym),  wzrost zasobów kapitałowych, zysków i rentowności,  poziom zaawansowania technologicznego oraz nowoczesności produktów,  zróżnicowanie produkcji,  złożoność struktury organizacyjnej,  złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji. W literaturze spotyka się wiele różnych modeli cyklu życia organizacji. W większości wyróżnia się takie fazy rozwoju jak: narodziny organizacji, okres walki o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość i niekiedy upadek100. W przypadku przedsiębiorstwa rodzinnego model rozwoju musi uwzględniać fakt, iż przechodzenie do poszczególnych faz rozwoju związane jest nie tylko z systemem przedsiębiorstwa, ale także z systemami rodziny i własności. Rozwój każdego z tych systemów przebiega we własnym tempie i w zmiennym czasie. Łącznie jednak tworzą trójwymiarową przestrzeń, w której każdy biznes rodzinny będzie w stanie zdefiniować swój aktualny punkt rozwoju. Swoją koncepcję K.E. Gersick, M. McCollom Hampton i I. Lansberg przedstawili w postaci trzech osi: własności, przedsiębiorstwa i rodziny (rys. 7.2)101. Pierwsza oś określa wymiar rozwoju własności w czasie. W przedsiębiorstwie rodzinnym mogą występować różne formy własności, które wpływają na wszystkie aspekty funkcjonowania family business. Istnieje bardzo szeroki wachlarz struktur własności w rodzinnych firmach. Niektóre z nich są w posiadaniu jednej osoby lub dwojga partne100 A. Koźmiński, W. Piotrowski W. (red.), Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 83-84. 101 K. E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 15-18.

180

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

rów. Na drugim końcu skali znajdujemy firmy będące w posiadaniu wielu członków rodziny, publicznych akcjonariuszy lub innych przedsiębiorstw. Fundamentalne kwestie rozwoju można ukazać jako trzy stadia. Pozwala to na zrozumienie, w jaki sposób struktura własności wpływa na wszystkie inne aspekty działań firmy i rodziny. W systemie własności mamy do czynienia z etapem własności jednej osoby controling owner, a następnie ze spółką bliskiej rodziny sibling partnership, czyli przekazaniem własności przedsiębiorstwa na rzecz swoich dzieci. Trzeci etap własności konsorcjum rodzinne cousin consortium to dalszy podział własności, mający miejsce z reguły przy przekazaniu udziałów trzeciemu pokoleniu. Wiele rodzinnych podmiotów rozpoczyna swoją działalność od etapu pojedynczego właściciela, przechodząc przez etap spółki bliskich członków rodziny do konsorcjum rodzinnego. Ale nie jest to jedyna droga rozwoju własności. Wiele firm prowadzonych przez więcej niż jedno pokolenie przechodzi transformację własności w różnych kombinacjach, czego przykładem może być typ sukcesji, w którym następuje zastąpienie pojedynczego właściciela przez następcę. Istnieją też przypadki, w których następuje połączenie rozproszonej własności, występującej w konsorcjum rodzinnym, poprzez wykup udziałów i utworzenie spółki bliskiej rodziny lub własności jednej osoby. Przedstawione trzy stadia rozwoju własności wyjaśniają większość wariantów występujących w rodzinnych formach. W każdym punkcie w czasie przedsiębiorstwo rodzinne może być ulokowane w jednym z tych trzech stadiów. Druga oś ukazuje wymiar rozwoju rodziny przez lata. Wymiar ten łączy w sobie rozwój rodziny w wymiarze strukturalnym, jak i interpersonalnym poprzez takie kwestie jak: małżeństwo, rodzicielstwo, relacje pomiędzy dorosłym rodzeństwem, teściów, wzory komunikacji i podział ról w rodzinie. Przeprowadzone badania wśród kilkuset przedsiębiorstw rodzinnych pokazały, że pomimo ich ogromnej różnorodności możliwe było wydzielenie czterech stadiów, definiowanych przez wiek członków rodziny z każdego pokolenia aktywnego w biznesie. Stadia te zostały określone jako: młode przedsiębiorstwo rodzinne young business family, drugie to wejście do biznesu entering the business, kolejne to współdziałanie working together, ostatnie zaś stanowi wyjście z biznesu passing the baton.

181

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne Rysunek 7.2. Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego

Dojrzałość

Wymiar przedsiębiorstwa

Rozwój/ formalizacja Założenie przedsiębiorstwa

Własność jednego właściciela

Młoda rodzina przedsiębiorcza

Wejście do biznesu

Współdziałanie

Wyjście z biznesu

Wymiar rodziny Wymiar własności

Spółka bliskiej rodziny Konsorcjum rodzinne

Źródło: K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 17.

Pierwsze stadium to okres intensywnej aktywności, w którym zostają podjęte węzłowe decyzje co do rozwoju rodziny (posiadanie dzieci), ukazuje w jaki sposób małżonkowie wspierają właściciela zarządzającego przedsiębiorstwem. W tym czasie kształtują się nowe relacje ze starzejącymi się rodzicami. Stadium wejścia do biznesu ma miejsce po upływie 10-15 lat. W tym czasie trzeba dbać o rozwój młodszego pokolenia, które kończąc dzieciństwo zaczyna wchodzić w produktywny okres dorosłości. Rodziny wchodzące w biznes są postrzegane jako posiadające propozycję ścieżki kariery dla wchodzącego w życie zawodowe młodego pokolenia, które musi podjąć decyzję, czy przyłączyć się do rodzinnego przedsiębiorstwa oraz jak w nim pracować czy np. jako para małżeńska, czy jako rodzeństwo. W tym stadium występują trzy pokolenia, z których drugie pokolenie musi na nowo zdefiniować swoją rolę pomiędzy starzejącymi się rodzicami a dziećmi, które 182

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

są na etapie zakładania własnych rodzin. Dorosłość dzieci musi zostać zauważona także w zarządzaniu przedsiębiorstwem poprzez umożliwienie im zajęcia się bardziej złożonymi aspektami kierowania. Osiągnięcie przez pokolenie rodziców wieku ok. 50 lat, a przez młode pokolenie wieku 20-30 lat to czas przejścia rodziny do stadium pracy wspólnej. W tym stadium rodziny muszą rozwiązywać złożone problemy wynikające z relacji pomiędzy rodzicami, rodzeństwem, teściami, dalszą rodziną i dziećmi w różnym wieku. Powiększanie się rodziny stwarza konieczność znalezienia odpowiedzi na pytanie: czy system firmy jest w stanie przyjąć nowych członków, czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa idzie w parze z dochodami i wymaganiami, jakie niesie styl życia rodziny oraz czy wielkość biznesu stwarza możliwości rozwoju kariery dla wykwalifikowanych członków rodziny. Stadium to stawia na pierwszeństwo komunikacji w rodzinie oraz stworzenie jasnych procedur działania, co często nie jest łatwe, ponieważ nowe pokolenie dorosłych i ich rodziny często w sposób dramatyczny komplikują sytuację. Ostanie stadium rozwoju rodziny to czas zmiany, czyli wyjścia pokolenia z biznesu. Sukcesja wywiera ogromny wpływ na życie rodziny i funkcjonowanie przedsiębiorstwa. To okres dokonywania wyborów, jak przekazać własność oraz władzę seniora średniemu pokoleniu. Jeżeli rodzina będzie właściwie przygotowana i będzie miała siłę przezwyciężyć wiele trudności, które wywołuje zmiana pokoleniowa, może odnieść sukces. W każdym przypadku ten etap jest nieuchronny i wymaga strategicznego planowania, ponieważ posiada on silny, często ukryty wpływ na rozwój przedsiębiorstwa102. Imperatyw biologiczny jest ważną determinantą zarówno funkcjonowania, jak i dalszego rozwoju podmiotu. Uwzględnienie cyklu życia ludzkiego zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i pokoleniowym umożliwia łatwiejszą orientację na budowę strategicznego planu rozwoju firmy103. W osi trzeciej pokazany jest wymiar rozwoju przedsiębiorstwa. Jego założenia opierają się na pracach wielu uczonych, zajmujących się tą problematyką; N. Churchilla, E. Flamholtza, L. Greinera i J. Kimnerly. Model cyklu życia wskazuje na specyficzne różnice, jakie występują w strukturze organizacyjnej i w działaniu podmiotu. Ten prosty trzyetapowy model, składający się z założenia przedsiębiorstwa start-up, rozwoju i formalizacji organizacji 102 K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 15-18. 103 J. Jeżak, Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, WWSZiP, Wałbrzych 2003, s. 217-225.

183

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

expansion/formalization oraz dojrzałości maturity ukazuje specyficzne cechy każdego z etapów. Pierwszy etap - założenie przedsiębiorstwa start-up to rozpoczęcie i wczesny okres działalności, w którym nie jest jeszcze do końca pewne czy organizacja zdoła przetrwać. Zawiera on w sobie dwa elementy: tworzenie się oraz zabiegi o przetrwanie przedsiębiorstwa. Okres ten rozpoczyna się wtedy, gdy firma jest tylko pomysłem do zrealizowania, jak również czasem, w którym przedsiębiorca i członkowie jego rodziny podejmują działania, aby uruchomić w niedługim czasie biznes. Niezależnie czy firma jest tworzona, czy już funkcjonuje, w każdym przypadku jest ona spoiwem łączącym rodzinę. W tym stadium jest to cecha charakterystyczna dla family business. Charakterystycznymi cechami okresu założenia są: minimalna i nieformalna struktura organizacyjna, centralna pozycja właściciela – zarządzającego, który poświęca firmie dużo czasu i energii oraz większość swoich zasobów. Procedury zarządzania są tworzone z potrzeby chwili i często są modyfikowane. Proces komunikacji przebiega głównie poprzez osobę właściciela. Kluczowe wyzwania to przetrwanie (wejście na rynek, planowanie działalności i finansowanie) oraz racjonalna analiza biznesu skonfrontowana z marzeniami założyciela104. W drugim etapie – rozwoju i formalizacji znajdują się organizacje, które funkcjonują na rynku oraz posiadają ustabilizowaną działalność. W tym okresie, który może trwać przez długi czas (nawet pokolenie) rodzinna firma próbuje kształtować wzrost i budować struktury, które zaspokoją potrzeby właścicieli i rozwój rodziny. W tym stadium rozwoju na przedsiębiorstwo rodzinne oddziałują pozytywne i negatywne konsekwencje wzrostu np. zwiększone możliwości oraz stresy i napięcia wewnętrzne. Odniesienie sukcesu w biznesie stwarza nowe możliwości dla właścicieli. Firma rozwija się w wielu dziedzinach takich jak: sprzedaż, produkty, liczba zatrudnionych oraz następuje formalizacja struktur i procesów poprzez dodanie polityki personalnej oraz rozróżnienie rynku i sprzedaży. Właściciel dba o zabezpieczenie kapitału niezbędnego do rozwoju firmy. Pojawia się także dbałość o markę przedsiębiorstwa. Przejście do tego etapu z fazy start-up w jednych firmach ma przebieg prawie niezauważalny, a w innych może być gwałtownie zauważone poprzez stwarzanie nowych możliwości rynkowych, zatrudnienie profesjonalnych kierowników lub wprowadzenie na rynek nowego produktu. W tej fazie ma duże znaczenie zarówno wzrost, jak i złożoność jako miary rozwoju organizacji. Niektóre firmy mogą wzrastać K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 108-113. 104

184

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

znacząco, nie zmieniając przy tym zbytnio swoich struktur. Podczas gdy inne, nie zmieniając swych rozmiarów lub powiększając je nieznacznie, muszą przejść przez ważne procesy restrukturyzacji. Charakterystyczne cechy tego okresu to zazwyczaj rozwój funkcjonalnej struktury organizacyjnej oraz zwiększanie się ilości produktów i usług. Następuje także profesjonalizacja zarządzania i rośnie rola kadry zarządzającej. Rozwija się strategiczne planowanie i system organizacyjny firmy oraz planowe zarządzanie jej finansami105. Dojrzałość przedsiębiorstwa rodzinnego to ostateczne stadium rozwoju firmy. Ma ono własne odniesienie do oceny rynku i zmiany dynamiki konkurencji w walce o miejsce na rynku. W ten etap przedsiębiorstwo rodzinne może wejść nagle lub stopniowo. To stadium opisuje okres zastoju w family business, kiedy jego działanie zostaje zrutynizowane, dominują automatyczne zachowania i oczekiwania dotyczące wzrostu. Każde przedsiębiorstwo, nawet to z najlepszym produktem lub usługą zauważa, że sukces osiąga się ciężej, a jego powtarzanie staje się coraz trudniejsze. I okazuje się, że po dziesięciu albo pięćdziesięciu latach okres expansion/ formalization dobiegł końca. Przed przedsiębiorstwem stają dwie możliwości: przedłużenie życia poprzez powrót do wcześniej wymienionych faz rozwoju lub zakończenie działalności, ponieważ w stanie dojrzałości nie będzie w stanie zbyt długo funkcjonować. Cechy charakterystyczne tego okresu to: osiągnięcie stabilizacji struktury organizacyjnej, w miarę stała ilość klientów, często dywizjonalna struktura organizacyjna, na której czele znajduje się senior rodzinnej grupy zarządzającej firmą, a w organizacji panują sprecyzowane procedury zarządzania. Kluczowe wyzwania to ponowne skupienie się na strategii oraz ustanowienie wzajemnych relacji pomiędzy właścicielami a kadrą menedżerską, a także ponowne inwestowanie w rozwój firmy106. Przedstawiony model pozwala skategoryzować przedsiębiorstwa rodzinne, wskazując ich najważniejsze typy. Należy mieć świadomość, że istnieją także typy mieszane. Rozpoznanie, w jakim stadium znajduje się rodzinny biznes w każdym z trzech elementów zaproponowanego modelu (własności, rodziny i przedsiębiorstwa), ułatwia dokonanie analizy jego dynamiki i stopnia rozwoju.

105 K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 113-121. 106 K.E. Gersick, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation…, op. cit., s. 122-131.

185

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

L.E. Greiner jest autorem koncepcji uznającej, że rozwój przedsiębiorstwa przechodzi przez pięć etapów, z których każdy zawiera stosunkowo spokojny okres wzrostu, kończący się kryzysem dotyczącym zarządzania. Zmiany zachodzące w rozwoju przedsiębiorstwa są powodowane przez różnego rodzaju kryzysy. Każdy etap pozostaje pod silnym wpływem poprzedniego, a kierownictwo musi mieć poczucie, że historia organizacji może być podstawą do przewidzenia następnego kryzysu. Wiele wskazówek do odniesienia w przyszłości sukcesu tkwi w samym przedsiębiorstwie107. Ł. Sułkowski, opierając się na wynikach przeprowadzonych badań, wskazuje, że przedsiębiorstwa rodzinne w trakcie swego rozwoju przechodzą wiele mniej lub bardziej ostrych kryzysów, które będąc właściwe dla ogółu przedsiębiorstw, w przypadku family business posiadają własną specyfikę. Korzystając z „kryzysowej” koncepcji cyklu życia organizacji L.E. Greinera opracował koncepcję analizy przedsiębiorstwa rodzinnego, przedstawioną na rysunku 7.3108. Koncepcja ta obrazuje kolejne fazy (etapy) rozwoju biznesu rodzinnego i mogące wystąpić związane z poszczególnymi fazami kryzysy. Powstanie przedsiębiorstwa związane jest z fazą przedsiębiorczości. Ten początkowy okres wiąże się z osobą założyciela, który wraz z członkami rodziny tworzy pomysł na uruchomienie, a następnie rozpoczyna działalność przedsiębiorstwa. Na tym etapie rozwoju biznesu władza i główne informacje skoncentrowane są w rękach osoby – twórcy przedsiębiorstwa. Firmę tworzy mały zespół osób, co pozwala na przeniesienie do firmy bezpośrednich, familijnych stosunków odwzorowujących w organizacji kulturę i struktury rodzinne. Taka organizacja charakteryzuje się dużą witalnością, jest mało stabilna i bardzo elastyczna. Panujący w niej „duch przedsiębiorczości” opiera się na wysokim udziale w rozwoju i chęci zapewnienia funkcjonowania firmy przez zaangażowanych członków rodziny. Sytuacja taka nie może trwać stale, ponieważ wzrost organizacji wymusza nowe warunki jej funkcjonowania. W tym okresie pojawia się kryzys przedsiębiorczości. Dotychczas samodzielnie kierujący przedsiębiorstwem właściciel nie jest w stanie dalej robić tego samodzielnie. Pojawia się potrzeba utworzenia grupy kierowniczej, której musi oddać część uprawnień zarządczych.

L.E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow [w:] “Family Business Review”, 1997, vol. 10, no. 4, s. 397-409. 108 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina …, op. cit., s. 181-186. 107

186

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 7.3. Kryzysy w rozwoju firmy rodzinnej FAZY ROZWOJU

KRYZYSY

ROZWIĄZANIE KRYZYSU

Źródło: Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, op. cit., s. 182.

187

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Przedsiębiorstwo w tym okresie przechodzi kryzys przywództwa i zmierza do kolejnego etapu rozwoju, który zapewni mu stabilizację – jest to faza kolektywności. Wprowadzenie kadry kierowniczej doprowadza do zaprowadzenia w sposób scentralizowany nowego ładu w organizacji. Trwający wzrost i związane z nim zwiększanie się złożoności procesów zarządczych powoduje, że zcentralizowany proces zarządzania utrudnia funkcjonowanie podmiotu. Ten okres nazywany jest kryzysem autonomii. Sposobem na jego rozwiązanie jest przejście do fazy delegacji – procesu, w którym nastąpi zdecentralizowanie procesów zarządzania i rozładowanie narastających napięć. W procesie zdecentralizowania powstaje jednak kryzys kontroli, wynikający z utraty przez kadrę zarządzającą możliwości koordynowania podejmowanych decyzji. W efekcie może powstać dezintegracja organizacji. Faza formalizacji to reintegracja przedsiębiorstwa, realizowana poprzez wprowadzanie procesów kontrolnych w postaci sformalizowanych procedur, w których opisane zostają procesy podejmowania decyzji, co daje zarządzającym warunki do sprawowania kontroli. Nadmierne rozbudowanie i formalizacja procedur ma wpływ na powstanie opóźnień procesów decyzyjnych, co powoduje napięcia i niechęć pracowników. L. Greiner zauważa, że załamanie kontroli biurokratycznej może być rozwiązane poprzez przejście do fazy współpracy, która oznacza przeprowadzenie reorganizacji i skupienie się na pracy zespołowej oraz przywództwie. Sformalizowane zasady i procedury mają charakter pomocniczy. Realizowanie trudnych zadań organizacyjnych odbywa się dzięki osiągnięciu współpracy, posiadaniu wysokich kompetencji, przywództwa oraz zaufania pracowników. Ten etap może posłużyć do ciągłego doskonalenia organizacji lub przyczynić się do zmęczenia ciągłym procesem zmian, którego przejawami będą: postępująca demotywacja pracowników, utrata wiary w możliwość zmian oraz postępujące znużenie pracowników. Nieprzełamanie kryzysu i nieprzechodzenie do kolejnego etapu współpracy może doprowadzić do schyłku przedsiębiorstwa. Przedstawiony schemat rozwoju zawiera szereg uproszczeń, ale pokazuje istotne etapy w rozwoju rodzinnego biznesu. Trzeba zauważyć, że w wielu przypadkach wymienione fazy i kryzysy występują równocześnie, ale w różnym natężeniu. W organizacji rodzinnej funkcjonowanie grupy rodzinnej oraz pozarodzinnej jest powodem powstawania szeregu konfliktów i napięć, które w zależności od sposobu ich rozwiązania wpływają konstruktywnie lub destrukcyjnie na organizację. Konflikty te stanowią swoiste punkty krytyczne 188

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

w funkcjonowaniu rodzinnego podmiotu. Pierwszy z nich to zatrudnianie w przedsiębiorstwie pracowników spoza rodziny, czyli załamanie się naboru według klucza rodzinnego i ostracyzm dla zatrudnianych pracowników niebędących członkami rodziny. Drugi punkt krytyczny związany jest z przekazywaniem części władzy kierownikom spoza rodziny, co związane jest ze wzrostem organizacji. Jest to kolejny powód do powstawania napięć pomiędzy grupą rodzinną i pozarodzinną. Niektórzy z członków rodziny podejmują próby sabotowania decyzji kierowników spoza rodziny. Ważną rolę mogą odegrać zewnętrzni doradcy, którzy mogą wspomóc przeprowadzenie procesów zmian w rodzinnym biznesie. Trzeci punkt krytyczny to wprowadzenie osób spoza rodziny do ścisłego zarządu przedsiębiorstwa, stanowiące przełamanie tabu firm rodzinnych – przekonanie, że naprawdę lojalne mogą być jedynie osoby z rodziny109. D.J. Jonovic ukazuje, że w fazie wzrostu funkcjonowanie przedsiębiorstwa rodzinnego musi opierać się na strategiach długookresowych, które umożliwią uruchomienie procesu przewidywania odległych zagrożeń i przeciwdziałania im. Proces ten nazywa „profesjonalizacją zarządzania” przedsiębiorstwem rodzinnym, obejmującą główne elementy: powołanie rady konsultacyjnej z udziałem specjalistów zewnętrznych, zarządzanie własnością, doskonalenie procesu zarządzania i rozwój wspólnej wizji przedsiębiorstwa110. A. Winnicka-Popczyk charakteryzując te elementy, zwraca uwagę, że powołanie rady konsultacyjnej z udziałem zewnętrznych specjalistów, których doświadczenie pomaga udziałowcom i menedżerom, umożliwia rozwój pozostałych elementów profesjonalizacji. Drugi element to uporządkowanie kwestii związanych ze strukturą własności i jej ewentualnych zmian, mające na celu zabezpieczenie przyszłości firmy i utrzymanie długookresowych dobrych stosunków wśród członków rodziny. Doskonalenie procesu zarządzania ma na celu wprowadzenie sformalizowanego procesu planowania strategicznego oraz wprowadzenie zasad doboru kadry kierowniczej, gdzie kluczową rolę będą odgrywały kompetencje i umiejętności, a nie przynależność do rodziny. Celem jest także stworzenie niezależności i mieszanej struktury zarządu poprzez wprowadzenie do jego składu kierowników spoza rodziny oraz nadanie mu kompetencji do podejmowania decyzji strategicznych w organizacji. Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina…, op. cit., s. 181-186. D.J. Jonovic, Professionalizing – The Key to Long Term Shareholder Value, Baylor University Institute for Family Business, 2002. 109 110

189

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Ostatnim elementem jest tworzenie wspólnej wizji przedsiębiorstwa. Istnieje potrzeba zrozumienia różnych punktów widzenia poszczególnych udziałowców. Ograniczona struktura własności firmy rodzinnej powoduje, że każdy z właścicieli może pełnić jednocześnie kilka ról w przedsiębiorstwie (np.: udziałowiec, dyrektor, menedżer), jednocześnie pełniąc role związane z rodziną. Sformalizowanie procesów komunikowania jest potrzebne w celu wyeliminowania nieporozumień na tym tle111. Czwarty punkt krytyczny odnosi się do wprowadzenia mniejszościowych udziałowców do własności i zarządzania organizacją. Taką sytuację z reguły poprzedza obawa, że pojawienie się udziałowców spoza rodziny to początek utraty kontroli nad przedsiębiorstwem. Powoduje to występowanie napięć i konfliktów zarówno pośród członków rodziny, jak i pracowników. Pojawienie się mniejszościowych udziałowców spoza rodziny wpływa na konieczność wprowadzenia nowych zasad w sferze corporate governance. Ostatni punkt krytyczny pojawia się wraz z decyzją o oddaniu większościowych udziałów na rzecz udziałowców zewnętrznych, którzy w zamian zapewnią zwiększone możliwości finansowania i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Decyzja taka zawiera możliwość utraty przez rodzinę kontroli nad podmiotem, stawiając na pierwszym miejscu konkurencyjność i długookresowy rozwój biznesu. We wszystkich etapach rozwoju i punktach krytycznych, pojawiających się w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa rodzinnego, mamy do czynienia ze swoistymi relacjami pomiędzy celami rodziny a celami przedsiębiorstwa. Relacje te na każdym z etapów rozwoju prowadzą do nieuchronnych konfliktów i napięć występujących w problematyce strategicznej, strukturalnej i kulturowej family business. Ujęcie modelowe etapów przedsiębiorstwa rodzinnego obejmuje 4 fazy: 1 – powstanie (narodziny, założenie), 2 – faza wzrostu (rozwoju, rozbudowy), 3 – zmiana warty – faza dojrzałości (stagnacji), 4- schyłek (nowy cykl życia)112. Faza pierwsza rozpoczęcia działalności to z reguły powstanie małej organizacji, którą kieruje najczęściej jeden właściciel. W tym czasie zapadają strategiczne rozstrzygnięcia i kształtuje się kultura organizacyjna, które determinują zachowania organizacji w przyszłości. Faza ta obejmuje wszystkie działania, które są skierowane na formalne powstanie podmiotu gospodarczego i podjęcie przez niego działalności. Składa się z dwóch etapów: przedza111 A. Winnicka-Popczyk, Strategiczne aspekty profesjonalizacji zarządzania firmą rodzinną w rozwiniętej gospodarce rynkowej [w:] J. Jeżak (red.): Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego, doświadczenia krajowe i międzynarodowe, PAM Center, Łódź 2003, t. 1, s. 473-482. 112 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, op. cit., s. 126-137.

190

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

łożycielskiego i założycielskiego sensu stricto. Pierwszy z nich obejmuje wczesną fazę przygotowawczą (budowanie idei założenia przedsiębiorstwa) oraz właściwą (eksperymentalną), w wyniku której powstaje gotowość do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Etap założycielski obejmuje fazę koncepcyjną (sformułowania projektu), fazę realizacyjną, w której następuje stworzenie organizacyjno-prawnej struktury przedsiębiorstwa, oraz fazę uruchomienia działalności gospodarczej. Końcową fazą etapu założycielskiego jest faza wczesnego rozwoju, która weryfikuje poprawność podjętych wcześniej decyzji113. Istnieje szereg czynników, które wskazują na zalety płynące z utworzenia przedsiębiorstwa rodzinnego:  możliwość pozyskania pracowników z własnej rodziny,  zewnętrzną identyfikację nazwiska rodziny z przedsiębiorstwem,  ukazanie zdolności rodziny do wspólnej pracy i odniesienia sukcesu,  zapewnienie potomstwu wolności i niezależności,  stworzenie szerokich możliwości finansowych, zarówno w dobie prosperity (dobrobyt rodziny), jak i kryzysu (czerpanie z zasobów kapitałowych),  jednoczenie rodziny wokół wspólnego celu,  zapewnienie ciągłości dziedziczenia. W końcu tej fazy następuje wykrystalizowanie się rodzinnego charakteru biznesu. Widoczne staje się, że nie może się rozwijać bez udziału i „obok” rodziny. Przedsiębiorstwo wychodząc ze sfery eksperymentu biznesowego staje się częścią historii całej rodziny, którą obciąża zarówno w sferze materialnej, jak i społecznej114. Drugi etap rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego obejmuje fazę wzrostu. Rozwój organizacji stwarza potrzebę profesjonalizacji jego działania. Kończą się możliwości przedsiębiorcy jako osoby „napędzającej” rozwój przedsiębiorstwa, także zaangażowanie i entuzjazm pracowników ulega stopniowemu osłabieniu. Zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa związane jest ze zbudowaniem sprawnie funkcjonującego zespołu. Powiększanie rozmiarów przedsiębiorstwa wymaga stworzenia specjalizacji pracowników i formalnej struktury. Wszystkie te czynniki wpływają na niemożliwość jednoosobowego zarządzania i konieczność delegowania upraw113 A. Rogut, Uruchomienie działalności gospodarczej [w:] B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź 2001, s. 97-99. 114 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, op. cit., s. 126-137.

191

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

nień. Zmiana warunków funkcjonowania wpływa także na inne ukształtowanie roli przedsiębiorcy – z lidera przechodzi do zadań organizatora, który przekazując część swoich uprawnień innym osobom koncentruje się bardziej na przyszłości organizacji, a mniej na bieżącym zarządzaniu. Rodzina w tej fazie włącza się w pełni w działalność biznesu, sprawując funkcje zarówno kierownicze, jak i wykonawcze. Charakterystyczną cechą jest to, że rozwój rodzinnego przedsiębiorstwa następuje zazwyczaj kosztem rodziny, która ogranicza swoje plany konsumpcyjne. Rodzina jest także gwarantem właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa wobec otoczenia. W końcu fazy rozwoju ujawnia się różnica pomiędzy celami rodziny i przedsiębiorstwa. Powstaje problem zatrzymania w przedsiębiorstwie następców, którzy często mają inne plany życiowe. Kolejny etap to dojrzałość (stagnacja), czyli zmiana pokoleniowa w przedsiębiorstwie rodzinnym, która ma kluczowy wymiar dla jego przyszłości. Do tego etapu dociera niewiele przedsiębiorstw, którym udało się posiąść zdolności dostosowania do zmieniającego się stale otoczenia. Rozstrzygnięcie pojawiających się dylematów może doprowadzić przedsiębiorstwo do zrealizowania skrajnych scenariuszy – od utraty rodzinnego charakteru po utracenie zdolności do przetrwania. Newralgiczny charakter tej fazy rozwoju ujawnia się w przede wszystkim w wymiarze strategicznym. J.L. Ward pisze, że zarządzanie strategiczne realizowane w przedsiębiorstwie rodzinnym musi uwzględniać oprócz wymiaru biznesowego także plan odnoszący się do rodziny i jej zaangażowania w prowadzenie przedsiębiorstwa. Budowa strategii musi przebiegać dwutorowo w zakresie przedsiębiorstwa i rodziny115. W tej fazie zarówno przedsiębiorstwo, jak i rodzina stają przed koniecznością rozwiązania problemów, które wpływają na dalsze funkcjonowanie obu instytucji. Pojawiające się kryzysy z reguły mają swoje podłoże w nieuregulowanej kwestii sukcesji. Problem ten w firmie rodzinnej ma wymiar wielowątkowy, odnoszący się do wielu problemów ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i psychologicznych. Zadanie zapewnienia ciągłości przedsiębiorstwa rodzinnego K. Safin ujmuje w czterech wymiarach: ciągłości osobowej, organizacyjnej, strategicznej i finansowej. Wymienione elementy wpływają na siebie wzajemnie, tworząc stan względnej równowagi, umożliwiający realizację wizji rozwoju w perspektywie długoterminowej. Problemem przy przeprowadzaniu pokoleniowej zmiany jest utrzymanie tych elementów w równowadze, ponieważ zmiana w każdym

115

192

J. L. Ward, Keeping the Family…, op. cit., s. 129-130.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

z nich powoduje zakłócenie równowagi całego układu. Czwarty ostatni etap to faza schyłku (nowego cyklu życia). Udane przejście fazy zmiany pokoleniowej nie zawsze gwarantuje dalszy sukces przedsiębiorstwa. Młody sukcesor może napotkać na różne problemy zewnętrzne. Często w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że dotychczasowy sukces gwarantuje odniesienie sukcesu w przyszłości. Nieraz zmiany muszą zostać wymuszone przez wyraźne sygnały płynące z otoczenia. Przedsiębiorstwu niezbędne są bodźce, który umożliwią wyjście z letargu i rozpoczęcie procesu zmian w sferze zarządzania operacyjnego i strategicznego. Często zdarza się, że do wyprowadzenia organizacji z kryzysu potrzebna jest pomoc ze strony rodziny właścicieli, która kosztem swojego prywatnego majątku podtrzyma funkcjonowanie rodzinnego biznesu. Dla dalszego funkcjonowania firmy potrzebna jest jej przebudowa. Wtedy zamiast likwidacji następuje rozpoczęcie nowego cyklu na wyższym poziomie. W tym okresie firma potrzebuje połączenia cech przedsiębiorcy z pierwszej fazy (siły, żywiołowości i kreatywności), jak również umiejętności dojrzałego menedżera (fachowości, dyscypliny i zorganizowania). Połączenie tych cech sprawia, że przedsiębiorca potrafi wykorzystać pozytywne elementy tradycji firmy, zaangażowanie i doświadczenie pracowników oraz wprowadzić nowe elementy, które pozwolą nadać przedsiębiorstwu nową jakość. Wraz ze zmianami faz rozwoju przedsiębiorstwa ulega zmianie rola rodziny, z bezpośredniego zaangażowania w zarządzanie przechodzi do nadzoru. Po przeanalizowaniu rozwoju poprzez umowne fazy modelowego przedsiębiorstwa rodzinnego można wysnuć wniosek, że przedsiębiorstwo nie jest stałym, niezmiennym i ostatecznym (pod względem zachowań i struktur) organizmem. Zachodzi w nim ciągły proces zmian, przechodzi ono przez różne fazy i doświadcza zmienności ról właścicieli. Naturalną rzeczą jest, że przedsiębiorstwo nie musi przechodzić po kolei wszystkich faz rozwojowych. Niektóre z nich swój rozwój zakończą na którymś z poziomów, inne pominą którąś z kolejnych faz, ale są i takie, które cofną się do fazy wcześniejszej. Wskazać można na wspólną cechę łączącą wspomniane w tym rozdziale koncepcje cyklu życia przedsiębiorstwa rodzinnego. We wszystkich kluczową rolę odgrywają etapy sukcesji „zmiany warty”, a więc międzygeneracyjnego transferu własności i zarządzania. Jest to zatem kluczowa cecha różnicująca etapy rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego i przedsiębiorstwa nierodzinnego.

193

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

7.3. Specyfika zarządzania przedsiębiorstwami rodzinnymi Wyniki prowadzonych badań firm rodzinnych wskazują, że posiadają one szereg specyficznych cech, które w zasadniczy sposób wpływają na zarządzanie tego typu podmiotami i powodują, że zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym jest w wielu obszarach różne od zarządzania firma nierodzinną. Te cechy, zachowania i właściwości mogą być źródłem ich siły, jak i słabości. W wielu opracowaniach podkreśla się ich nadzwyczajną zdolność przeżycia, wyższą efektywność i innowacyjność 116. Można doszukać się kilku cech charakterystycznych dla większości przedsiębiorstw rodzinnych, wynikających ze współzależności rodziny właścicielskiej z przedsiębiorstwem rodzinnym, są to:  udział rodziny we własności przedsiębiorstwa,  udział rodziny w zarządzaniu przedsiębiorstwem,  udział rodziny w zatrudnieniu oraz rodzinny system zarządzania zasobami ludzkimi,  świadomość rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa,  dążenie do rodzinnego transferu własności i/lub władzy w podmiocie gospodarczym,  rodzinna kultura organizacyjna,  splot celów rodziny i biznesu w realizowanej strategii przedsiębiorstwa. Wspomniane cechy mają różny stopień natężenia w zależności od podmiotu gospodarczego oraz nie zawsze występują w przedsiębiorstwach rodzinnych łącznie. Tworzą w ten sposób swoiste kontinuum, począwszy od biznesów prezentujących wysoki poziom natężenia „rodzinności” (wiele cech występuje z dużym natężeniem) aż do firm odznaczających się jedynie słabymi cechami „rodzinnymi”. Specyfika zarządzania firmą rodzinną obejmuje przede wszystkim sfery wartości i kultury organizacyjnej. Ich postrzeganie może być zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Są przedsiębiorstwa, które w sposób wyraźny eksponują w swoim wizerunku rodzinny charakter prowadzonego biznesu, ale

K. Safin, J. Pluta, B. Pabjan, Strategie sukcesyjne polskich przedsiębiorstw rodzinnych, Difin, Warszawa 2014, s. 7; 12-13. 116

194

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

są i takie, w których zarządzający uważają, że nie należy eksponować rodzinności z obawy, że może być odbierana pejoratywnie. W zagadnieniach związanych z zatrudnianiem członków rodziny przedsiębiorcy często wskazują na większe zaufanie do osób będących członkami rodziny oraz na to, że pokrewieństwo niesie podzielanie wspólnych wartości oraz współodpowiedzialność za nazwisko i markę przedsiębiorstwa. Są to czynniki, które powodują, że zarządzający firmami mogą mieć większą pewność, że nie zostaną przez zatrudnianych członków rodziny oszukani. Jest to jedna z kluczowych przyczyn, że członkowie rodziny zajmują kluczowe stanowiska i odpowiadają za podejmowanie najważniejszych decyzji. Jednocześnie od członków rodziny oczekuje się większego zaangażowania i poświęcenia na rzecz rodzinnego biznesu niż od pracowników spoza rodziny. W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje wypracowany przez lata system komunikowania się, w którym używa się specyficznego kodu językowego. Stałe przebywanie ze sobą członków rodziny umożliwia także szybsze i łatwiejsze podejmowanie decyzji. Ważnym elementem procesu komunikowania się są bliskie relacje pomiędzy członkami rodziny, co powala na łatwiejsze wyrażanie opinii, także tych o charakterze niepozytywnym. Istotnym czynnikiem mającym wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym jest specyficzna kultura organizacyjna, przejawiająca się tworzeniem pozytywnej atmosfery w pracy, obejmującej wszystkich pracujących. Ta cecha często podnoszona w literaturze przedmiotu jako jedna ze specyficznych cech family business znalazła potwierdzenie również w polskich przedsiębiorstwach. W badanych podmiotach znajdowano również takie, gdzie właściciele zarządzający przedsiębiorstwem wskazywali na chęć stworzenia sobie miejsca pracy, do którego chce się przychodzić. Był to efekt złych doświadczeń zawodowych z okresu pracy w dużych przedsiębiorstwach nierodzinnych. W zarządzaniu zasobami ludzkimi widoczne jest dużo większe spersonalizowanie relacji z pracownikami niż ma to miejsce w firmach nierodzinnych. Zakres kontaktów wykracza często poza stosunki służbowe i obejmuje sferę życia prywatnego. Bezpośredni kontakt właścicieli z pracownikami umożliwia lepsze rozpoznanie możliwości pracowników i zatrudnienie ich na optymalnym stanowisku, co przekłada się na efektywność przedsiębiorstwa. W zakresie kontaktów z klientami widoczna jest wysoka elastyczność w zaspokajaniu ich potrzeb. Ma na to wpływ zarówno dostosowanie czasu pracy do potrzeb rynku, jak i funkcjonowanie w niszach rynkowych, w których realizują często bardzo niestandardowe zamówienia klientów. Przedsiębiorstwa rodzinne, które wdrożyły taką strategię działania postrzegane są przez 195

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

klientów jako potrafiące sprostać szczególnym wymaganiom klientów. Elastyczność i umiejętność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych powoduje, że przedsiębiorstwa rodzinne są bardziej odporne na występujące kryzysy i brak koniunktury na rynku. Są w stanie szybko dostosować się do warunków panujących w czasie kryzysu poprzez ograniczenie wydatków, redukcję kosztów funkcjonowania, a także zmniejszenie lub nawet czasowe niewypłacanie wynagrodzeń członkom rodziny pracującym w biznesie. Małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne w większości funkcjonują na rynkach lokalnych lub regionalnych i są jednoznacznie kojarzone z ich właścicielami. Ta cecha przejawia się większym poziomem odpowiedzialności zarówno za rodzinę, pracowników, a także za społeczność lokalną. Ma to wpływ na sposób podejmowania decyzji przez zarządzających przedsiębiorstwem. Przy podejmowaniu decyzji zarządzający wiedzą, że ich konsekwencje będą miały wpływ na rodzinę, na pracowników i ich rodziny oraz otoczenie, w którym funkcjonują. Widoczne jest zaangażowanie i pomoc dla społeczności lokalnej. Za jedną ze specyficznych cech przedsiębiorstwa rodzinnego należy uznać także mniejszą rolę planowania i zarządzania strategicznego niż ma to miejsce w korporacjach nierodzinnych. Ponadto charakteryzują się decentralizacją przydziału zadań roboczych, nieformalnymi kanałami komunikacyjnymi oraz niskim poziomem standaryzacji procesów zarządczych 117. Firma rodzinna w wielu przypadkach zostaje włączona w już wcześniej istniejącą sieć relacji nieformalnych, jakie funkcjonują w rodzinie, dlatego próba analizy wyłącznie formalnych zależności nie pozwala na dostrzeżenie wszystkich determinant wpływających na jej funkcjonowanie. Zatem firma rodzinna może być traktowana jako „jednostka wielozadaniowa”, której członkowie z jednej strony przyczyniają się do osiągania dochodów i zysków, a z drugiej stanowią wspólnotę wiedzy organizacyjnej i przedsiębiorczej oraz emocjonalnego wsparcia118. W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje trudna czasami do połączenia potrzeba pogodzenia priorytetów rodziny z potrzebami przedsiębiorstwa. Właściciele firm muszą wyznaczać priorytety w taki sposób, aby spro-

117 M. Stradomski, Finansowanie obce firm rodzinnych na rynku niedoskonałym, PWE, Warszawa 2010, s. 59. 118 A. Surdej, K. Wach, Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, Warszawa 2010, s. 26.

196

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

stały one wymaganiom rodziny i zaspokajały potrzeby przedsiębiorstwa119. Także zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach rodzinnych ma dwa wymiary: biznesowy i rodzinny, których rezultatem jest określenie roli rodziny w strategii przedsiębiorstwa. Stanowi to sformalizowanie zaangażowania się rodziny w przyszłość rodzinnego biznesu i pomaga nadać kształt wizji obu systemom120. W relacjach pomiędzy priorytetami rodziny i przedsiębiorstwa można mieć do czynienia z jedną z trzech orientacji na zarządzanie podmiotem:  priorytet interesów przedsiębiorstwa,  priorytet interesów rodziny,  kompromis pomiędzy interesami rodziny i przedsiębiorstwa. Członkowie rodziny mogą być zarówno wielką siłą, jak i potencjalną słabością dla rodzinnego przedsiębiorstwa. W sytuacji gdy istnieje przewaga priorytetów biznesu, następuje ignorowanie i zaniedbywanie systemu rodziny. Rysunek 7.4 obrazuje przewagę priorytetów przedsiębiorstwa. Posiadanie planu strategicznego pozwala na uniknięcie tego typu zagrożeń i wzięcie pod uwagę celów rodziny121. Rysunek 7.4. Przewaga priorytetów przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo

Rodzina

Zbyt duży nacisk na przedsiębiorstwo niszczy: - rodzinną zgodę i porozumienie - rodzinną tożsamość - rodzinną lojalność - rodzinne związki

Źródło: opracowanie własne na podstawie R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic…, op. cit., s. 6.

119 Międzynarodowy Raport Prac Badawczych PRIMA, Grand Thornton, Warszawa 2000, s. 1. 120 J.L. Ward, Keeping The Family Business Healthy. How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership, op. cit., s. 129. 121 R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic Planning…, op. cit., s. 5-6.

197

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Druga sytuacja ma miejsce, gdy występuje przewaga priorytetów rodziny. Ta opcja zarządzania podmiotem ma służyć systemowi rodziny. Rodzinne względy i okoliczności stają się najważniejszymi priorytetami w prowadzonym przedsiębiorstwie, planowaniu i podejmowaniu decyzji. Każdy członek rodziny pracujący w rodzinnym podmiocie, bez względu na posiadane kwalifikacje i zaangażowanie, ma takie same prawa jak inne osoby z jego pokolenia. Sytuacja taka stanowi wyraźne zagrożenie dla procesu sukcesji. Stawianie celów rodziny na pierwszym miejscu powoduje brak obiektywnej oceny pracowników i kierownictwa oraz rozwoju przywódców wśród członków rodziny. Rysunek 7.5. ukazuje cechy negatywne tego sposobu zarządzania122. Trzecia możliwość w zarządzaniu rodzinnym biznesem to zrównoważone podejście do priorytetów rodziny i przedsiębiorstwa. Rodzina, która dokonuje takiej rzeczy stwarza pozytywne warunki dla funkcjonowania rodziny i przedsiębiorstwa. Stwarza także możliwości stabilnego wzrostu podmiotu i przekazania następnemu pokoleniu. Rysunek 7.5. Przewaga priorytetów rodziny

Rodzina

Przedsiębiorstwo

Zbyt duży nacisk na rodzinę pogarsza: - system kontaktów w przedsiębiorstwie - stosunki w przedsiębiorstwie - okresowe oceny pracowników - podejmowanie decyzji - strategiczne możliwości Źródło: opracowanie własne na podstawie R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic Planning…, op. cit., s. 7.

122

198

R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic Planning…, op. cit., s. 6-7.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Takie podejście do zarządzania zachęca nowe generacje członków rodziny oraz osoby wchodzące do rodziny w wyniku małżeństwa do poznawania rodzinnych tradycji i wartości, polepsza proces porozumiewania się w rodzinie i buduje zgodę w podejmowaniu trudnych strategicznych decyzji odnośnie zatrudnienia, własności i innych strategicznych decyzji, dotyczących przedsiębiorstwa. Umożliwia także osiągnięcie konsensusu w trudnych kwestiach finansowych, przebiegu pracy zawodowej członków rodziny oraz sposobów kontroli nad biznesem. Ignorowanie potrzeb przedsiębiorstwa lub rodziny prowadzi do niepowodzeń lub nawet upadku firmy123. Ten najbardziej pożądany zrównoważony sposób zarządzania obrazuje rysunek 7.6. Rysunek 7.6. Równoważące się z sukcesem systemy rodziny i przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo

Rodzina

Zrównoważenie priorytetów rodziny i przedsiębiorstwa powoduje: -zaufanie - zaangażowanie - efektywność przedsiębiorstwa - harmonię w rodzinie Źródło: opracowanie własne na podstawie R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic…, op. cit., s. 7.

Należy wskazać, że kluczowymi cechami wpływającymi na proces zarządzania w przedsiębiorstwie rodzinnym jest wpływ rodziny, który na formułowanie strategii jest bezsporny i widoczny na każdym etapie jej tworzenia. Interakcja podsystemów rodziny i przedsiębiorstwa powoduje, że proces budowy strategii ma charakter dynamiczny. Istotnym problemem wynikającym z wpływu rodziny jest jego skierowanie na rozwój rodzinnego biznesu i zrównoważenie celów rodziny i przedsiębiorstwa. Kluczowym elementem 123

R.S. Carlock, J.L. Ward, Strategic Planning…, op. cit., s. 6-7. 199

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

wpływającym na proces zarządzania strategicznego jest sukcesja, która jest przykładem najbardziej długookresowego planowania strategicznego. Ta międzygeneracyjna transmisja władzy i zasobów w wielu przypadkach wpływa na sposób formułowania strategii family business, ponieważ wraz z przejęciem przez nowe pokolenie często następuje przeformułowanie strategii podmiotu. Opisane cechy przedsiębiorstwa rodzinnego kształtują jego szczególny stosunek do przyszłości. Wykorzystanie koncepcji zarządzania strategicznego w warunkach turbulentnego otoczenia umożliwia zapobieżenie negatywnym trendom i wdrożenie strategii, która zapewni przetrwanie i realizację celów wspólnych przedsiębiorstwa i rodziny124. Długa perspektywa czasowa zarządzania strategicznego zbieżna jest z długoterminową perspektywą działania rodzinnego biznesu. Z drugiej strony jedność zarządzania i własności oraz nieduża wielkość podmiotów i ich elastyczne struktury umożliwiają zachowanie dużej swobody manewrów strategicznych.

7.4. Sukcesja jako strategiczne zagadnienie przedsiębiorstwa rodzinnego Sukcesję należy wskazać jako czynnik, który wyróżnia przedsiębiorstwa rodzinne spośród ogółu przedsiębiorstw. Jest to kluczowy i swoisty element strategii family business. Problematyka sukcesji, czyli międzypokoleniowego transferu władzy i własności, jest jednym z najistotniejszych zagadnień zarządzania strategicznego w biznesach rodzinnych. Chcąc osiągnąć sukces w długim horyzoncie czasowym, rodzinne przedsiębiorstwo musi posiadać umiejętności przeniesienia własności i kierownictwa z jednego pokolenia na następne. Czas dokonywania się sukcesji jest przykładem bardzo długiego okresu strategicznego, obejmującego czasami nawet kilkadziesiąt lat. Gotowość do sukcesji musi być rozpatrywana w kilku aspektach takich jak: gotowość rodziny, gotowość finansowa i gotowość prawna. Natomiast brak planowania sukcesji jest jedną z głównych przyczyn upadku lub utraty kontroli przez rodzinę po odejściu pokolenia założycieli125. W warunkach polskich

124 M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne, systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s. 40-41. 125 I. Lansberg, The Succession Conspiracy [w:] A.C. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business…, op. cit., s. 45.

200

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

dodatkowo wagę problemu wzmacnia fakt, że niewiele podmiotów przechodziło ten proces, a większość biznesów rodzinnych założonych po roku 1989 zaczyna stawać przed tym problemem. Sukcesja jest zatem szczególnym problemem przedsiębiorstwa rodzinnego, które ma trwać ponad generacjami lub mimo wymieniających się generacji. Każde wejście nowego pokolenia stanowi międzypokoleniowy transfer zasobów. Wynika on z cyklu życia ludzkiego w wymiarze jednostkowym, jak i grupowym (rodzina). Z cyklu życia ludzkiego wynika ograniczoność życia zawodowego właścicieli firm rodzinnych, którzy rozpoczynają swą aktywność około 30 roku życia, która trwa aż do 60 lub 70 roku życia, a następnie przekazują firmę i swoje obowiązki następcy. Ta nieuchronność przemijania (imperatyw biologiczny) powoduje, że zarówno rodzina, jak i przedsiębiorstwo powinny być przygotowane do transferu własności i zarządzania i planować dokonanie sukcesji126. Śmierć albo odejście na emeryturę założyciela firmy rodzinnej jest często okresem związanym z pojawiającymi się zagrożeniami, które stać się mogą powodem zastoju, a czasami także upadku przedsiębiorstwa. O wadze tego problemu świadczy fakt iż tylko około 50% ze wszystkich przedsiębiorstw rodzinnych dochodzi do momentu sukcesji, a tylko 15% przechodzi do trzeciego pokolenia127. W gospodarce rynkowej, której biznesy rodzinne są podstawą, zbyt niski procent skutecznych sukcesji może być powodem do niepokoju. Sukcesja, obok własności, zarządu i zaangażowania się rodziny w biznes, stanowi jedno z głównych kryteriów pozwalających na uznanie przedsiębiorstwa za rodzinne. W teorii biznesu rodzinnego istnieje szereg definicji opierających się na koncepcji sukcesji w przedsiębiorstwie. J.L. Ward, biorąc pod uwagę zagadnienie sukcesji jako wyróżnik firmy rodzinnej, definiuje takie przedsiębiorstwo, którego własność i zarządzanie przejmie następne pokolenie rodziny, natomiast N.C. Churchill i K.J. Hatten uznają, że firma rodzinna istnieje wtedy, gdy młodsi członkowie rodziny przejęli lub mają przejąć kontrolę nad przedsiębiorstwem128. Przykładem bardzo wąskiej definicji firmy rodzinnej, związanej z kryterium sukcesji, posługuje się R.G. Donnelly wskazujący, że biznes rodzinny istnieje wtedy, kiedy przynajmniej dwie generacje rodziny miały znaczący wpływ na cele

126 J. Jeżak, Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej [w:] R. Krupski (red), Zarządzanie strategiczne. Problemy…, op. cit., s. 221-222. 127 P. Eddy, Lesson, Legends and Legacies: Serving the Family Business, “Journal of Financial Planning”, December 1996, s. 76-77. 128 E. Niedbała, Firmy rodzinne…, op. cit., s. 45.

201

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

i politykę podmiotu129. Oparcie się na takim sposobie definiowania byłoby trudne szczególnie w Polsce, gdzie większość stanowią „młode” firmy rodzinne prowadzone przez ich założycieli. Powszechnie jednak używa się szerokich definicji, obejmujących swym zasięgiem wiele kryteriów jak np. definicja mówiąca, że za biznes rodzinny możemy uznać taki, w którym właścicielem lub zarządcą jest przynajmniej jeden członek rodziny130. Takie szerokie rozumienie przedsiębiorstwa rodzinnego pozwala na uwzględnienie podmiotów zarządzanych przez założycieli, którzy posiadają formalnie przypisaną własność i zarządzanie do swojej osoby. Taka definicja bardzo dobrze pasuje do polskiej specyfiki przedsiębiorczości rodzinnej131. Wiele czynników wpływa na proces sukcesji w małym i średnim przedsiębiorstwie rodzinnym, do najważniejszych należy zaliczyć czynniki związane z osobą następcy. Tak samo ważne jak chęć przekazania przedsiębiorstwa przez seniora jest to, aby następcą był zainteresowany i skłonny do przejęcia rodzinnego biznesu. Jednym z czynników na to wpływających są korzyści, jakie następca zyskuje przejmując firmę, czyli przyjemność, osobiste zadowolenie oraz bezpieczeństwo finansowe, a także możliwość realizacji zainteresowań zawodowych. Zaufanie ze strony właściciela, prowadzącego firmę do zdolności i zamiarów następcy to drugi ważny czynnik warunkujący dobrą sukcesję. Wiarygodność i zaufanie następcy w oczach seniora decyduje o udanym przejęciu biznesu. Zachowanie rodzica, który traktuje swojego następcę jako rywala („monarcha”) lub nowicjusza („generał”) nie daje dużego prawdopodobieństwa, aby w takiej sytuacji następca zdołał przejąć przywództwo. Trzecim elementem, który motywuje juniora do przejęcia firmy jest osobista potrzeba i zainteresowania zawodowe. Pozytywna korelacja tych trzech czynników stwarza chęć przejęcia przedsiębiorstwa przez następne pokolenie132.

129 R.G. Donnelley, The Family Business [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L Ward. (red.): Family Business…, op. cit., s. 4. 130 R.K. Heck, E.S. Trent, The Prevalence of Family Business from a Household Sample [w:] C.E Aronoff., J.H Astrachan., J.L Ward. (red.): Family Business…,op. cit., s. 603. 131 Ł. Sułkowski, A. Marjański, Sukcesja w biznesie rodzinnym jako przykład strategicznego transferu zasobów [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, ujęcie zasobowe, WWSZiP, Wałbrzych 2006, s. 234. 132 E. Venter, C. Boshoff, G. Mass, The Influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Business, Family Business Review, vol. 18, no. 4, 2005, s. 288.

202

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Występujące napięcia sukcesyjne pomiędzy seniorem a juniorem mogą zostać rozwiązane na cztery sposoby, które obrazuje tabela 7.5133. Kolejnym ważnym czynnikiem są stosunki panujące w rodzinie prowadzącej przedsiębiorstwo, które umożliwiają porozumienie się następcy z członkami rodziny. Istnieje znaczna korelacja pomiędzy jakością stosunków wewnątrz rodziny a planowaniem sukcesji. Dobre stosunki panujące pomiędzy otwartym na zmianę dotychczasowym przywódcą a jego następcą, przejawiające się wysokim poziomem zaufania, wzajemnym poparciem, otwartością i szczerością we wzajemnych kontaktach oraz chęć uznawania osiągnięć drugiego są decydującym czynnikiem warunkującym proces sukcesji134. Tabela 7.5. Możliwości rozwiązania problemów sukcesyjnych przedsiębiorstwa rodzinnego Gotowość seniora do akceptacji wizji juniora Gotowość do przeję- 1. Brak konfliktu pokoleniowecia władzy organiza- go. Ciągłość skutkująca zmianą cyjnej przez juniora pokoleniową

Brak gotowości do przejęcia władzy organizacyjnej przez juniora

3. Konflikt pokoleniowy. Próba zaangażowania juniora w funkcjonowanie firmy skutkująca dojrzewaniem do przejęcia kontroli nad firmą lub definitywnym odejściem juniora

Brak gotowości seniora do akceptacji wizji juniora 2. Konflikt pokoleniowy. Próba zdominowania juniora skutkująca buntem, odejściem lub czasowym podporządkowaniem juniora 4. Konflikt pokoleniowy. Próba zaangażowania i zdominowania juniora skutkująca: przejęciem kontroli przez juniora albo jego odejściem

Źródło: Ł. Sułkowski, Sukcesja i zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie rodzinnym [w:] Ł. Sułkowski (red.). Determinanty rozwoju…, op. cit., s. 237.

S.D. Goldberg i B. Wooldridge w swych badaniach wykazali, że dużo skuteczniejsi są następcy, którzy mieli dobre kontakty z ojcami prowadzącymi przedsiębiorstwo, bez względu na to czy był to najstarszy syn czy też inne

133 Ł. Sułkowski, Sukcesja i zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie rodzinnym [w:] Ł. Sułkowski (red.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, op. cit., s. 237. 134 E. Venter, C. Boshoff, G. Mass, The Influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Business,Family Business Review, op. cit., s. 288.

203

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

dziecko135. Te dobre stosunki powodują także, że ownermanager ma duży wpływ na poziom przygotowania do roli przywódczej. Takie przygotowanie daje możliwość następcy kontynuowania wzrostu i dochodowości biznesu oraz utrzymania właściwych relacji z pozostałymi członkami rodziny. Jest to kluczowy czynnik warunkujący osiągnięcie wykształcenia i przygotowania przez następcę oraz pozyskanie umiejętności, a także wpływa na gotowość seniora do wprowadzenia i przekazania przedsiębiorstwa juniorowi136. Rysunek 7.7. przedstawia model czynników związanych z osobą następcy, które wpływają na proces sukcesji w biznesie rodzinnym. Chęć następcy do przejęcia rodzinnego biznesu jest ważnym czynnikiem decydującym o udanej sukcesji. Rodzice nie powinni wywierać presji na dzieci, aby pracowały w rodzinnym przedsiębiorstwie, ale ukazywać realistyczny obraz przedsięwzięcia i wprowadzać do jego przejęcia. Należy pozostawić następcy możliwość podjęcia decyzji o związaniu jego pracy zawodowej z rodzinnym przedsiębiorstwem. Przygotowanie zawodowe, wykształcenie oraz doświadczenie zdobyte w innych przedsiębiorstwach ułatwiają przejęcie firmy od starszego pokolenia, a dobre stosunki panujące pomiędzy seniorem a jego następcą ułatwiają zmianę międzypokoleniową137. Sugeruje się, że okres zdobywania doświadczenia poza biznesem rodzinnym powinien trwać co najmniej pięć lat i powinien umożliwić sukcesorowi zdobycie poczucia autonomii, niezależności i wiary we własne siły. Ograniczy to występowanie syndromu „srebrnej łyżeczki”, czyli nadmiernej opieki rodziców, często prowadzącej do ubezwłasnowolnienia następcy138. Wielu przedsiębiorstwom rodzinnym nie udaje się przenieść przedsiębiorstwa z pokolenia na pokolenie. Jako cztery główne czynniki powodujące brak udanej sukcesji wymienia się: brak zdolności przedsiębiorstwa do utrzymania się na rynku, brak planowania sukcesji, brak chęci ze strony wła-

135 S. D. Goldberg, B. Wooldridge, Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, Family Business Review, vol. 6, no. 1, 1993, s. 55-73. 136 C.E. Aronoff, J.L. Ward, Chief’s Toughest Job: Teacher [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business…, op. cit., s. 35-36. 137 E. Venter, C. Boshoff, G. Mass, The Influence of Successor-Related… [w:] “Family Business Review”, op. cit., s. 297-299. 138 B.S. Hollander, Silver Spoon Syndrome [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business…, op. cit., s. 538-539.

204

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

ściciela na przekazanie biznesu oraz brak zainteresowania potomstwa przejęciem biznesu. Rysunek 7.7. Model czynników powiązanych z następcą, wpływających na udany proces sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym Korzyści z prowadzenia przedsiębiorstwa

Zaufanie do umiejętności i zamiarów sukcesora

Osobista chęć przejęcia firmy

Dobre stosunki panujące w rodzinie przedsiębiorcy

Chęć przejęcia przedsiębiorstwa

Poziom przygotowania następcy

Odniesienie sukcesu w procesie sukcesji

Dobre relacje pomiędzy właścicielem a następcą

Źródło: E. Venter, C. Boshoff, G. Mass, The Influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Business, „Family Business Review”, op. cit., s. 285.

Te czynniki w pojedynkę lub w konfiguracji utrudniają lub też uniemożliwiają dokonanie sukcesji. Jednakże zasadniczą przyczyną niepowodzenia sukcesji jest brak planowania sukcesji. Posiadanie dobrego planu międzygeneracyjnego umożliwia, w większości przypadków, utrzymanie przedsiębiorstwa w dobrej kondycji oraz zachowanie właściwych stosunków rodzinnych. N. Browman-Upton sformułowała cztery elementy udanej sukcesji: 1. Posiadanie strategicznego planu odnoszącego się do przedsiębiorstwa zbudowanego przy udziale wszystkich pokoleń. Przyjęcie celów przed205

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

siębiorstwa jako woli rodziny, co pozwoli każdemu z członków rodziny mieć jasny obraz przyszłości organizacji. 2. Strategiczny plan rodziny jest niezbędny, aby utrzymać rentowny i zdolny do przetrwania biznes. Plan wprowadza porządek do roli rodziny w przedsiębiorstwie, powinien obejmować także misję i określenie podstawowych kryteriów działania w biznesie. W rodzinnym planie strategicznym muszą znaleźć się kwestie ważne dla całej rodziny. Realizowanie tego planu pomaga w uniknięciu konfliktów o własność i zarządzanie, a także rywalizacji pomiędzy rodzeństwem. 3. Opracowanie planu sukcesji ukaże wolę obecnego pokolenia właścicieli do przekazania firmy. Określi, w jaki sposób ma nastąpić dokonanie sukcesji oraz gotowość następcy do przejęcia rodzinnego biznesu. Uzgodnienie z następcami sprecyzowanego planu zmiany międzygeneracyjnej zachęca ich do kontynuowania rodzinnego biznesu. 4. Plan przekazania majątku jest bardzo ważny zarówno dla rodziny, jak i przedsiębiorstwa. Bez niego znaczna cześć majątku nie trafi do następnego pokolenia, ponieważ pochłoną ją podatki spadkowe139. Badania problematyki sukcesji prowadzone przez J. Lambrechta pokazały, że jest to proces trwający w czasie, opierający się na założeniu, że osoba jest członkiem rodziny, a rodzina odgrywa ważną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zaproponował on model sukcesji przedstawiony na rysunku 7.8., w którym występują trzy nakładające się koncentrycznie systemy: przedsiębiorstwo, rodzina i osoba. Te systemy sprawiają, że dokonuje się przeniesienie biznesu do następnego pokolenia. Oś czasu pokazuje, że ich wzajemne relacje mają charakter dynamiczny, ponieważ sukcesja jest procesem trwającym w czasie, a nie pojedynczym wydarzeniem. Oznacza to, że w badaniach sukcesji należy brać pod uwagę zarówno aspekt czasu, jak również aspekty przedsiębiorstwa i roli rodziny w biznesie, a także strategiczne czynniki wpływające na ten proces140. Planowanie sukcesji powinno rozpocząć się z chwilą uruchomienia przedsięwzięcia i stanowić ważny element strategii family business. Wraz z rozpoczęciem prowadzenia biznesu na jego założycielu spoczywa obowiązek plano139 N. Bowman-Upton, Transferring Management in the Family-Owned Business [online], www.sba.gov., s. 121-124. 140 J. Lambrecht, Multigenerational Transition in Family Business: A New Explanatory Model, „Family Business Review”, 2005, vol. 18, no. 4, s. 267-281.

206

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wania, w jaki sposób zakończy swoją biznesową działalność141. Dlatego też strategiczny proces planowania sukcesji powinien mieć celowy i formalny charakter, aby ułatwić międzypokoleniowy transfer. Zdobycie umiejętności przekazania przywództwa i własności firmy bez powodowania zagrożeń dla rodziny i przedsiębiorstwa jest ważnym bodźcem do podjęcia planowania sukcesji142. Rysunek 7.8. Model przekazania przedsiębiorstwa rodzinnego następnemu pokoleniu Podział obowiązków

Opracowany plan sukcesji

Dobra komunikacja

Przekazujący -Matka jako strażnik wartości rodzinnych - Ojciec jako kolega lub przywódca - Entuzjazm

Symbole

Nazwisko

Następca Wartości -Indywidualne wartości - Zewnętrzne doświadczenie rodzinne -Początek kariery zawodowej - Wczesne zaangażowanie - Brak przymusu -Wolność - Zajęcie kluczowej pozycji w przedsiębiorstwie (współwłaściciel)

OSOBA

Dobrze prosperujące przedsiębiorstwo

Tylko aktywni udziałowcy Korzyści

Formalne zewnętrzne wykształcenie

RODZINA

PRZEDSIĘBIORSTWO

CZAS

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Lambrecht, Multigenerational Transition in Family Business: A New Explanatory Model, „Family Business Review”, 2005, vol. 18, no. 4, s. 280

141 D. Gage, J. Gromala, E. Kopf, Gifting or Transferring a Business or Real Property to Next Generation, “ACTEC Journal”, 2004, vol. 30, no. 3, s. 196. 142 T. Blumentritt, The Relationship Between Boards and Planning in Family Business, „Family Business Review”, 2006, vol. 19, no. 1, s. 65-66.

207

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne

Sukcesja w polskich małych i średnich przedsiębiorstwach rodzinnych ma coraz większe znaczenie w związku z trwającą wymianą pokoleniową. Założyciele polskich przedsiębiorstw rodzinnych, pełniąc role przywódców, muszą pamiętać, że ich zadania powinny skupiać się na budowaniu trwałej i silnej organizacji, która będzie dalej „żyła” tymi samymi wartościami po ich odejściu. Muszą pamiętać o myśli M. Dupree, że „sukcesja to jeden z najważniejszych elementów przywództwa”. Ich strategicznym zadaniem jest znalezienie i wychowanie sobie następcy, który będzie potrafił zrozumieć dotychczasowe dziedzictwo organizacji i jej kulturę organizacyjną oraz podjąć dzieło prowadzenia i dalszego rozwijania biznesu143. Sukcesja zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i rodziny ma strategiczne znaczenie, ponieważ od udanej sukcesji zależy ich dalszy rozwój. Jej przebieg jest uwarunkowany wieloma czynnikami, wśród których można wymienić znajdujące się po stronie przedsiębiorstwa (rodzaj biznesu), rodziny (stosunki panujące w rodzinie) oraz otoczenia (kultura społeczeństwa i rozwiązania prawne i podatkowe). Wydaje się jednak, że procesy sukcesji są głęboko zakorzenione w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa rodzinnego. Kluczowe wartości przedsiębiorstwa będą zatem podstawą wyboru sposobów sukcesji, tzn. wyznaczania, przygotowania i przekazywania władzy przedstawicielom następnego pokolenia.

Literatura Aronoff C.E., Ward J.L. (2002), Chief’s Toughest Job: Teacher, [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Ashley-Cotleur K. (2006), Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University [online], www.usabe.org. Blumentritt T. (2006), The Relationship Between Boards and Planning in Family Business, „Family Business Review”, vol. 19, no. 1. Bowman-Upton N., Transferring Management in the Family-Owned Business [online], www.sba.gov. Cadbury A. (2000), Family Firm and their Governance Creating Tomorrow’s from Toady, Egon Zehnder International. Carlock R.S., Ward J.L. (2001), Strategic Planning for the Family Business, Palgrave, New York. Chrisman J.J., Chua J.H., Sharma P. (2003), Current Trends and Future Directions in Family Business Management Studies: Toward a Theory of the Family Firm, Coleman.

143

208

K. Pimpicki, Kulturotwórcza rola przywódcy [online], www.4results.pl, s. 4.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Chua J.H., Chrisman J.J., Sharma P. (1999), Defining the Family Business by Behavior, [w:] “Entrepreneurship Theory and Practice”, vol. 32, no. 4. Donnelley R.G. (2002), The Family Business, [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Eddy P. (1996), Lesson, Legends and Legacies: Serving the Family Business, [w:] “Journal of Financial Planning”, December. Frishkoff P.A. (1995), Understanding Family Business, Austin Family Business Program, 15 April. Gage D., Gromala J., Kopf E. (2004), Gifting or Transferring a Business or Real Property to Next Generation, “ACTEC Journal”, vol. 30, no. 3. Gersick K.E., McCollom, Hampton M. i inni (1997), Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston. Goldberg S.D., Wooldridge B. (1993), Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, „Family Business Review”, vol. 6, no. 1. Greiner L.E. (1997), Evolution and Revolution as Organizations Grow, „Family Business Review”, vol. 10, no. 4. Handler W.C. (1989), Methodological Issues and Considerations in Studying Family Businesses, „Family Business Review”, no. 2, September. Haus B. (2004), Ryzyko i przedsiębiorczość małego przedsiębiorstwa, [w:] Kaleta A., Moszkowicz K., Wożniak L. (red.), Przedsiębiorczość i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw – wyzwania współczesności, AE im. O. Langego, Wrocław. Heck R.K., Trent E.S., The Prevalence of Family Business from a Household Sample, [w:] C.E Aronoff., J.H Astrachan., J.L. Ward. (red.), Family Business Sourcebook. Hollander B.S. (2002), Silver Spoon Syndrome, [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Jeżak J. (2003), Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej, [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, WWSZiP, Wałbrzych. Jeżak J. (2003), Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, WWSZiP, Wałbrzych. Jonovic D.J. (2002), Professionalizing – The Key to Long Term Shareholder Value, Baylor University Institute for Family Business. Koźmiński A. (1996), Piotrowski W. (red.), Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa. Lambrecht J. (2005), Multigenerational Transition in Family Business: A New Explanatory Model, „Family Business Review”, vol. 18, no. 4. Lansberg I. (1983), Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional Overlap, “Organizational Dynamics”, vol. 12, no. 1. Lansberg I. (2002), The Succession Conspiracy, [w:] Aronoff A.C., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Międzynarodowy Raport Prac Badawczych PRIMA (2002), Grand Thornton, Warszawa. Miller E., Rice A.K. (1967), Systems of Organizations, Tavistock, Londyn. 209

Przedsiębiorstwa sektora MŚP i firmy rodzinne Moszkowicz M. (red.) (2005), Zarządzanie strategiczne, systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa. Niedbała E. (2002), Firmy rodzinne – obiekt badawczy, „MBA”, nr 5. O’Hara W.T. (2003), Centuries of Success, Lessons from the Word’s Most Enduring Family Business, Adams Media, Avon. Petzinger T. (1999), At Home in the Economy. The New Pioneers: The Men and Women who are Transforming the Work-place and Marketplace, Simon & Schuster, New York. Pimpicki K., Kulturotwórcza rola przywódcy [online], www.4results.pl. Rogut A. (2001), Uruchomienie działalności gospodarczej, [w:] Piasecki B. (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź. Safin K., Pluta J., Pabjan B. (2014), Strategie sukcesyjne polskich przedsiębiorstw rodzinnych, Difin, Warszawa. Safin K. (2007), Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, AE im. O. Langego, Wrocław. Shanker M.C., Astrachan J.H. (1996), Myths and Realities: Family Businesses’ Contribution to the US Economy – A Framework for Assessing Family Business Statistics, „Family Business Review”, vol. 9, no. 2. Stradomski M. (2010), Finansowanie obce firm rodzinnych na rynku niedoskonałym, PWE, Warszawa. Sułkowski Ł., Marjański A. (2006), Sukcesja w biznesie rodzinnym jako przykład strategicznego transferu zasobów, [w:] Krupski R. (red.), Zarządzanie strategiczne ujęcie zasobowe, WWSZiP, Wałbrzych. Sułkowski Ł. (2004), Organizacja a rodzina, więzi familijne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń. Sułkowski Ł., Safin K. (2005), Problematyka przedsiębiorstw rodzinnych, [w:] Sułkowski Ł. (red.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń. Sułkowski Ł. (2005), Sukcesja i zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie rodzinnym, [w:] Sułkowski Ł. (red.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń. Surdej A., Wach K. (2010), Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, Warszawa. Venter E., Boshoff C., Mass G. (2005), The Influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Business, „Family Business Review”, vol. 18, no. 4. Ward J.L., Aronoff C.E. (2002), Just What Is a Family Business?, [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.) Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Ward J.L. (1997), Keeping the Family Business Healthy. How to Plan for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership, Family Enterprise Publishers, Marietta. Więcek-Janka E. (2013), Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Politechnika Poznańska, Poznań. Winnicka-Popczyk A. (2003), Strategiczne aspekty profesjonalizacji zarządzania firmą rodzinną w rozwiniętej gospodarce rynkowej, [w:] Jeżak J. (red.), Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego, doświadczenia krajowe i międzynarodowe, PAM Center, Łódź.

210

Część III Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Rozdział 8. ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO OTOCZENIE 8.1. Pojęcie i klasyfikacja zasobów przedsiębiorstwa. Zasoby a majątek przedsiębiorstwa Każde przedsiębiorstwo potrzebuje dla prowadzenia swojej działalności określonych zasobów. Rozmiary, rodzaj, a także struktura zasobów przedsiębiorstwa są zależne od rozmiarów prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności gospodarczej, przedmiotu tej działalności, a także od koncepcji prowadzenia biznesu przez przedsiębiorstwo albo inaczej tak zwanej architektury danej organizacji. Pozyskiwanie najlepszych zasobów, a następnie ich efektywne i skuteczne wykorzystanie jest traktowane jako jeden z podstawowych celów działalności przedsiębiorstwa zarówno w wymiarze operacyjnym, jak i strategicznym1. Przez zasoby przedsiębiorstwa można rozumieć wszystkie te elementy i czynniki rzeczywistości, które przyczyniają się do realizacji celów przedsiębiorstwa, niezależnie od formy ich występowania, źródeł pochodzenia oraz stosunków własności ich dotyczących2. Cechą charakterystyczną zasobów w większości przedsiębiorstw jest ich duża różnorodność ze względu na charakter, postać, źródło pochodzenia, a także stosunek własnościowy przedsiębiorstwa do tych zasobów. Ze względu na charakter oraz postać zasoby przedsiębiorstwa można podzielić na:  zasoby materialne, w podziale na zasoby kapitałowe i zasoby naturalne,  zasoby niematerialne,  zasoby ludzkie.

S. Marek, M. Białasiewicz (red.), Podstawy nauki o organizacji, PWE, Warszawa 2008, s. 125. B. Godziszewski, M. Haffer, M.J. Stankiewicz i inni, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa 2011, s. 188. 1 2

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Zasoby materialne stanowią materialną, ekonomiczną bazę prowadzenia przez przedsiębiorstwo działalności gospodarczej. Zasoby naturalne są produktem przyrody i jako takie nie są wytworem działalności przedsiębiorstwa. Zasoby te nie są (poza nielicznymi wyjątkami) własnością przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa korzystają z nich albo na zasadach ogólnych, podobnie jak wszystkie podmioty w społeczeństwie (powietrze, wiatr, energia słoneczna, rzadziej woda), albo na zasadzie przyznawanych przez państwo koncesji, na przykład na eksploatację złóż różnych surowców. Zasoby kapitałowe z kolei stanowią własność przedsiębiorstwa, opartą na finansowej podstawie kapitałów własnych przedsiębiorstwa, a także na korzystaniu przez nie z kapitałów obcych. Zasoby te występują w postaci rzeczowej (fizycznej) oraz w postaci zasobów finansowych. Rzeczowymi zasobami są grunty, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, materiały i surowce do produkcji, zapasy wyrobów gotowych przedsiębiorstwa. Zasobami finansowymi przedsiębiorstwa są posiadane przez nie zasoby gotówkowe i różnorodne instrumenty rynków finansowych takie jak waluty, obligacje, akcje, bony skarbowe, instrumenty pochodne. Zasoby kapitałowe są współcześnie stosunkowo łatwo dostępne, nie posiadają waloru unikalności, co powoduje, że ich znaczenie jako czynnika funkcjonowania i rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa jest coraz mniejsze. Nie są one w sposób istotny wyznacznikiem konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwa. Zasoby niematerialne przedsiębiorstwa to szeroko rozumiana wiedza i kompetencje organizacji, posiadane informacje, tajemnice firmy i inne specyficzne elementy o niematerialnym charakterze, związane nawet z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, zwane też zasobami niewidzialnymi. Zasoby te są bardzo często widziane jako tak zwany kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, stanowiący współcześnie o jego wartości i konkurencyjności. Istotnym komponentem kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa lub zasobów niematerialnych jest wiedza i kompetencje ludzi pracujących dla danej organizacji, a więc jej zasobów ludzkich3. Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa to wszyscy jego pracownicy wraz z ich kwalifikacjami zawodowymi, kompetencjami i wszelkimi cechami psychofizycznymi, ważnymi z punktu widzenia prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności gospodarczej i jej efektywności.

3

214

L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Warto zauważyć, że używając terminu zasoby ludzkie mamy na myśli nie tyle ich aspekt ilościowy, to znaczy liczebność załogi przedsiębiorstwa, ile właśnie aspekt jakościowy, związany z szeroko rozumianym wkładem tych zasobów do kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Istotną kwestią z punktu widzenia ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem jest zagadnienie relacji pomiędzy kategorią zasobów a kategorią majątku przedsiębiorstwa. Otóż zasoby przedsiębiorstwa są pojęciem szerszym od jego majątku. Nie wszystkie zasoby wykorzystywane w działalności danego przedsiębiorstwa stanowią jego majątek. Majątek przedsiębiorstwa rozumiemy jako te wszystkie składniki jego zasobów, co do których przedsiębiorstwo posiada uregulowane prawa własności lub inne długotrwałe prawa użytkowania (na przykład wieczysta dzierżawa gruntów). Tak więc nie zaliczamy do majątku przedsiębiorstwa np. jego zasobów ludzkich. Ogół składników majątkowych przedsiębiorstwa nazywany jest w ekonomice przedsiębiorstwa, rachunkowości i finansach jego aktywami. Aktywa definiuje się jako kontrolowane przez przedsiębiorstwo zasoby majątkowe materialne i niematerialne o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń gospodarczych, które w przyszłości przysporzą przedsiębiorstwu określonych korzyści ekonomicznych4. W sensie ewidencyjnym aktywami przedsiębiorstwa są zatem wszystkie jego składniki majątkowe zarówno materialne, jak niematerialne, które znajdują się w ewidencji księgowej przedsiębiorstwa, będąc podstawą sporządzania jego bilansu.

8.2. Struktura majątku przedsiębiorstwa i źródeł jego finansowania Każde przedsiębiorstwo dla zapoczątkowania i rozwijania swojej działalności, realizowania misji i wynikających z niej celów musi posiadać odpowiedni majątek. Wielkość i struktura majątku przedsiębiorstwa zależy od rozmiarów przedsiębiorstwa, przedmiotu jego działalności oraz struktury wynikającej z jego strategii biznesowej Majątek ten służy przede wszystkim do generowania przychodów, osiągania rentowności działalności, powiększania wartości przedsiębiorstwa, a także stanowi on gwarancję pokrywania zobowiązań wobec kontrahentów. Można zatem zauważyć, ze majątek 4 T.L. Wąsik (red.), Ekonomika przedsiębiorstwa, Wyd. Politechniki Radomskiej, Radom 2010, s. 7.

215

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

przedsiębiorstwa pełni dwie podstawowe funkcje, a mianowicie funkcję kreowania nowych wartości i funkcję zabezpieczającą interesy właścicieli i kontrahentów. Stąd właśnie jest on określany jako aktywa, czyli zbiór składników możliwych do wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa. Wyróżnić możemy cztery podstawowe cechy aktywów5:  możliwość kontrolowania składników aktywów przez podmiot zarządzający przedsiębiorstwa (właściciele, zarząd);  prawdopodobieństwo przypływu do przedsiębiorstwa korzyści ekonomicznych z tytułu wykorzystania danych składników majątkowych;  aktywa wynikają zawsze z wcześniejszych zdarzeń lub transakcji;  możliwość wiarygodnego i rzetelnego pomiaru wartości aktywów. Ogół aktywów (majątku) przedsiębiorstwa posiada swoją strukturę, składając się ze składników rzeczowych, finansowych i niematerialnych. Jest to podział majątku przedsiębiorstwa ze względu na jego postać. Ze względu na sposób uczestniczenia składników majątku przedsiębiorstwa w jego działalności majątek ten dzielimy na majątek trwały (aktywa trwałe) i majątek obrotowy (aktywa obrotowe). Majątek trwały przedsiębiorstwa obejmuje te jego składniki, które uczestniczą w niezmienionej postaci w wielu cyklach gospodarczych, nie zmieniając swej postaci fizycznej. Natomiast majątek obrotowy to te składniki majątkowe, które w kolejnych cyklach gospodarczych zmieniają swoją postać z pieniężnej w rzeczową bądź odwrotnie, z rzeczowej w pieniężną. W obu tych częściach majątku przedsiębiorstwa występują składniki rzeczowe, finansowe i niematerialne. Oczywiste jest, że majątek przedsiębiorstwa jest zawsze oparty o określone podstawy finansowe. Podstawami tymi są kapitały przedsiębiorstwa, przez które rozumiemy wszelkie wartości, które niezależnie od swej postaci odpowiednio zastosowane posiadają zdolność do pomnażania wartości, czyli inaczej mówiąc przynoszenia zysku ich właścicielowi. Kapitał nie jest kategorią w pełni jednorodną, stąd podlega określonej klasyfikacji z różnych punktów widzenia. Z punktu widzenia własności kapitałów zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa wyróżniamy kapitały własne i kapitały obce. Kapitałami własnymi przedsiębiorstwa są jego kapitał założycielski, późniejsze dopłaty dotychczasowych i nowych właścicieli, podnoszące kapitał założycielski

5

216

T.L. Wąsik (red.), Ekonomika przedsiębiorstwa, op. cit., s. 8.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

(podstawowy), oraz wszelkie zakumulowane w trakcie działalności dochody przedsiębiorstwa. Kapitały obce to wszelkie zobowiązania zaciągnięte przez przedsiębiorstwo dla zwiększenia poziomu finansowania działalności przedsiębiorstwa, umożliwiającego powiększanie wykorzystywanego w działalności majątku (aktywów). Kapitały własne określić można jako bezterminowe, zaś kapitały obce jako terminowe, bowiem posiadają one określony termin zapadalności, czyli zwrotu ich właścicielom, na przykład zwrotu zaciągniętego kredytu bankowego. Ze względu na postać można wyróżnić, podobnie jak w przypadku majątku, kapitały w postaci rzeczowej (tzw. aporty rzeczowe), finansowej i niematerialnej (np. aporty praw). Ze względu na sposób udziału składników kapitałów w procesach gospodarczych, podobnie jak w przypadku majątku, dzielimy kapitały na kapitały trwałe i kapitały obrotowe. Podział jest tu dokładnie taki sam, jak w odniesieniu do majątku przedsiębiorstwa. Na koniec z punktu widzenia czasu, w którym przedsiębiorstwo może korzystać z danego kapitału, wyróżniamy kapitały długoterminowe i kapitały krótkoterminowe. Do pierwszych zaliczamy oczywiście wszystkie kapitały własne jako bezterminowe i kapitały obce długoterminowe, to jest te, których zapadalność jest dłuższa niż jeden rok. Kapitałami krótkoterminowymi są kapitały obce o terminie zapadalności do jednego roku. Są nimi na ogół krótkoterminowe kredyty bankowe (zwane często obrotowymi) oraz zobowiązania handlowe i inne zobowiązania (np. wobec budżetu). Strukturze majątku przedsiębiorstwa w podziale na majątek trwały i majątek obrotowy powinna odpowiadać właściwa struktura kapitałów w podziale na kapitały długoterminowe i kapitały krótkoterminowe. Prezentuje to schemat na rys. 8.1. Schemat ten jest nieco przekształconą formą bilansu przedsiębiorstwa. Wyraża on podstawowe reguły finansowania majątku przedsiębiorstwa, ujęte w tzw. złotej zasadzie finansowej i złotej regule bilansowej. Sprowadzają się one do tego, ze majątek trwały przedsiębiorstwa powinien w całości być finansowany z kapitałów długoterminowych, zaś majątek obrotowy winien być przynajmniej w pewnej części finansowany z kapitałów długoterminowych, a w pozostałej z kapitałów obcych krótkoterminowych. Nadwyżka kapitałów długoterminowych ponad wartość majątku trwałego to tzw. kapitał pracujący lub inaczej kapitał własny w obrocie, zapewniający przedsiębiorstwu bieżącą płynność finansową, to znaczy zdolność do regulowania jego bieżących zobowiązań. Tak więc niedopuszczalne jest, z punktu widzenia stabilności finansowej przedsiębiorstwa, finansowanie 217

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

składników majątku trwałego (np. kupowanie maszyn) kapitałami obcymi krótkookresowymi. Złamanie tej zasady w każdym przypadku grozi bankructwem przedsiębiorstwa, bowiem składniki majątku trwałego przynoszą efekty ekonomiczne w długim horyzoncie czasowym, zaś kapitały obce krótkookresowe podlegają spłacie w okresach krótkich. Rysunek 8.1. Majątek przedsiębiorstwa i źródła jego finansowania

MAJĄTEK (AKTYWA)

KAPITAŁY (PASYWA)

A. Majątek trwały: A. Kapitały długoterminowe Majątek rzeczowy Kapitały własne Majątek finansowy Kapitały obce długoterminowe Wartości niematerialne i prawne __________________________ ____________________________ B. Majątek obrotowy: B. Kapitały obce krótkoterminowe Majątek rzeczowy Majątek finansowy __________________________________________________________ Źródło: opracowanie własne.

8.3. Majątek trwały w przedsiębiorstwie Jak już wyżej wspomniano, majątek przedsiębiorstwa ze względu na sposób jego uczestniczenia w procesach gospodarczych dzielimy na majątek trwały i majątek obrotowy. Majątkiem trwałym przedsiębiorstwa są te składniki, które przez okres dłuższy niż jeden rok uczestniczą w wielu cyklach gospodarczych przedsiębiorstwa, zużywając się stopniowo6. Na ogół podstawową część majątku trwałego przedsiębiorstwa stanowi majątek rzeczowy, w szczególności w przedsiębiorstwach produkcyjnych, które przeważnie dysponują własnym aparatem produkcyjnym. Majątek ten nazywany jest tez I. Lichniak, Nauka o przedsiębiorstwie. Wybrane zagadnienia, Wyd. SGH, Warszawa 2009, s. 265. 6

218

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

często środkami trwałymi, w szczególności w rachunkowości i ekonomice przedsiębiorstwa. Nieco inny od rzeczowego charakter ma majątek finansowy w postaci udziałów w innych podmiotach bądź długoterminowych papierów w wartościowych. Nie podlega on procesom zużycia, zatem nie jest amortyzowany, a także nie uczestniczy bezpośrednio w procesach produkcyjnych danego przedsiębiorstwa. Jeszcze inaczej sprawa wygląda w przypadku majątku niematerialnego w postaci wartości niematerialnych i prawnych. Tak więc wszelkie cechy przypisywane majątkowi trwałemu dotyczą majątku rzeczowego. Są nimi:  uczestniczenie niekiedy w ogromnej ilości cykli gospodarczych;  niezmienna postać podczas procesu gospodarczego, poza na ogół długotrwałym naturalnym zużyciem fizycznym;  nie wchodzą w skład substancji gotowych produktów;  przenoszą swą wartość na wartość gotowych produktów poprzez mechanizm amortyzacji;  odtwarzane są okresowo, w stosunkowo długich cyklach czasowych, za pomocą inwestycji rzeczowych;  ewidencyjnie zalicza się do nich składniki, których wartość i okres użytkowania przekraczają określony prawem poziom;  wreszcie, co jest naturalne, charakteryzują się niskim poziomem elastyczności w zakresie ich dostosowania do bieżących rozmiarów i struktury produkcji. Na strukturę środków trwałych składają się następujące, typowe pozycje7:  grunty własne i we władaniu wieczystym,  budynki, budowle, lokale użytkowe i mieszkalne,  maszyny, urządzenia, wyposażenie,  środki transportu zewnętrznego i wewnętrznego,  inne składniki ewidencyjnie zaliczone do środków trwałych,  inwentarz żywy w przedsiębiorstwach rolnych,  elementy wyposażenia lub ulepszeń w obcych środkach trwałych. Ewidencyjnie do środków trwałych zalicza się też środki trwałe w budowie i zaliczki finansowe na zakup lub budowę środków trwałych. 7

T.L. Wąsik,(red.), Ekonomika przedsiębiorstwa, op. cit., s. 79. 219

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Oprócz wyżej przedstawionej klasyfikacji środków trwałych można też wyróżnić podział środków trwałych na produkcyjne i nieprodukcyjne. Te pierwsze to środki związane z podstawową działalnością przedsiębiorstwa (np. produkcją), zaś te drugie to środki związane z administracją, obiekty socjalne, kulturalne itp. Ważny też z punktu widzenia ekonomicznego, ewidencyjnego i podatkowego jest podział środków trwałych na:  składniki majątkowe czynne,  składniki majątkowe czasowo nieczynne,  składniki majątkowe trwale nieczynne. Z punktu widzenia ekonomicznego podział ten mówi nam, które z posiadanych przez przedsiębiorstwo składników środków trwałych przyczyniają się aktualnie do przysparzania przedsiębiorstwu korzyści ekonomicznych w postaci przychodów. Składniki majątkowe w ogóle bądź czasowo nieczynne korzyści takich nie przynoszą, a mogą generować koszty. Z punktu widzenia ewidencyjnego podział ten informuje nas o stopniu wykorzystania posiadanych środków trwałych oraz o posiadaniu na przykład środków całkowicie zbędnych. Wreszcie z punktu widzenia podatkowego prawidłowa klasyfikacja środków trwałych z omawianego punktu widzenia pozwala nam na prawidłowe zaliczanie amortyzacji środków trwałych do kosztów uzyskania przychodów. Środki trwałe nieczynne nie powinny być amortyzowane, bowiem byłoby to sztuczne podnoszenie kosztów dla danych przychodów, a więc niedozwolone zaniżanie dochodu przedsiębiorstwa podlegającego opodatkowaniu. Jednym z podstawowych procesów i cech środków trwałych jest ich zużycie. W trakcie eksploatacji produkcyjnej i gospodarczej oraz z upływem czasu następuje zużywanie się środków trwałych, które następuje w trzech wymiarach jako zużycie: fizyczne, moralne, ekonomiczne8. Zużycie fizyczne (techniczne) składników majątku trwałego wiąże się z ich techniczną eksploatacją w trakcie procesów produkcyjnych. Polega ono na stopniowej utracie przez te środki ich cech fizycznych i właściwości użytkowych, a w konsekwencji do stopniowej utraty ich zdolności produkcyjnej, określonej parametrami technicznym producenta danego urządzenia. Utratę

Por. S. Marek, M. Białasiewicz (2008), Podstawy nauki o organizacji, PWE, Warszawa, s. 151-153. 8

220

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

tych cech można na bieżąco spowalniać poprzez właściwą gospodarkę konserwacyjno-remontową w przedsiębiorstwie i częściowo przywracać utracone zdolności produkcyjne. Odtwarzanie całkowicie zużytych i wycofanych z eksploatacji obiektów następuje w drodze wspomnianych wcześniej inwestycji rzeczowych. Zużycie moralne składników majątku trwałego to proces ich technicznego starzenia się, wynikający z postępu technicznego i wdrażania do produkcji nowoczesnych maszyn, urządzeń i technologii. Proces ten powoduje częstokroć wycofywanie z procesów produkcyjnych niezużytych jeszcze fizycznie urządzeń, ale obniżających rynkową konkurencyjność przedsiębiorstwa i jego produktów. Podobnie jak w przypadku zużycia fizycznego, dzieje się to poprzez inwestycje rzeczowe. Wreszcie zużycie ekonomiczne składników majątku trwałego to proces jego amortyzacji. Amortyzacja składników majątku trwałego jest to stopniowe przenoszenie wartości początkowej tych składników w ciężar kosztów działalności przedsiębiorstwa w postaci miesięcznych rat amortyzacyjnych odpowiednio do zakładanego czasu amortyzowania danego obiektu, a za ich pośrednictwem na wartość gotowych produktów przedsiębiorstwa. Dokonanie odpisów amortyzacyjnych do całkowitej początkowej wartości danego składnika majątkowego uznajemy za całkowite ekonomiczne jego zużycie. Stopień całkowitego ekonomicznego zużycia majątku trwałego przedsiębiorstwa określa wskaźnik amortyzacji majątku trwałego, będący stosunkiem sumy dotychczasowych rat amortyzacyjnych od aktualnie posiadanego majątku trwałego do wartości początkowej tego majątku. Wartością początkową składnika majątkowego jest albo cena jego nabycia, albo koszt własny wytworzenia, jeżeli przedsiębiorstwo dokonało samodzielnie budowy danego składnika majątkowego. Amortyzacja majątku trwałego powoduje równoległy proces jego dekapitalizacji w skali przedsiębiorstwa, który powinien podlegać swoistemu wyrównywaniu poprzez proces inwestycji rzeczowych w przedsiębiorstwie, zapewniający co najmniej reprodukcję prostą majątku trwałego. Inwestycje rzeczowe przekraczające rozmiary amortyzacji majątku trwałego zapewniają reprodukcję rozszerzoną tego majątku, a co za tym idzie rozwój przedsiębiorstwa9. Niezakłóconą reprodukcję prostą majątku trwałego przedsiębiorstwa zapewnia odkładanie na specjalnym rachunku tzw. funduszu amortyzacyjnego, z którego powinny być finansowane zakupy składników majątku trwałego w miejsce zużytych i wycofanych oraz remonty kapitalne tych składników. Amortyzowanie składników majątku trwałego może odbywać 9

S. Marek, M. Białasiewicz, Podstawy nauki o…, op. cit., s. 154-155. 221

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

się wedle metod czasowych bądź naturalnych10. W przypadku metod czasowych przyjmuje się czas jako funkcję ekonomicznego zużycia danego składnika majątkowego. Występują tu zasadniczo trzy metody, nazywane też często modelami, amortyzacji:  metoda liniowej − proporcjonalnej amortyzacji,  metoda amortyzacji degresywnej,  metoda amortyzacji progresywnej. Zastosowanie określonego czasu i metody amortyzacji danego składnika majątku trwałego zależne jest od wielu okoliczności natury technicznoorganizacyjnej i ekonomicznej, musi być ujęte w tzw. zakładowej polityce rachunkowości i być zgodne z przepisami prawa, w tym głównie prawa podatkowego i ustawy o rachunkowości. Metoda amortyzacji liniowej jest najprostsza i najczęściej stosowana w przedsiębiorstwie. Polega ona na przyjęciu długości okresu amortyzacji danego składnika w latach i podzieleniu go na odpowiednią liczbę miesięcy. W każdym kolejnym miesiącu eksploatacji danego składnika majątkowego następuje przeniesienie miesięcznej raty amortyzacyjnej w ciężar kosztów działalności danego miesiąca i pomniejszenie tym samym o wartość raty wartości księgowej amortyzowanego składnika majątkowego. Metoda amortyzacji degresywnej polega na ustalaniu dla kolejnych lat okresu amortyzowania danego składnika majątku coraz niższych rat amortyzacyjnych. Wychodzi się tu od początkowo wysokich rat amortyzacyjnych, które mogą w określonych sytuacjach przedsiębiorstw stanowić tzw. tarczę podatkową, czyli zaniżać obciążenie przedsiębiorstwa podatkiem dochodowym. Metodę tą stosuje się w szczególności do obiektów o stosunkowo krótkich okresach amortyzacji i tam, gdzie występuje szybki postęp techniczny, a więc szybkie moralne starzenie się urządzeń, na przykład w odniesieniu do sprzętu informatycznego. Najrzadziej współcześnie stosowana jest amortyzacja progresywna, polegająca na stopniowym zwiększaniu rat amortyzacyjnych w ramach przyjętego okresu amortyzowania danego obiektu. Jest ona uzasadniona w przypadkach powolnego dochodzenia majątku produkcyjnego do pełnej jego zdolności produkcyjnej, a także dążeniem kierownictwa przedsiębiorstwa do nieobciążania zbyt małej początkowo produkcji wysokimi kosztami amortyzacji i uniknięciem w ten sposób ewentualnego ujemnego wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Szczególnym przypadkiem jest tzw. metoda uproszczona, polegająca na jed10

222

T.L. Wąsik (red.), Ekonomika…, op. cit., s. 89.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

norazowym wpisaniu w ciężar kosztów danego miesiąca składnika o niewielkiej wartości. Obecne przepisy pozwalają na to w przypadku składników o wartości poniżej 3500 złotych. W naturalnych metodach amortyzacji za podstawę odpisów amortyzacyjnych przyjmuje się wielkość wytworzonej przy pomocy danego składnika produkcji albo jakieś parametry eksploatacyjne danego składnika majątkowego. Jako przykład można podać samochód, dokonując jednocześnie porównania metody czasowej z metodą naturalną. Samochód jako środek transportowy zgodnie z obowiązującymi przepisami może być amortyzowany przez pięć lat. Stosując model amortyzacji czasowej liniowej, amortyzacja pojazdu jest rozłożona na 60 równych rat. W przypadku wartości początkowej pojazdu równej 60000 tys. zł. comiesięcznie w ciężar kosztów odpisujemy 1000 zł. amortyzacji. Stosując metodę amortyzacji naturalnej, możemy ją powiązać z przebiegiem samochodu i ustalić stawkę amortyzacyjną dla każdego przejechanego przez pojazd kilometra. Punktem wyjścia może tu być zakładany na podstawie dotychczasowych danych roczny lub miesięczny przebieg samochodu. Jeśli przykładowo samochód przejeżdża miesięcznie średnio 5000 km, to przy wyżej podanej jego wartości początkowej stawka amortyzacyjna za kilometr wyniesie 20 groszy. Całkowita amortyzacja samochodu może tu zatem nastąpić zgodnie z przyjętym okresem amortyzacji (5 lat), może nastąpić szybciej (gdyby faktyczny przebieg samochodu okazał się większy) bądź może nastąpić wolniej (gdyby faktyczny przebieg samochodu okazał się mniejszy). Z przeprowadzonych dotychczas rozważań dotyczących istoty, struktury i zużycia środków trwałych widać ogromną złożoność tej problematyki. Na gospodarowanie środkami trwałymi przedsiębiorstwa składają się następujące obszary (dziedziny): Obszar I – Działalność inwestycyjna, czyli tworzenie środków trwałych poprzez inwestycje rzeczowe. Obszar II – 1. Rozmieszczenie, przechowywanie i ewidencja środków trwałych, 2. Likwidacja i upłynnianie środków trwałych. Obszar III – Organizacja eksploatacji środków trwałych zgodnie z programem produkcyjnym. Obszar IV – 1. Konserwacja i remonty środków trwałych, 2. Gospodarka częściami zamiennymi i materiałami eksploatacyjnymi, Obszar V – Analiza wykorzystania i efektywności środków trwałych.

223

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Każdy z wyżej wymienionych obszarów gospodarowania środkami trwałymi przedsiębiorstwa stanowi do pewnego stopnia odrębną wiedzę o procedurach, metodach i technikach charakterystycznych dla tych obszarów. Należy zauważyć, że wszystkie wymienione obszary gospodarki środkami trwałymi mają przyczyniać się do efektywnego tworzenia, wykorzystania i utrzymania zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Przez zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa rozumie się maksymalne możliwości ilościowe wytwarzania w określonym czasie produktów odpowiadających przyjętym normom jakościowym. Zdolność produkcyjną ustala się na podstawie optymalnych norm technicznych i ekonomicznych, określających maksymalne wykorzystanie maszyn, urządzeń i powierzchni produkcyjnych, przy założeniu istnienia najlepszych warunków prowadzenia procesu produkcyjnego i jego organizacji11. Na poziom zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa składa się wiele czynników. Do najważniejszych należy zaliczyć:  liczbę, rodzaj i poziom techniczny zainstalowanych maszyn i urządzeń,  normy techniczno-eksploatacyjne zainstalowanych maszyn i urządzeń,  posiadane powierzchnie produkcyjne,  dostępny roczny czas eksploatacji maszyn i urządzeń,  typ produkcji (długość serii),  program asortymentowy produkcji,  stosowane materiały, surowce, paliwa i inne czynniki eksploatacyjne. Podstawowym czynnikiem kształtującym zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa jest oczywiście ilość, rodzaj i poziom techniczny maszyn i urządzeń. Ten najważniejszy czynnik jest kształtowany właśnie pod wpływem racjonalnej gospodarki środkami trwałymi, a więc inwestycjami, remontami i właściwą gospodarką konserwacyjno-remontową oraz właściwą eksploatacją poszczególnych składników środków trwałych. Należy także wspomnieć o tym, iż we współczesnej gospodarce alternatywą dla tworzenia własnej bazy środków trwałych przez przedsiębiorstwa jest leasing jako forma odpłatnego użytkowania środków trwałych, niebędących własnością przedsiębiorstwa, lecz instytucji leasingowej. W krajach wysoko rozwiniętych nawet połowa składników zaliczanych do środków trwałych nie jest własnością przedsiębiorstw, lecz stanowi przedmiot umów leasingowych. W Polsce ta forma korzystania z środków trwałych jest też coraz bardziej popularna, 11

224

J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 488.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

w szczególności w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Korzystanie z istniejących form leasingu umożliwia przedsiębiorstwom szybkie i niewymagające dużych nakładów początkowych powiększanie i modernizowanie ich zdolności produkcyjnej.

8.4. Majątek obrotowy przedsiębiorstwa Jak już wcześniej wspomniano, majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa są te jego składniki, które w każdym cyklu (obrocie) gospodarczym zmieniają swą postać z pieniężnej w rzeczową lub z rzeczowej w pieniężną. Są to aktywa wykorzystywane w przedsiębiorstwie nie dłużej niż jeden rok, będąc w ciągłym ruchu w związku z codzienną działalnością eksploatacyjną przedsiębiorstwa. Podstawowymi składnikami majątku obrotowego, zwanego też często środkami obrotowymi, są12:  zapasy,  środki pieniężne,  instrumenty finansowe przeznaczone do obrotu,  należności i roszczenia. Zapasy stanowią rzeczowe składniki majątku obrotowego. Są to nabyte lub wytworzone we własnym zakresie składniki majątkowe, które są przeznaczone do dalszej obróbki lub sprzedaży innym podmiotom (klientom, firmom handlowym, innym przedsiębiorstwom do dalszej obróbki). Typowymi składnikami zapasów w przedsiębiorstwach produkcyjnych są:  materiały i surowce, w tym podstawowe i pomocnicze;  paliwa technologiczne;  półfabrykaty;  produkcja w toku;  elementy kooperacyjne;  wyroby gotowe;  towary. Te ostatnie w przedsiębiorstwach produkcyjnych występują tylko jako ewentualne uzupełnienie własnej oferty produkcyjnej. Są natomiast niekiedy jedyną pozycją zapasów w przedsiębiorstwach handlowych. Najważniejszą

12

J. Duraj, Podstawy ekonomiki …, op. cit., s. 405. 225

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

pozycją zapasów w przedsiębiorstwach produkcyjnych są materiały i surowce do produkcji. Materiały podstawowe to te, które wchodzą w skład substancji wyrobu gotowego, pomocnicze zaś nie wchodzą, ale są niezbędne dla wytworzenia i sprzedania wyrobu gotowego (np. materiały opakowaniowe, rozpuszczalniki do farb itp.). Paliwa technologiczne to magazynowane media, niezbędne w procesach technologicznych (ropa, gaz, węgiel itp.). Półfabrykatami z kolei są produkty, które przeszły określoną zamkniętą fazę procesu produkcyjnego, podlegają magazynowaniu i mogą być przeznaczone albo do dalszego przetwarzania w danym przedsiębiorstwie albo do odsprzedaży innemu (np. przędza w przemyśle dziewiarskim). Swoistą pozycją zapasów są elementy kooperacyjne. Są to na ogół części lub podzespoły stanowiące element wyrobu danego przedsiębiorstwa, wytwarzane specjalnie dla niego przez inne przedsiębiorstwo, niekiedy z innej branży. Przykładem mogą być reflektory wytwarzane dla danego producenta samochodów, do konkretnego modelu, przez kooperujące z nim przedsiębiorstwo przemysłu oświetleniowego. Wyrobem gotowym jest zakończony całkowicie produkt danego przedsiębiorstwa, przeznaczony bezpośrednio do sprzedaży albo ostatecznemu odbiorcy, albo w przypadku produkcji masowej najczęściej przedsiębiorstwom handlowym. Wyroby gotowe i towary to składniki aktywów obrotowych znajdujące się w sferze cyrkulacji, zaś pozostałe wyżej wymienione składniki występują w sferze produkcji. Zmianę ich postaci, łącznie z pozostałymi składnikami aktywów obrotowych, nazywamy ruchem okrężnym kapitału, oczywiście kapitału obrotowego. Niezwykle ważnym obszarem zarządzania aktywami obrotowymi jest gospodarka zapasami. Głównym celem gospodarki zapasami jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezakłóconego przebiegu procesów gospodarczych, zarówno w sferze produkcji (chodzi tu o prawidłowe zaopatrzenie materiałowe procesów produkcyjnych), jak również w sferze cyrkulacji (chodzi tu o zachowanie ciągłości sprzedaży i obsługi klientów). Głównymi elementami gospodarki zapasami są:  planowanie zużycia materiałów w przedsiębiorstwie,  zaopatrzenie materiałowe przedsiębiorstwa,  gospodarowanie zapasami w przedsiębiorstwie. Zużycie materiałowe w przedsiębiorstwie jest funkcją materiałochłonności produkcji jako relacji wartości zużywanych materiałów i surowców do 226

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wartości wytwarzanej dzięki nim produkcji13. Na materiałochłonność, czyli inaczej mówiąc na zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na materiały i surowce do produkcji, mają wpływ następujące zmienne:  jednostkowe normy technologiczne zużycia materiałów na poszczególne produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie,  wielkość i asortyment wytwarzanej produkcji,  ogólna sprawność gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie. Normowanie zużycia materiałowego zmierza do ustalenia najbardziej celowego poziomu nakładów materiałowych w odniesieniu do danej produkcji. Norma zużycia jest wielkością stosunkową, określającą optymalną ilość danego materiału na jednostkę produktu lub inaczej określoną podstawę obliczeniową (partia, seria). Normy zużycia materiałowego pełnią dwie zasadnicze funkcje, a mianowicie funkcję planistyczną i funkcję analitycznokontrolną. Funkcja planistyczna wyraża się tym, że normy zużycia materiałów stanowią podstawę planowania zużycia materiałów, surowców, a także paliw i energii, w odniesieniu do danego programu produkcyjnego. W funkcji kontrolno-analitycznej normy zużycia stanowią podstawę oceny faktycznego zużycia materiałów, podstawę analizy materiałochłonności produkcji, poziomu technologicznego tej produkcji i kierunków działań zmierzających do obniżania materiałochłonności produkcji. Norma zużycia materiałowego zawiera na ogół następujące elementy, opisane poniższym wzorem: Nz = Nt + Sp + O, gdzie: Nz – norma zużycia materiału, Nt – zużycie teoretyczne (technologiczne), Sp – straty produkcyjne, O – odpady.

Ekonomika wykorzystania materiałów, surowców, paliw i energii to przede wszystkim stałe dążenie do obniżania zużycia materiałowego w przedsiębiorstwie, co w prostej linii prowadzi do obniżki kosztów materiałowych, pod warunkiem oczywiście stałości cen zaopatrzeniowych materiałów i surowców. Dążenie to jest tym bardziej uzasadnione, gdy ceny materiałów i surowców wykazują tendencję rosnącą. Głównymi metodami obniżania zużycia materiałowego w przedsiębiorstwie są: 13 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 136.

227

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

    

doskonalenie, w tym upraszczanie konstrukcji wyrobów; postęp w technologiach wytwarzania; normalizacja i unifikacja produktów i podzespołów; optymalizacja doboru materiałów co do ich ceny i cech jakościowych; usprawnianie procesów produkcyjnych zmniejszające straty produkcyjne i ilość odpadów;  poprawa ogólnego poziomu gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie. Im większa jest produkcja przedsiębiorstwa i im wyższy jest poziom jej materiałochłonności, tym dążenie do obniżki zużycia materiałowego jest bardziej uzasadnione. Każdy, choćby niewielki odsetek obniżki tego zużycia daje na ogół spore kwoty oszczędności bezpośrednio przekształcające się w zysk przedsiębiorstwa. Zaopatrzenie materiałowe to zespół działań organizacyjnotechnicznych i handlowych w przedsiębiorstwie, służących optymalnemu wyposażeniu przedsiębiorstwa w niezbędne dla jego działalności materiały, surowce i paliwa. Do głównych zagadnień zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie należy zaliczyć14:  ceny zakupu poszczególnych pozycji materiałów akceptowalne dla przedsiębiorstwa,  pożądana jakość materiałów,  optymalna wielkość dostawy materiałów,  tryb składania zamówienia,  warunki i koszty dostaw,  warunki płatności za dostawy,  inne istotne dla zamawiającego czynniki. Powyższe elementy można także określić jako zestaw kryteriów wyboru dostawcy, którymi w pełni bądź w całości posługują się poszczególne przedsiębiorstwa. Optymalizacja zaopatrzenia materiałowego polega właśnie na podejmowaniu decyzji zaopatrzeniowych z uwzględnieniem wszystkich wymienionych wyżej czynników. Mają one decydujący wpływ na kształtowanie się bezpośrednich kosztów materiałów, jak cena materiałów i w mniejszym lub większym zakresie ich jakość. Jest to ważny problem optymalizacji relacji

14

228

J. Duraj, Podstawy ekonomiki …, op. cit., s. 416.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

ceny do jakości materiałów. Zbyt wysoka cena materiałów przy niewysokich wymaganiach jakościowych wyrobu i procesu produkcyjnego może niepotrzebnie zawyżać koszty produkcji. Zbyt niska cena i jakość materiału może prowadzić zarówno do strat produkcyjnych, jak i spadku konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa na rynku. Pozostałe zagadnienia zaopatrzenia materiałowego mają istotny wpływ na takie zjawiska i wiążące się z nimi koszty, jak15:  koszty transportu, przeładunków, ubezpieczeń itp.,  koszty zamrożenia kapitału obrotowego w przedpłatach,  koszty zamrożenia kapitału obrotowego w zapasach,  koszty magazynowania,  koszty starzenia się zapasów. Trzecim elementem w omawianym obszarze jest gospodarka zapasami i magazynowanie. Zapasy stanowią pewną nadwyżkę materiałów ponad bieżące potrzeby produkcyjne i handlowe przedsiębiorstwa16. Ich zadaniem jest zapewnienie pełnej ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa zarówno w sferze produkcji, jak również w sferze obrotu własnymi produktami przedsiębiorstwa. Powstawanie zapasów jest bezpośrednim skutkiem różnic pomiędzy bieżącym zapotrzebowaniem przedsiębiorstwa na materiały i surowce, a strumieniami zaopatrzenia w nie oraz różnicy pomiędzy strumieniami bieżącej produkcji a wielkością bieżącej sprzedaży produktów przedsiębiorstwa17. Ponadto zabezpieczenie przed różnymi czynnikami nieregularnymi i losowymi wymaga na ogół utrzymywania zapasów bezpieczeństwa, nazywanych często minimalnymi lub buforowymi. Czynniki kształtujące zapasy w przedsiębiorstwie można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Do czynników wewnętrznych zaliczamy głównie: typ produkcji, asortyment, technologię, wymagania jakościowe, sprawność gospodarki zapasami. Do czynników zewnętrznych zaliczamy głównie: źródła zaopatrzenia, warunki dostaw, ceny zaopatrzeniowe, formy zaopatrzenia, konkurencję na rynku zaopatrzeniowym. T.L. Wąsik (red.), Ekonomika…, op. cit., s. 131. K. Guzera, J. Mierzejewska-Majcherek, Ekonomika przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2005, s. 111. 17 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o…, op. cit., s. 138. 15 16

229

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Techniczno-organizacyjne podstawy gospodarki materiałowej stanowi gospodarka magazynowa. Jej znaczenie w przedsiębiorstwie jest tym większe im większy udział zapasów w aktywach przedsiębiorstwa. Podstawowe znaczenie ma ona w przedsiębiorstwach handlu hurtowego oraz firmach logistycznych. Przedsiębiorstwa produkcyjne, szczególnie te, których systemy produkcyjne zorientowane są na realizację konkretnych zamówień klientów, dążą do maksymalnego ograniczania, wręcz eliminacji zapasów, a więc koniczności ich magazynowania, poprzez organizację zaopatrzenia pod określone zamówienia i natychmiastową wysyłkę wytworzonych produktów do klientów. Poprzez maksymalną redukcję utrzymywania magazynów uzyskuje się poważne oszczędności kosztów działalności przedsiębiorstwa. Finansowy majątek obrotowy przedsiębiorstwa w najprostszym ujęciu obejmuje dwie pozycje aktywów, a mianowicie środki pieniężne i należności18. Nieco dokładniejszy podział finansowego majątku obrotowego ujmuje trzy pozycje, a mianowicie środki pieniężne, papiery wartościowe przeznaczone do obrotu, należności i roszczenia19. Wydaje się, że ten drugi podział jest bardziej uzasadniony, bowiem papiery wartościowe charakteryzują się zawsze nieco mniejszym poziomem płynności od środków pieniężnych. Dokonanie transakcji przy użyciu papierów wartościowych wymaga na ogół ich zamiany na gotówkę, co jest oczywistym wydłużeniem czasu transakcji. Także wyodrębnienie roszczeń spośród należności jest o tyle uzasadnione, że należności mają raczej charakter bezsporny, roszczenia natomiast mogą często podlegać sporom, nawet w trybie sądowym i nie okazać się ostatecznie aktywami przedsiębiorstwa. Warto też, wydaje się, jako osobną pozycję uwzględnić waluty obce, jako także specyficzny środek płatniczy. Biorąc więc wszystko powyższe pod uwagę, proponujemy następujący podział aktywów obrotowych:  gotówka w kasie i na rachunkach bankowych,  krótkoterminowe papiery wartościowe,  waluty obce,  inne instrumenty rynku finansowego (np. opcje),  należności i roszczenia.

T.L. Wąsik, (red.), Ekonomika…, op. cit., s. 140; J. Lichtarski, (red.), Podstawy nauki o…, op. cit., s. 141. 19 J. Duraj, Podstawy…, op. cit., s. 404. 18

230

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Ważnym pojęciem odnoszącym się w szczególności do aktywów finansowych jest pojęcie płynności. Rozróżniamy dwa pojęcia płynności. Pierwsze z nich to pojęcie płynności aktywów, a drugie to pojęcie płynności finansowej przedsiębiorstwa. Przez płynność aktywów rozumiemy ich łatwość zamiany na inne aktywa za pośrednictwem transakcji gospodarczych. Ogólnie rzecz ujmując, aktywa obrotowe ze swej natury są bardziej płynne od aktywów trwałych, szczególnie tych rzeczowych (budynki, maszyny, wyposażenie). Szczególnie wysoką płynnością charakteryzują się finansowe aktywa obrotowe, a wśród nich gotówka, która jest bezpośrednio zamienialna na inne aktywa. Wszystkie pozostałe aktywa finansowe posiadają nieco niższą płynność w porównaniu z gotówką, wynikającą z technicznego czasu potrzebnego na zamianę ich na gotówkę, którą dopiero można regulować określone zobowiązania przedsiębiorstwa. Bywa, że niektóre, na przykład nieściągalne należności, mają bardzo niską płynność, wynikającą właśnie z faktu nieściągalności. Z powyższego wynika klasyfikacja aktywów obrotowych ze względu na ich stopień płynności20: a) majątek najbardziej płynny:  gotówka w kasie i na rachunkach bankowych,  waluty obce w kasie i na rachunkach bankowych,  papiery w wartościowe szybkiej zbywalności np. na giełdzie,  czeki i weksle płatne za okazaniem,  zapasy zbywalne natychmiastowo, b) majątek dość płynny:  należności gwarantowane, płatne do trzech miesięcy,  weksle płatne do trzech miesięcy,  papiery wartościowe trudniej zbywalne np. nie notowane na giełdzie,  zapasy trudniej zbywalne, c) majątek najmniej płynny:  pozostałe należności, o długim terminie ściągalności,  pozostałe papiery wartościowe,  zapasy trudno zbywalne. 20

J. Duraj, Podstawy…, op. cit., s. 412-413. 231

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Widać zatem, że struktura aktywów obrotowych ze względu na ich płynność ma ogromny wpływ na sytuację finansową przedsiębiorstwa, rozumianą jako jego płynność finansową. Płynność finansowa przedsiębiorstwa jest to jego zdolność do terminowego realizowania wszystkich jego zobowiązań finansowych, handlowych, kredytowych, publiczno-prawnych, wobec pracowników i innych. Poziom płynności finansowej przedsiębiorstwa zależy od stanu jego wyposażenia w aktywa finansowe, szczególnie te o najwyższej płynności. Płynność finansową przedsiębiorstwa możemy mierzyć średnimi stanami gotówki i innych środków płynnych oraz wskaźnikami płynności, stanowiącymi element analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Problem oceny płynności finansowej przedsiębiorstwa, jak i innych elementów oceny kondycji finansowej przedsiębiorstw omówiono w rozdziale 12 książki. Z punktu widzenia bieżącego bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorstwa szalenie ważne jest to, by łączna wartość majątku obrotowego była wyższa od łącznej wartości zobowiązań krótkoterminowych (patrz schemat w punkcie 8.2. niniejszego rozdziału). Istotnym elementem jest tu także prawidłowe zarządzanie należnościami i zobowiązaniami. Należności są to sumy środków pieniężnych należnych przedsiębiorstwu od jego kontrahentów z tytułu sprzedanych produktów, towarów bądź usług. W na ogół w znacząco mniejszych rozmiarach mogą wystąpić należności publiczno-prawne z tytułu np. nadpłaconych podatków, dotacji itp., należności od pracowników z tytułu np. pobranych zaliczek bądź pożyczek. Szczególną pozycją mogą być roszczenia, które na ogół moją charakter sporny i których przedsiębiorstwo dochodzi na drodze sądowej bądź przed arbitrażem gospodarczym. Z punktu widzenia zarządzania płynnością finansową przedsiębiorstwa ważne jest, by terminy spływu należności wyprzedzały terminy regulowania zobowiązań. Dotyczy to w szczególności zobowiązań handlowych i należności handlowych, bo na terminy ich regulowania przedsiębiorstwo ma wpływ poprzez zawierane kontrakty handlowe. W przypadku wystąpienia zjawiska konieczności wcześniejszego regulowania zobowiązań niż spływu gotówki z tytułu należności, przedsiębiorstwo może stanąć w obliczu utraty płynności finansowej. Problematyka gospodarowania majątkiem przedsiębiorstwa oraz prawidłowego kształtowania źródeł i struktury finansowania tego majątku, a także wszelkich jego zmian, jest kluczowa dla całości ekonomiki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Właściwa polityka przedsiębiorstwa w tym względzie stanowią podstawę dla długookresowego, zrównoważonego jego 232

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wzrostu i rozwoju. Problematyka zasobów ludzkich i zasobów niematerialnych omówiona zostanie w rozdziałach 14 i 15 książki.

8.5. Charakter otoczenia przedsiębiorstwa Każde przedsiębiorstwo działa w niepewnym i często zmieniającym się środowisku. Środowisko przedsiębiorstwa stanowi wszystkie zjawiska i procesy oraz stosunki kształtujące zakres działania i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa. Zmiany, jakie zachodzą we współczesnym przedsiębiorstwie, zależą nie tylko od czynników wewnętrznych firmy, ale także wymuszane są poprzez uwarunkowania zewnętrzne m.in. rozwijający się rynek. Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenia, ale również stwarza szanse oraz wpływa na jego wzrost i rozwój. Otoczenie przedsiębiorstwa można zdefiniować jako ogół warunków i wzajemnych zależności różnorodnych czynników, sfer, zjawisk, procesów, trendów, które mogą wywierać lub wywierają wpływ na dane przedsiębiorstwo oraz podejmowane przez niego działania i decyzje, procesy zarządzania czy perspektywy rozwojowe danej firmy. Otoczenie przedsiębiorstwa to także środowisko, w jakim działa firma (..), to wszystkie zjawiska, procesy, podmioty, które nie wchodzą w skład przedsiębiorstwa, ale są z nim związane przez proces wzajemnego oddziaływania. Kompatybilny rozwój z otoczeniem i dynamiczne sprzężenie pozwalają budować wartość przedsiębiorstwa, zwłaszcza jego wartość rynkową”21. Duży stopień relacji łączący przedsiębiorstwa z ich otoczeniem, ogromna ilość innych podmiotów biorących udział w procesach oddziaływania silnie wiąże i reguluje układ wzajemnych relacji. Relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem stanowią system otwarty. Aby te relacje zrozumieć, w literaturze dokonano klasyfikacji otoczenia. Klasyfikacja ta pozwala przedsiębiorstwom podejmować decyzje we wszystkich (strategicznych, taktycznych i operacyjnych) obszarach zarządzania tak, aby utrzymać i zwiększać ich konkurencyjność. W dobie intensywnej konkurencji na rynku zarówno lokalnym, jak i globalnym znaczenie otoczenia nabiera nowego wymiaru. Aby poznać otoczenie, należy monitorować zmiany w nim zachodzące. Zmiany te mają różnorodny charakter, stąd opis otoczenia może być dokonywany z punktu widzenia różnych grup cech. Rozpoznanie zbioru cech otoczenia i zależności między nimi jest jedną z kluczowych kwe-

21 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 138.

233

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

stii w procesie jego identyfikacji. Jak pisze M. Bednarczyk „wzajemne relacje przedsiębiorstwa i jego otoczenia można ujmować z różnych perspektyw. Najbardziej znane w literaturze podejścia to:  z punktu widzenia struktur różnych organizacji w otoczeniu, które ulegają zmianom i wpływają na zachowania przedsiębiorstwa;  z punktu widzenia działań strategicznych, które podejmuje przedsiębiorstwo, aby osiągnąć swoje cele;  z punktu widzenia wrażliwości przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia, jego innowacyjności i gotowości do podejmowania ryzyka”22. Cecha otoczenia rozumiana jest jako zespół własności odróżniających lub charakteryzujących pod jakimś względem badane otoczenie. W międzynarodowej literaturze przedmiotu najczęściej wyróżnia się cztery cechy otoczenia. Są to: dynamika, zróżnicowanie, niepewność, szczodrość. Ze względu na dynamikę otoczenia, jak podaje J. Stoner, „można wyróżnić otoczenie stałe, zmienne oraz burzliwe (…)”23. Otoczenie stałe „wyróżnia względna niezmienność, czyli względne niewystępowanie nagłych lub nieoczekiwanych zmian. Cechuje się występowaniem stałych konkurentów oraz znikomym prawdopodobieństwem pojawienia się nowych rozwiązań technologicznych, co pozwala na ograniczenie środków przeznaczonych na badania”24. Otoczenie zmienne można opisać jako ulegającą wahaniom sytuację na rynku. Cechuje się „zmianami w zasadzie w każdej dziedzinie: zmieniające się wyroby i usługi, zmieniająca się konkurencja, zmieniające się postępowanie władz państwowych i przypisy prawne, podlegający wahaniom popyt na rynku czy pojawiająca się konkurencja”25. Zmiany te jednak są przewidywalne, co pozwala przedsiębiorstwu na antycypacyjne dostosowanie się do nich. Otoczenie burzliwe charakteryzuje się „ciągłymi zmianami wyrobów i/lub usług na rynku oraz bardzo trudnym do przewidzenia popytem. Konkurencja wypuszcza na rynek nieoczekiwane produkty. Postęp technologiczny rewolucjonizuje ofertę rynkową oraz procesy wytwórcze”26. Oto-

M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, Monografie, nr 128, Wydaw. Akademii Ekonomicznej, Kraków 1996, s. 42. 23 J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 242. 24 I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 60. 25 I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i…, op. cit., s. 60. 26 I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i …, op. cit., s. 61. 22

234

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

czenie to jest niemożliwe do przewidzenia także z racji znacznych zaburzeń w ustawodawstwie. Zróżnicowanie otoczenia, nazywane również złożonością, opisuje wielopostaciowość otoczenia, rozumianą jako jego różnorodność. Złożoność otoczenia „uzależniona jest od zróżnicowania elementów składowych otoczenia. Im otoczenie jest bardziej zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji i bardziej kompleksowe metody koordynacji”27. Ze względu na zróżnicowanie, wymienić można otoczenie homogeniczne, czyli jednorodne oraz heterogeniczne czyli różnorodne. Jak można zauważyć obecnie, zmiany zachodzące w otoczeniu są coraz szybsze i głębsze, a co za tym idzie prowadzą do coraz większego jego zróżnicowania. Niepewność otoczenia wynika z jego dynamiki i różnorodności. Ze względu na niepewność otoczenie podzielić można na otoczenie zdeterminowane oraz otoczenie ryzykowne. „Gdy decydenci posiadają pewne informacje o zdarzeniach i procesach, kierunkach zmian w otoczeniu oraz z dużym prawdopodobieństwem mogą ocenić ich wystąpienie, wówczas będzie ono opisane jako zdeterminowane, w przeciwnym wypadku jako ryzykowne”28. Obfitość otoczenia to pewien zakres, do którego otoczenie może wspierać wzrost przedsiębiorstwa. W tym rozumieniu potencjał otoczenia tożsamy jest z zasobnością otoczenia. Potencjał jest pojmowany jako „zasób możliwości, mocy, zdolności wytwórczej oraz wydajności. Umożliwia on przedsiębiorstwu funkcjonowanie, trwanie i regularny wzrost. Im jest większy, tym presja otoczenia jest słabsza”29. Szczodrość otoczenia jest szczególnie istotną jego cechą, zwłaszcza w aspekcie identyfikacji barier i stymulatorów przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw. Literatura wyróżnia jeszcze jedną cechę otoczenia, jego przedsiębiorczość, ze względu na którą można wyróżnić otoczenie przedsiębiorcze oraz mało przedsiębiorcze lub wręcz nieprzedsiębiorcze. Przetrwanie i postęp przedsiębiorstwa są, jak pisze J. Lichtarski, „decydująco uzależnione od działalności jednostki przedsiębiorczej czyli (…) człowieka aktywnego, twórcze-

M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w…, op. cit., s. 44. M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w…, op. cit., s. 45. 29 I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i …, op. cit., s. 332. 27 28

235

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

go, inteligentnego oraz skłonnego do działania w warunkach niepewności”30. Otoczenie przedsiębiorcze to „zachowania człowieka lub organizacji polegające na poszukiwaniu i stosowaniu nowych rozwiązań, wymagających więcej energii, inicjatywy i pomysłowości oraz umiejętnego oszacowania koniecznych nakładów (czasu, wysiłku i środków) i możliwych do osiągnięcia korzyści w obszarze występujących ograniczeń i możliwości, a także skłonność do brania na siebie ryzyka i odpowiedzialności za swoje decyzje i działania”31. Zachowanie przedsiębiorcze zaś zależy od osobistej dyspozycji ludzi do działania oraz woli ich działania wynikającej z cech charakteru. W stosunku natomiast do konkretnych przedsiębiorstw przedsiębiorczość nie gwarantuje przetrwania, jeżeli „nie zostanie zdyskontowana przez rozwagę, wyobraźnię, przewidywanie oraz wariantowość w rozwiązywaniu problemów, a więc przez zespół cech, które są niezbędne do minimalizowania skutków działań niepewnych”32. Dodatkowo w literaturze otoczenie, jak wskazuje J. Penc, można rozpatrywać również w trzech aspektach. Jako:  „otoczenie przemysłowe: analiza sektora, w którym działa firma umożliwia wykrycie okazji i zagrożeń, które mogą wystąpić w przyszłości, jeśli będzie ono nadal działać w tym sektorze,;  otoczenie konkurencyjne: wszelkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi składnikami tego otoczenia są: dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Wiedza o nim jest pomocna w opracowaniu strategii umożliwiającej poprawę konkurencyjności firmy;  otoczenie ogólne: analizowanie czynników politycznych, ekonomicznych, prawnych, ekologicznych i innych, które mogą wpłynąć na przedsiębiorstwo w przyszłości pomaga w kształtowaniu polityki uwzględniającej płynące stąd ograniczenia”33. Inna klasyfikacja, z punktu widzenia powiązań przedsiębiorstwa ze środowiskiem, pozwala podzielić otoczenie na życzliwe i wrogie. Otoczenie

J. Lichtarski, (red.) Podstawy nauki…, op. cit., s. 48. I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 350. 32 J. Lichtarski (red.) Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1997, s. 48. 33 I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu, op. cit., s. 301. 30 31

236

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

życzliwe to „otoczenie, które firma może kontrolować i manipulować jego elementami na swoją korzyść. Charakteryzuje je słaba konkurencja, niewiele barier, bogate środki finansowe i sposobność rynkowa, (…) otoczenie wrogie (nieżyczliwe) to otoczenie, w którym inicjatywy firmy znaczą niewiele wobec ogromnej konkurencji lub uwarunkowań technologicznych”34. W tym otoczeniu przedsiębiorstwu jest się trudno utrzymać. Przedstawione powyżej cechy otoczenia stanowią podstawę do wyodrębnienia rodzajów otoczenia przedsiębiorstwa, z których bardzo ważny jest podział otoczenia na otoczenie dalsze (makrootoczenie) oraz bliższe (mikrootoczenie).

8.6. Otoczenie bliższe Otoczenie bliższe (konkurencyjne) określane jest jako mikrootoczenie, w skład którego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, powiązane z przedsiębiorstwem w sposób kooperacyjny lub konkurencyjny. Otoczenie konkurencyjne obejmuje czynniki bezpośrednio związane z danym przedsiębiorstwem i wpływające na jego funkcjonowanie. Główną cechą otoczenia konkurencyjnego są podmioty, które wpływają na przedsiębiorstwo, co powoduje możliwość szybkiej reakcji na daną sytuację. „Najważniejszymi składnikami mikrootoczenia są:  klienci,  dostawcy,  potencjalni konkurenci,  partnerzy strategiczni,  regulatorzy”35. Klienci to wszyscy ci, którzy płacą za dobra lub usługi nabywane przez przedsiębiorstwa. Klientami nie są wyłącznie osoby fizyczne, są nimi także różnego rodzaju podmioty i instytucje. Istotną rolę dla przedsiębiorstwa pełnią informacje o klientach, które często wykorzystywane są podczas podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Dostawcy to organizacje, które dostarczają zasobów danemu przedsiębiorstwu. Jedni dostawcy dostarczają wyposażenie i maszyny, inni surowce I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu, op. cit., s. 301. K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł i inni, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Strategie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010, s. 42. 34 35

237

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

i półprodukty. Mogą to być także banki i agencje kredytowe, które dostarczają niezbędnego kapitału pomagającemu w prowadzeniu działalności gospodarczej. Potencjalni konkurenci to przedsiębiorstwa będące na tym samym rynku i funkcjonujące w tej samej branży. Firmy konkurują ze sobą m.in. poprzez wprowadzenie konkurencyjnych cen dóbr i usług czy zwiększanie jakości swoich wyrobów, dzięki czemu klienci pozyskają produkt firmy, który w pełni będzie odpowiadał ich oczekiwaniom i potrzebom. Partnerzy strategiczni to przedsiębiorstwa, które współpracują ze sobą w określonych warunkach, w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Ta współpraca jest często prowadzona w zakresie wymiany zasobów lub brakującego doświadczenia. Regulatorzy to instytucje, które kontrolują, nadzorują lub w inny sposób wpływają na działanie przedsiębiorstwa i prowadzoną przez niego praktykę. Występują dwa rodzaje regulatorów: agencje regulacyjne i grupy interesów. Agencje regulacyjne powoływane są przez rząd i służą ochronie społeczeństwa przed różnorodnymi praktykami gospodarczymi. Grupy interesów wywierają wpływ na prowadzoną przez organizacje działalność. Nie dysponują one oficjalnymi atrybutami władzy, jednak mogą wywierać znaczący wpływ poprzez środki masowego przekazu w celu zwrócenia uwagi publicznej. K. Obłój definiuje otoczenie bliższe jako to, które „ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować”36. S. Sudoł wskazuje na to, że otoczenie bliższe obejmuje wszystkie systemy, z którymi firma jest w bezpośrednim kontakcie, to różnego rodzaju podmioty gospodarcze i grupy wpływu, np. rynek, kontrahenci, kredytodawcy37. „Elementami otoczenia bliższego są np. nowe firmy na rynku, substytuty, transport, usługi, giełda, akcjonariusze, handel, konkurenci, kursy walutowe, nowe technologie, informacja i łączność, przepisy rządowe, inwestycje zagraniczne, kooperanci, rynek pracy czy banki. One bowiem określają codzienne krótkookresowe sposoby zachowania firmy”38. Otoczenie bliższe to przede wszystkim rynek, na którym działa organizacja. Składa się ono z tych wszystkich elementów, które wchodzą w skład każdego rynku: współpra36 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 108. 37 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 45. 38 S. Nahotko, Podstawy zarządzania ekologicznego przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz 2002, s. 32.

238

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

cowników, konkurentów, klientów. Ten wpływ jest obustronny – nie tylko otoczenie oddziałuje na firmę, ale również ona wpływa na środowisko. Najważniejszym obszarem mikrootoczenia jest rynek. Rynek można określić jako powiązania transakcyjne, występujące między dostawcami i odbiorcami dóbr i usług. Znajomość rynku i jego funkcji warunkuje sprawne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Otoczenie rynkowe to „układ stosunków rynkowych, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, tzn. np. charakter rynku, stopień jego zmonopolizowania i konkurencyjności”39. Istotne jest, czy i w jakim zakresie przedsiębiorstwo może wpływać na zagrożenia płynące z rynku oraz w jaki sposób może wykorzystywać szansę sprzyjającą jego rozwojowi. Następnym obszarem mikrootoczenia jest infrastruktura techniczna oraz lokalizacja. Zakres tego obszaru obejmuje „media przedsiębiorstwa takie jak łącza komunikacyjne i telekomunikacyjne, łącza wodne i wodociągowe, sanitarne oraz węzły energetyczne (…). Sytuację lokalizacyjną przedsiębiorstwa analizuje się pod kątem kontaktów z rynkiem i kontaktów zarządczych”40.

8.7. Otoczenie dalsze O wiele większą złożonością niż otoczenie mikro charakteryzuje się makrootoczenie przedsiębiorstwa. Jak podaje S. Sudoł, „otoczenie dalsze stanowią systemy, z którymi przedsiębiorstwo ma pośrednie stosunki, np. sytuacja społeczna kraju, polityka lub system prawny”41, czyli takie otoczenie, którego zmiany (np. zmiana elit rządzących, regulacje prawne, trendy demograficzne) mają wpływ na funkcjonowanie danego przedsiębiorstwa, aczkolwiek przedsiębiorstwo nie ma wpływu na to otoczenie42. Przedsiębiorstwo nie ma możliwości aktywnego reagowania na czynniki pochodzące z otoczenia, a jedynie może je odczytać jako szanse lub zagrożenia. Otoczenie dalsze to czynniki o szerszym zasięgu, które w podobny sposób wpływają na dzia-

S. Nahotko, Podstawy zarządzania ekologicznego…, op. cit., s. 16. L. Berliński, H. Gralak, F. Sitkiewicz, op. cit., s. 60. 41 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 45. 42 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 108. 39 40

239

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

łania wszystkich podmiotów gospodarczych obecnych na danym rynku, to zjawiska, które wpływają na przedsiębiorstwo, a ono nie może ich zmienić. Makrootoczenie tworzą czynniki ekonomiczne, polityczno-prawne, społeczne, technologiczne, społeczne, globalne oraz demograficzne43. Tak ujętą strukturę otoczenia przedsiębiorstwa przedstawia poniższy rysunek 8.2.. Rysunek 8.2. Otoczenie firmy

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s. 36.

Otoczenie ekonomiczne to zjawiska najczęściej związane z kondycją gospodarki, które ułatwiają bądź utrudniają działania przedsiębiorstw. Otoczenie to „obejmuje podstawowe makroekonomiczne wielkości charakteryzujące gospodarkę, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje. Szczególne znaczenie mają wielkości rynkowe dotyczące podaży i popytu, stopy inflacji, dochodu realnego oraz struktury i poziomu cen”44. Stan gospodarki wpływa Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 91. 44 Ibidem, s. 58. 43

240

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

bezpośrednio na kondycję przedsiębiorstw w niej działających. Wymiar ekonomiczny otoczenia według R.W. Griffina to „ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja”45. Głównymi wskaźnikami tego wymiaru są: poziom, struktura i tempo wzrostu dochodu narodowego, poziom inflacji, poziom dochodów na jedną osobę zatrudnioną, poziom i kierunki zmian w opodatkowaniu dochodów, struktura wydatków na konsumpcję i jej zmiany, oszczędności, dostępność kredytów. Otoczenie technologiczne „można określić jako:  osiągnięcia dotyczące konstrukcji i technologii wyrobów oraz świadczenia usług,  metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi,  zbiór dostępnych technologii, jakie przedsiębiorstwo może wykorzystać w procesie tworzenia swojej oferty rynkowej”46. Otoczenie technologiczne odnosi się do „metod przekształcania zasobów w produkty i usługi”47. To zmiany w technikach i technologiach wytwarzania. Obecny rozwój internetu powoduje ogromne zmiany w handlu, usługach bankowych i innych dziedzinach gospodarki. Analiza otoczenia technologicznego, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, jest „źródłem informacji o szansach rozwojowych danej branży czy sektora oraz wpływie zmian tego otoczenia na skrócenie cyklu życia produktów i usług”48. Otoczenie socjokulturowe obejmuje: nawyki, zwyczaje, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo49. Czynniki demograficzne stanowią „źródło informacji o skali podaży i popytu ogółem oraz w przekroju poszczególnych segmentów rynku. Praktyczne wykorzystanie tych informacji poprzedzone jest uwzględnieniem wyników migracji, przewidywanych zmian struktury wiekowej i zawodowej społeczeństwa oraz zmian stylu jego życia”50. W otoczeniu demograficznym występują zjawiska dotyczące populacji, na przykład zmiany liczby mieszkańców, przyrostu naturalnego czy wieku zawierania małżeństw. Otoczenie socjokulturo-

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 104. J. Sarnowski, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, ALMAMER Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2007, s. 41. 47Ibidem, s. 59. 48 Ibidem, s. 59. 49Ibidem, s. 105. 50 Ibidem., s. 58. 45 46

241

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

we obejmuje zjawiska związane z postawami społecznymi ludzi, ich stylem życia, modą i zachowaniami. Ludzkie potrzeby i sposób ich zaspokajania decydują o możliwościach, ograniczeniach lub rozwoju firm. Otoczenie to stanowi „trudno mierzalny obszar makrootoczenia, którego wykorzystanie w procesach zarządzania przedsiębiorstwem jest utrudnione strukturalnymi zmianami demograficznymi i związanymi z nimi zmianami preferencji społecznych oraz dyferencjacją gustów, zróżnicowaniem kulturowym regionów”51. Z analizy procesów socjokulturowych przedsiębiorstwo uzyskuje informacje o preferencjach społeczeństwa w zakresie usług, produktów i etyce w działalności biznesowej. Otoczenie polityczno-prawne to: „państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem”52. Otoczenie to „obejmuje system prawny, instytucje rządowe oraz grupy lobbingowe mające wpływ na działalność gospodarczą. (…) poprzez kompetencje ustawodawcze organów państwowych może z jednej strony tworzyć ograniczenia dla działalności przedsiębiorstwa, ale z drugiej strony regulacje polityczno-prawne mogą stanowić siłę napędową rozwoju przedsiębiorstw”53. Z otoczeniem tym są związane zjawiska dotyczące porządku prawnego państwa i zakresu działań elit politycznych. To przepisy prawne tworzą zasady działalności gospodarczej i określają jej ramy. Decyzje przedsiębiorców uwarunkowane są polityczną sytuacją, która bezpośrednio formułuje gotowość inwestowania i określa stopień ryzyka procesu inwestycyjnego. Otoczenie międzynarodowe obejmuje: „zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem”54. Obecnie gospodarki różnych krajów są silnie ze sobą powiązane. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera otoczenie międzynarodowe. Współpraca gospodarcza krajów obecnie nie ogranicza się tylko do importu i eksportu towarów. Tworzy ona sprzyjające warunki do bezpośrednich inwestycji obcego kapitału i podnosi poziom gospodarczy kraju. Otoczenie przyrodnicze to przede wszystkim klimat, ukształtowanie terenu, bogactwa naturalne występujące w rejonie, w którym funkcjonuje firma. R.W. Griffin wyróżnia otoczenie zewnętrzne i środowisko wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne zawiera otoczenie ogólne, jak i celowe. Otoczenie Ibidem., s. 59. Ibidem., s. 107. 53 Ibidem, s. 59. 54 Ibidem. s. 108. 51 52

242

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zewnętrzne ogólne to: „te niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania”55. Ma ono wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy. Natomiast otoczenie zewnętrzne celowe, które obejmuje konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych to: „konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizacje”56. Rysunek 8.3. Otoczenie ogólne przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Z. Pierścionek, Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 92.

Otoczenie stanowi aspekt wielowymiarowy, a wielość elementów, ich różnorodność i wzajemne oddziaływanie powodują, że otoczenie charakteryzuje się bardzo wysokim stopniem złożoności, który wraz z rozwojem gospodarczym ulega większej komplikacji. Aby przedsiębiorstwo mogło prawidłowo funkcjonować, to zmiany zachodzące we wszystkich elementach otoczenia muszą być nieustannie rozpoznawane i śledzone przez kierujących tymi przedsiębiorstwami. Tylko to pozwoli w odpowiedni sposób zareago55 56

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 104. Ibidem.. 243

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

wać na zmiany w otoczeniu, a tym samym dostosować do nich funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw zachodziły zawsze, jednak nie w takim tempie jak obecnie. Dziś przedsiębiorstwa zmuszone są do podejmowania szybkich działań, które zapewnią im sukces. Sprostanie wyzwaniom otoczenia pozwoli im uzyskać przewagę konkurencyjną.

Literatura Bednarczyk M. (1996), Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, Monografie, nr 128, Wyd. AE w Krakowie, Kraków. Duraj J. (2004), Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Gierszewska G., Romanowska M. (2002), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Godziszewski B., Haffer M., Stankiewicz M.J. i inni (2011), Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, PWE, Warszawa. Guzera K., Mierzejewska-Majcherek J. (2005), Ekonomika przedsiębiorstw, Difin, Warszawa. Griffin R.W. (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa. Janasz K., Janasz W., Kozieł K. i inni (2010), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Strategia, Difin, Warszawa. Lichniak I. (red.) (2009), Nauka o przedsiębiorstwie. Wybrane zagadnienia, SGH, Warszawa. Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Marek S., Białasiewicz M. (red.) (2008), Podstawy nauki o organizacji, PWE, Warszawa. Nahotko S. (2002), Podstawy zarządzania ekologicznego przedsiębiorstwem, Oficyna Wyd. OPO, Bydgoszcz. Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Penc-Pietrzak I. (1998), Strategie biznesu i marketingu, Wyd. PSB, Kraków. Pierścionek Z. (2003), Strategia konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd. PWN, Warszawa. Sarnowski J. (2007), Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, ALMAMER, Warszawa. Stoner J.A., Wankel C. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Urbanowska-Sojkin E. (2004), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Wąsik T.L. (red.) (2010), Ekonomika przedsiębiorstwa, Wyd. Politechniki Radomskiej, Radom.

244

Rozdział 9. WZROST I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 9.1. Wzrost i rozwój wewnętrzny i zewnętrzny przedsiębiorstw Celem każdego przedsiębiorstwa, które ma za sobą fazę powstania, jest nie tyle utrzymanie się przy życiu, ale ciągłe umacnianie swojej pozycji na rynku poprzez wzrost i rozwój1. Dla realizacji tego celu konieczne jest opracowanie długofalowej strategii dotyczącej wprowadzania m. in. nowych: produktów, technik, technologii, metod wytwarzania, systemów organizacji i zarządzania. Przedsiębiorstwo musi bowiem liczyć się ze współzawodnictwem konkurentów, którzy także dążą do umocnienia swojej pozycji rynkowej. W długofalowej strategii działania podstawowe znaczenie ma opracowanie koncepcji wzrostu i rozwoju. Bardzo często terminy wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa traktowane są jako synonimy. Wydaje się jednak, że należy rozgraniczać te terminy2. Wzrost jest kategorią wyłącznie ilościową, natomiast rozwój zawiera w sobie także zmiany jakościowe. Wzrost przedsiębiorstwa przejawia się na ogół trwałym powiększeniem jednej lub więcej mierzalnych cech. Przykładowo mogą to być: wartość obrotu, wartość dodana, majątek trwały, liczba zatrudnionych, wielkość kapitału własnego, wielkość zysku itp. Istotnym jest, aby wielkości te wykazywały długookresowe dodatnie zmiany. Najczęściej stosowaną miarą wzrostu jest wartość obrotu, ponieważ przedsiębiorstwo może się łatwo porównywać na rynku z innymi. Jednakże żadnego z tych mierników nie można uznać za uniwersalny. Na przykład w przedsiębiorstwach sektora high-tech w szybszym tempie od obrotów rosną aktywa i zatrudnienie. Ponadto wartość obrotów jest wrażliwa na zjawiska inflacji i zmiany kursów walut. Z kolei zatrudnienie

1 J. Kortan, Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszwa 1997, s. 151. 2 Ibidem, s. 153.

245

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

zależy od technicznego uzbrojenia pracy, które rośnie w szybkim tempie, powodując zastępowanie pracy ludzkiej maszynową. Wartość aktywów jest natomiast wrażliwa na zmiany ich wartości w czasie. Dlatego też do mierzenia i oceny wzrostu należy stosować większą liczbę mierników jednocześnie. Wzrost przedsiębiorstwa może być realizowany jednym z dwóch sposobów. Pierwszym z nich jest tak zwany wzrost wewnętrzny, drugim jest wzrost zewnętrzny59. Wzrost wewnętrzny polega na rozrastaniu się przedsiębiorstwa od wewnątrz, poprzez działania racjonalizacyjne oraz poprzez inwestycje (zarówno inwestycje nowe, jak i modernizacyjne). Jest to proces unowocześniania i racjonalizowania (procesy restrukturyzacji) działalności przedsiębiorstwa oraz powiększania rozmiarów w jego dotychczasowych granicach organizacyjno-prawnych. Dalej zajmiemy się procesami restrukturyzacji działalności, natomiast problematyka roli inwestycji we wzroście i rozwoju przedsiębiorstwa zostanie omówiona szerzej w punkcie 9.4. Sposobem na przeprowadzenie znaczących zmian, korzystnie wpływających na wzrost i rozwój przedsiębiorstwa, jest przeprowadzenie procesów restrukturyzacji. Restrukturyzację można określić jako sumę przedsięwzięć zmierzających do zmian w ramach struktury składników (dziedzin) i metod funkcjonowania przedsiębiorstwa, prowadzących do jego odnowienia i poprawy efektywności działania oraz możliwości rozwojowych60. Wyróżnia się dwa podstawowe typy restrukturyzacji: restrukturyzację naprawczą i restrukturyzację rozwojową61. Ta pierwsza wynika z sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie. Obejmuje najczęściej tylko wybrane obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa i sprowadza się do uruchomienia rezerw prostych, przynoszących relatywnie szybkie efekty, zwykle w postaci obniżki kosztów. Jej celem jest odwrócenie niekorzystnych tendencji i przywrócenie stanu równowagi. Podstawowym celem restrukturyzacji rozwojowej jest zapewnienie sprawności i efektywności działania, wywarcie wpływu na dokonywanie odpowiednich zmian w otoczeniu oraz ugruntowanie pozycji na rynku krajo-

Ibidem., s. 154. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska–Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 16. 61 C. Suszyński, Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 124. 59 60

246

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wym i ekspansja na rynki zagraniczne. Posiada ona następujące cechy charakterystyczne62:  przygotowuje przedsiębiorstwo do wykorzystania przyszłych szans i okazji oraz do ograniczenia i eliminacji zagrożeń,  dzięki uzyskaniu przewagi nad konkurentami przedsiębiorstwo będzie mogło istotnie poprawić swoją kondycję finansową,  otwieranie nowych biznesów, zdobycie nowych rynków,  odnowa asortymentu produkcji, modernizacja technologii wytwarzania. Restrukturyzacja rozwojowa polega więc na podejmowaniu strategicznych działań długofalowych, obejmujących podstawowe obszary działalności przedsiębiorstw, takie jak: technika i technologia, marketing, ekonomika. Wzrost zewnętrzny stanowi alternatywę dla wzrostu wewnętrznego. Polega przede wszystkim na łączeniu swojej działalności z innymi przedsiębiorstwami. Możliwe są różne warianty rozwiązań w tym zakresie. W grę może wchodzić: tworzenie różnego rodzaju luźnych form związków w postaci organizacji sieciowych czy opartych o umowy kooperacyjne, kreowanie nowych przedsiębiorstw, przyłączanie innych podmiotów gospodarczych czy wchodzenie w związki kapitałowe z innymi podmiotami. Mamy wtedy do czynienia z kooperacyjnymi bądź koncentracyjnymi (kapitałowymi) związkami przedsiębiorstw (więcej na ten temat w punktach 9.5 i 9.6). Współcześnie ograniczenie celów przedsiębiorstwa wyłącznie do tych związanych ze wzrostem już nie wystarcza. Aby sprostać wyzwaniom konkurencji, przedsiębiorstwo musi realizować również cele o charakterze jakościowym, przyczyniające się do jego rozwoju. Do takich celów należą m.in.:  zadowolenie klientów,  wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa,  wzrost jakości wytwarzanych produktów i usług,  zapewnienie pracownikom dobrych warunków pracy i rozwoju,  realizacja idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Cele te przedsiębiorstwo może osiągnąć poprzez takie działania jak: zmiany struktury organizacyjnej i produkcyjnej, zmiany systemów zarządzania, realizację procesów innowacyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo realizuje swoje długo62 A. Bitkowska (red.), Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2010, s. 52.

247

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

falowe cele poprzez wzrost wewnętrzny i zewnętrzny, z uwzględnieniem zmian o charakterze jakościowym, możemy mówić o jego rozwoju. Ważnym miernikiem wzrostu i rozwoju, a jednocześnie celem rozwoju przedsiębiorstwa jest jego wartość rynkowa i jej wzrost, która wyraża zarówno rozmiary przedsiębiorstwa i jego działalności, jak i rynkową wycenę jego cech jakościowych. Przedsiębiorstwo na swojej ścieżce wzrostu i rozwoju przechodzi przez różne fazy, mogące wyrażać się postępem, stagnacją czy nawet regresem. Ważne jest, aby proces ten miał dodatnią tendencję w dłuższym czasie.

9.2. Główne problemy decyzyjne w cyklu życia przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo w swoim rozwoju przechodzi szereg faz, które tworzą cykl jego życia, stanowiący okres od jego utworzenia do całkowitego zakończenia działalności. Posługując się nieco uproszczonym podejściem wyróżnimy trzy fazy w cyklu życia przedsiębiorstwa:  utworzenie i początkowy okres działalności (często nazywany fazą założycielską);  okres wzrostu, rozwoju i dojrzałości (nazywany również fazą ekspansji);  schyłek i zakończenie działalności (nazywany fazą schyłkową). Poszczególne fazy mogą przebiegać różnie, szczególnie jeśli chodzi o czas ich trwania, w poszczególnych przedsiębiorstwach. Ze względu na zróżnicowanie podmiotów gospodarczych należy uznać to za zjawisko normalne. Ponadto nie wszystkie przedsiębiorstwa przechodzą przez cały cykl życia. Wiele z nich zaprzestaje działalności tuż po utworzeniu lub nie osiągając zamierzonej skali rozwoju. Każdej z tych faz właściwe są ekonomiczne, organizacyjne i prawne uwarunkowania, które należy brać pod uwagę dla zapewnienia harmonijnego rozwoju i przeciwdziałania sytuacjom przedwczesnego zakończenia działalności. W trakcie tego okresu, który może trwać kilka, kilkadziesiąt, a nawet więcej lat, w każdym przedsiębiorstwie podejmowane są różnorodne decyzje o różnej wadze i znaczeniu dla jego dalszego funkcjonowania. Szczególne znaczenie mają decyzje strategiczne, które warunkują długotrwały okres rozwoju. Wśród nich najistotniejsze są tzw. decyzje konstytutywne, to znaczy takie, które konstytuują przedsiębiorstwo w aspekcie jego struktury we248

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wnętrznej oraz relacji z otoczeniem. Są one podejmowane głównie w pierwszej fazie cyklu życia i leżą w gestii właściciela lub osób zarządzających w jego imieniu, a odnoszą się do przedsiębiorstwa jako całości. W fazie tworzenia przedsiębiorstwa podejmowane są bardzo istotne decyzje, mogące decydować w przyszłości o sukcesie bądź porażce całego przedsięwzięcia. Należą do nich:  decyzja o wyborze przedmiotu działania,  decyzja o sposobie sfinansowania inwestycji,  decyzja o wyborze formy organizacyjno-prawnej,  decyzja o wyborze lokalizacji przedsiębiorcy i lokalizacji działalności przedsiębiorstwa. Przy wyborze przedmiotu działalności bierze się pod uwagę następujące kryteria:  perspektywy rozwojowe danego sektora (branży),  spodziewana rentowność założonej działalności albo inaczej stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału,  bariery wejścia do danego sektora,  kompetencje i doświadczenie przedsiębiorcy podejmującego decyzję założycielską. Decyzje o sposobie finansowania są często powiązane z decyzją o wyborze formy organizacyjno-prawnej. Konieczne jest tutaj podjęcie decyzji w zakresie:  możliwości wydzielenia przez przedsiębiorcę określonego kapitału,  pozyskania kapitału zewnętrznego poprzez np. utworzenie spółki,  pozyskania kredytu bądź pożyczki na inwestycje. Istotny wpływ na powodzenie danego biznesu ma decyzja o wyborze formy organizacyjno-prawnej przedsięwzięcia. Kryteria wyboru formy organizacyjno-prawnej omówiono w rozdziale 3 książki. Decyzje o wyborze lokalizacji dotyczą określenia siedziby przedsiębiorcy oraz określenia miejsca prowadzenia działalności. Na wybór siedziby przedsiębiorcy mają wpływ następujące czynniki:  dotychczasowa siedziba bądź miejsce zamieszkania,  organizacyjno-techniczne, informacyjne i mentalne możliwości wyboru siedziby przez przedsiębiorcę, 249

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

 obciążenia podatkowe przedsiębiorcy w miejscu rejestracji,  procedury rejestracji w danym miejscu. W wyborze lokalizacji działalności przedsiębiorstwa podstawową rolę odgrywają następujące grupy czynników:  czynniki zaopatrzeniowe i logistyczne (dostęp do surowców, materiałów, mediów energetycznych, transportu itp.);  czynniki produkcyjno-ekonomiczne (warunki naturalne, infrastruktura techniczna i ekonomiczna, zasoby ludzkie, koszty produkcji itp.);  czynniki rynkowe (wielkość i dostępność rynku, sieć sprzedaży, poziom cen, konkurencja itp.);  polityka władz (podatki, ulgi, dotacje, cła, podatki lokalne, strefy ekonomiczne, wsparcie władz lokalnych i regionalnych itp.);  w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych bierze się pod uwagę także uwarunkowania kulturowe w miejscu lokalizacji biznesu. Decyzje podjęte w fazie założycielskiej wpływają w istotnym stopniu na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorca przebrnął przez ten najtrudniejszy okres w życiu przedsiębiorstwa, rozpoczyna okres walki o zajęcie jak najlepszej pozycji w konkurencyjnym otoczeniu. W drugiej fazie cyklu życia przedsiębiorstwa występują inne problemy strategiczne do rozwiązania. Nadrzędnym celem staje się teraz utrwalenie obecności na rynku poprzez wielokrotne powtarzanie operacji gospodarczych, powiększanie produkcji i sprzedaży, generowanie zysków, pozyskiwanie i angażowanie nowych kapitałów oraz inwestowanie i gromadzenie majątku63. Głównymi problemami strategicznymi w tej fazie życia przedsiębiorstwa są:  określenie charakteru rozwoju poprzez wybór strategii wąskiej koncentracji czy strategii dywersyfikacji. Jest to problem definicji bądź redefinicji domeny działania,  wybór strategii w zakresie źródeł i metod finansowania rozwoju przedsiębiorstwa,  wybór charakteru i partnerów do współpracy (kooperacji). Przedsiębiorstwo w tym okresie dąży do zdobycia jak największego udziału w rynku. Pozwala mu to na czerpanie korzyści ze skali produkcji. J. Targalski, A. Francik, Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 156. 63

250

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Jednakże dążenie do zwiększania serii produkcyjnych stoi w sprzeczności z nowymi tendencjami dotyczącymi segmentacji klienta. Przedsiębiorstwo w coraz większym stopniu musi uwzględniać preferencje poszczególnych grup klientów, a w skrajnych przypadkach pojedynczych klientów. Dlatego specjalizacja i wysoka skala produkcji vs wzbogacanie jej gamy to istotne problemy decyzyjne dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa. Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa związany jest z koniecznością ponoszenia dużych nakładów finansowych. Powstaje problem wyboru źródeł i metod tego finansowania, w szczególności wybór między finansowaniem wewnętrznym i zewnętrznym. Finansowanie zewnętrzne może wiązać się z pozyskiwaniem środków na rynkach finansowych bądź na rynkach kapitałowych. W ostatnim przypadku decyzje mogą dotyczyć wyboru partnerów do współpracy kapitałowej. Bardziej szczegółowo problemy te omówiono w rozdziale 11. Przedsiębiorstwa dla realizacji strategii wzrostu i rozwoju mogą wykorzystywać różnego rodzaju formy współpracy z innymi podmiotami. Jedną z takich form są związki kooperacyjne, zawierane w oparciu o umowy cywilno-prawne. Przykładem tego typu współpracy są struktury organizacyjne sieciowe, omówione w dalszej części opracowania. Związki kooperacyjne w wielu przypadkach prowadzą do powstawania trwałych struktur typu koncernowego. Tego typu związki koncentracyjne przedsiębiorstw powstają także w wyniku procesów fuzji i przejęć przedsiębiorstw. Zwiększenie produkcji i sprzedaży powinno przyczyniać się do wzrostu zysku, co w połączeniu z pozyskiwanymi kapitałami zewnętrznymi pozwala na prowadzenie procesów inwestycyjnych. Przedsiębiorstwo o ustabilizowanej pozycji na rynku może z powodzeniem ubiegać się o kredyty czy inne źródła finansowania na rynkach finansowych. Faza schyłkowa w cyklu życia przedsiębiorstwa oznacza kryzys w jego działalności. Nie oznacza to oczywiście, że nie należy podejmować działań antykryzysowych i naprawczych. Dla podjęcia działań antykryzysowych istotne jest określenie przyczyn, które doprowadziły przedsiębiorstwo do sytuacji kryzysowej. Przyczyny te mogą mieć charakter zewnętrzny albo wewnętrzny bądź też może wystąpić jednoczesne oddziaływanie obu tych grup przyczyn. Do przyczyn zewnętrznych (poza tymi o charakterze losowym) należy zliczyć: dekoniunkturę na rynkach globalnych, politykę rządową, postęp techniczny i technologiczny, nieuczciwą konkurencję. Dodatkowo w Polsce sytuacje kryzysowe wywołuje przełom cywilizacyjny związany 251

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

z reorientacją ustrojową i głębokimi zmianami wywołanymi wejściem do Unii Europejskiej. Najczęściej jednak mamy do czynienia z wewnętrznymi przyczynami kryzysu64. Najistotniejszymi z nich są: konflikty wewnętrzne, zakłócenia w przepływie informacji, samozadowolenie z osiągniętej pozycji, brak programu rozwoju przedsiębiorstwa, brak kontroli finansowej, złe gospodarowanie majątkiem, błędne inwestycje. W większości przypadków sytuację kryzysową wywołuje więcej niż jedna przyczyna. Znając przyczyny, które doprowadziły do kryzysu należy rozpocząć procesy restrukturyzacji naprawczej. W praktyce restrukturyzacja dotyczy najczęściej następujących, podstawowych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa:  restrukturyzacja własnościowa,  restrukturyzacja majątkowa,  restrukturyzacja organizacyjna,  restrukturyzacja zakresu działania,  restrukturyzacja finansowa,  restrukturyzacja zatrudnienia,  restrukturyzacja techniczna, technologiczna i produktowa,  restrukturyzacja ekologiczna. W zależności od głębokości kryzysu restrukturyzacją należy objąć kilka lub wszystkie obszary. Wymaga to z jednej strony określonej wiedzy, z drugiej odpowiednich środków finansowych (kapitałów). Przedsiębiorstwu znajdującemu się w kryzysie brakuje jednego i drugiego. Rozwiązaniem problemu może być także fuzja z silnym partnerem, który umożliwi przeprowadzenie odpowiednich procesów restrukturyzacyjnych. W tym miejscu należy zaznaczyć, że nie istnieje jednolity model przygotowania i realizacji restrukturyzacji, użyteczny dla wszystkich przedsiębiorstw bez względu na ich wielkość, stosowane technologie, struktury organizacyjne, posiadane i wykorzystywane zasoby itp. Jeśli program restrukturyzacji nie powiedzie się, przedsiębiorstwo zbliża się do końca swojej działalności. Wyróżnia się koniec życia przedsiębiorstwa pod względem prawnym i ekonomicznym65. Rozróżnienie to jest bardzo istotne, Por. B. Nogalski, H. Macinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem. Pokonać kryzys i wygrać, Difin, Warszawa 2004, s. 14. 65 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy…, op. cit., s. 331. 64

252

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

ponieważ przedsiębiorstwo pod względem prawnym może zakończyć działalność np. z powodu zmiany formy prawnej (np. przekształcenie działalności gospodarczej w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością). Jednakże pod względem ekonomicznym przedsiębiorstwo takie funkcjonuje nadal. O całkowitym końcu tej działalności możemy mówić dopiero wtedy, kiedy następuje on pod względem prawnym i ekonomicznym. Konieczne jest wtedy podjęcie decyzji o sposobie zakończenia tej działalności. Może to być likwidacja dobrowolna (zrealizowanie celów, dla których przedsiębiorstwo zostało utworzone, chęć przeniesienia przez właściciela kapitałów do innej działalności czy też jego ocena o braku pespektyw w przyszłości) bądź likwidacja poprzez upadłość w wyniku wyroku sądu. Podstawową przyczyną upadłości jest trwała nierentowność przedsiębiorstwa. Będące w złej sytuacji przedsiębiorstwo może jeszcze decyzją sądu zostać poddane postępowaniu naprawczemu i układowemu. Proces ten jest prowadzony przez wyznaczonego przez sąd syndyka. Jeśli te działania nie powiodą się, sąd rozpoczyna właściwe postępowanie upadłościowe, prowadzące do całkowitej likwidacji przedsiębiorstwa.

9.3. Inwestycje i ich wpływ na rozwój przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo może przetrwać i rozwijać się na rynku nie tylko poprzez sprawność bieżącego działania, ale dzięki m. in. realizacji określonych przedsięwzięć inwestycyjnych. Przedsięwzięcia te mogą prowadzić do zmian w wielkości i jakości produkcji, zmian struktury asortymentowej, lokowania nadwyżek kapitału w papiery wartościowe i innych podobnych form działania. W dobie bardzo szybko rozwijającego się postępu technicznego, technologicznego i ekonomicznego inwestowanie nabiera szczególnego znaczenia. Proces inwestowania powinien mieć charakter ciągły. Wynikiem inwestycji są efekty rzeczowe i dochodowe. Biorąc to pod uwagę, można powiedzieć, że „inwestycję należy rozumieć jako świadome wykorzystanie środków finansowych na powiększenie majątku przedsiębiorstwa w celu uzyskania i pomnożenia dochodu oraz wartości rynkowej przedsiębiorstwa w przyszłości”66. Jednocześnie trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że inwestycje polegają nie tylko na zwiększaniu środków trwałych przedsiębiorstwa, ale także na odpowiednim lokowaniu nadwyżek finansowych w celu ich pomnażania. Z tego względu inwestycje przedsiębiorstw dzielimy na inwestycje rzeczowe 66 J. Żurek (red.), Przedsiębiorstwo, zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2007, s. 694.

253

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

(w majątek rzeczowy), inwestycje kapitałowe (finansowe), a także inwestycje niematerialne (rozwój kadr, innowacje, marketing, wartości niematerialne i prawne, itp.). Szczególnym rodzajem inwestycji są tzw. inwestycje we własność np. atrakcyjne nieruchomości, dzieła sztuki itp. Inwestycje rzeczowe polegają na wydatkowaniu środków finansowych na rzeczowy majątek trwały. Ich rolą jest utrzymanie i powiększanie potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Są jednocześnie podstawowym czynnikiem wzrostu wewnętrznego. Wyróżniamy tutaj następujące podstawowe grupy:  inwestycje odtworzeniowe – polegające na zastąpieniu zużytego, zarówno w sensie technicznym jak i ekonomicznym, majątku trwałego;  inwestycje modernizacyjne – polegające na wprowadzaniu ulepszonych środków trwałych;  inwestycje rozwojowe – polegające na zwiększaniu zdolności produkcyjnej bądź umożliwiające wprowadzanie nowych produktów;  inwestycje niezwiązane bezpośrednio z prowadzoną działalnością, ale narzucone np. odpowiednimi przepisami (z zakresu bhp, ochrony środowiska itp.). Inwestycje niematerialne nie są bezpośrednio związane z powstawaniem dóbr materialnych ani z operacjami finansowymi, ale uzupełniają działalność rozwojową przedsiębiorstw. Należą do nich m.in.:  badania i rozwój,  szkolenia personelu,  promocja i reklama. Przez inwestycje kapitałowe należy rozumieć te rodzaje inwestycji, które wiążą się z inwestowaniem w inne przedsiębiorstwa (także ich tworzenie) oraz w papiery wartościowe na rynku finansowym. Inwestycje te służą realizacji strategii wzrostu zewnętrznego, a także powiększaniu dochodów przedsiębiorstwa poprzez angażowanie wolnych środków finansowych w instrumenty rynku finansowego. Do typowych inwestycji kapitałowych należą:  tworzenie nowych przedsiębiorstw na bazie aktywów przedsiębiorstwa istniejącego,  tworzenie spółek joint-venture przez niezależne przedsiębiorstwa,  wykup akcji bądź udziałów w innych przedsiębiorstwach,  przejmowanie innych przedsiębiorstw,  dokonywanie fuzji i przejęć przedsiębiorstw. 254

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Natomiast typowymi inwestycjami na rynku finansowym są przykładowo: akcje spółek giełdowych, obligacje, opcje, bony skarbowe, lokaty, dewizy, itp. Niewątpliwie, z punktu widzenia rozwoju wewnętrznego przedsiębiorstwa, bardzo ważne są inwestycje rzeczowe, kształtujące możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa i determinujące jego przyszłą pozycję rynkową (drugim podstawowym elementem kształtującym wzrost i rozwój są inwestycje kapitałowe). Od trafności decyzji inwestycyjnych zależy perspektywiczna pozycja i konkurencyjność na rynku i możliwość generowania zysków. Inwestycje finansowe są z kolei nastawione na rozwój zewnętrzny, szczególnie ten o charakterze kapitałowym. Inwestowanie wiąże się ściśle z realizacją strategii przedsiębiorstwa. Podejmowanie decyzji inwestycyjnych powinno wynikać z analizy ich opłacalności poprzez wykorzystanie rachunku ekonomicznego. Powszechnie uważa się, że najlepszym kryterium oceny działalności gospodarczej na szczeblu mikroekonomicznym jest zysk. Należy jednak dodatkowo wziąć pod uwagę takie czynniki jak ryzyko i czas. Decyzje inwestycyjne mają na ogół charakter decyzji długookresowych, dlatego należy też uwzględniać ryzyko nieuzyskania zaplanowanych efektów. Z kolei czynnik czasu będzie różnicował opłacalność poszczególnych projektów inwestycyjnych, osiąganych w różnym czasie. Im później bowiem ponosi się nakłady i im szybciej osiąga efekty, tym wyższa będzie efektywność tych przedsięwzięć. Potrzeba uwzględnienia ryzyka i czasu w decyzjach inwestycyjnych przemawia za przyjęciem za kryterium ich oceny optymalizacji zysku67. Daje to możliwość rozwoju firmy w dłuższym okresie, przyczyniając się do podniesienia jej wartości. W badaniu opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych wykorzystuje się dwie grupy metod: proste metody oceny oraz metody dyskontowe. Metody proste służą do wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych. Do najczęściej stosowanych należą tutaj:  okres zwrotu nakładów,  prosta i księgowa stopa zwrotu,  analiza progu rentowności. Okres zwrotu nakładów jest to czas niezbędny do odzyskania poniesionych nakładów z uzyskanych nadwyżek finansowych. Wyznacza go moment, kiedy nakłady zostaną zrównoważone przez skumulowane nadwyżki. Meto67 W. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstw według standardów światowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 327.

255

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

da ta pozwala na wybranie takiego wariantu projektu inwestycyjnego, który umożliwia najszybsze odzyskanie początkowych nakładów. Prosta stopa zwrotu określa stosunek rocznego zysku, osiągniętego w trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, do wartości kapitałów służących jego sfinansowaniu. Ponieważ kapitał zaangażowany początkowo będzie odzyskiwany poprzez umarzanie majątku pochodzącego z przedsięwzięcia, można zastosować tzw. księgową stopę zwrotu. Zysk odnosimy w tym przypadku do średniej arytmetycznej sumy zaangażowanego kapitału początkowego i końcowego. Metoda progu rentowności pozwala ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby w okresie eksploatacji przedsięwzięcie było rentowne. Obejmuje ona badanie tzw. punktu wyrównania (break even point – BEP), w którym realizowane przychody z przedsięwzięcia inwestycyjnego pokrywają poniesione koszty. Opłacalność przedsięwzięć inwestycyjnych najbardziej precyzyjnie można ocenić przy pomocy dyskontowych metod rachunku ekonomicznego. Dają one możliwość objęcia oceną całego okresu funkcjonowania przedsięwzięcia (zarówno okresu realizacji, jak i pełnego, przewidywanego okresu przynoszenia efektów). Stosuje się tutaj najczęściej:  metodę wartości bieżącej (zaktualizowanej) netto (net prezent value – NPV);  metodę wewnętrznej stopy zwrotu (internal rate of return – IRR). Metoda wartości bieżącej (zaktualizowanej) netto wyraża zdyskontowane na moment dokonywania oceny korzyści, jakie przedsięwzięcie może przynieść firmie. Nakłady na inwestycje są bowiem ponoszone obecnie, natomiast korzyści dotyczą przyszłych okresów. Aby zachować porównywalność, należy więc przyszłe strumienie zdyskontować i dopiero w tej postaci zsumować. Metoda wewnętrznej stopy zwrotu służy do pokazania stopy rentowności badanych przedsięwzięć. IRR to stopa procentowa, przy której obecna wartość strumieni wydatków pieniężnych jest równa obecnej wartości strumieni wpływów pieniężnych. Jest to więc graniczna stopa procentowa zwrotu z przedsięwzięcia inwestycyjnego, przy której nie przyniesie ono nadwyżek gotówki, ale też nie pochłonie więcej wydatków niż wpływów.

256

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

9.4. Innowacje i postęp techniczno-organizacyjny a rozwój przedsiębiorstwa Jednym z elementów otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, jest poziom techniki i technologii wytwarzania, na który składają się środki wyposażenia oraz metody i sposoby produkowania dóbr i świadczenia usług. Dla sprostania konkurencji przedsiębiorstwo musi wprowadzać zmiany w stosowanych technikach i technologiach wytwarzania. Zmiany powinny dotyczyć nie tylko samych maszyn, urządzeń i narzędzi, ale także procesów, w których są używane. To samo dotyczy sposobów wytwarzania oraz organizacji pracy. Taki proces zmian rozwojowych, polegający na przechodzeniu od niższego do wyższego poziomu techniki i technologii nosi nazwę postępu technicznego68. Zmiany w technice i technologii wymagają najczęściej również zmian w organizacji procesu produkcyjnego, mamy wtedy do czynienia z postępem techniczno-organizacyjnym. Należy podkreślić, że o postępie techniczno-organizacyjnym możemy mówić dopiero wtedy, kiedy wprowadzone zmiany zostaną pozytywnie zweryfikowane przez rynek (spełnienie oczekiwań odbiorców odnośnie do kosztów i innych wartości np. standardów jakościowych). Podstawową rolę w postępie techniczno-organizacyjnym odgrywają innowacje. Innowacja jest to zmiana polegająca na udoskonaleniu bądź zastąpieniu istniejących wyrobów, metod wytwarzania, środków produkcji, narzędzi pracy i metod organizacji pracy. Obecnie często proponuje się bardziej ogólną definicję, uznając za innowację każde celowe działanie, prowadzące do zmiany stanu obiektów i/lub relacji między nimi69. Na zrealizowanie innowacji składają się: koncepcja nowego stanu rzeczy, realizacja tej koncepcji oraz nowy stan rzeczy. Innowacje są rezultatem kreatywności i przedsiębiorczości ludzi pracujących w danej organizacji. Kreatywność polega w tym przypadku na tworzeniu nowych idei, z kolei istotą przedsiębiorczości jest m. in. poszukiwanie szans poprzez innowacyjność. Ważne jest zatem tworzenie w przedsiębiorstwie odpowiedniego klimatu dla rozwoju kreatywności i przedsiębiorczości. Aby można było mówić o innowacji, istotne jest zastosowanie jej rezultatu (sam pomysł czy idea nie jest jeszcze innowacją). Jednocześnie należy pod68 69

J. Lichtarski, Podstawy nauki…, op. cit., s. 228. Ibidem, s. 229-230. 257

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

kreślić, że wprowadzanie innowacji ma tylko wtedy sens, kiedy ich zastosowanie przynosi określone korzyści wdrażającej je organizacji. Korzyści te należy rozpatrywać nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale także społecznym, a nawet środowiskowym (w odniesieniu do środowiska naturalnego)70. Zarówno postęp techniczno-organizacyjny, jak i innowacje są dla współczesnego przedsiębiorstwa podstawowym warunkiem rozwoju. Pozwalają na zajęcie na rynku pozycji ofensywnej w walce konkurencyjnej. Dzięki innowacjom przedsiębiorstwo może realizować różne cele strategiczne, wpływające na jego rozwój. Można tutaj wymienić m. in.:  usprawnienie procesów,  wprowadzenie bardziej efektywnych metod organizacji pracy,  wprowadzenie produktów lepiej odpowiadających oczekiwaniom klientów,  poprawę pozycji konkurencyjnej na rynku,  poprawę wizerunku przedsiębiorstwa,  opanowanie nowych rynków,  wzrost dochodów. Innowacje stają się więc podstawowym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstw, wpływającym w zasadniczym stopniu na ich rozwój. Jednocześnie wraz ze wzrostem konkurencji wzrasta tempo ich wprowadzania.

9.5. Związki kooperacyjne przedsiębiorstw Współczesne przedsiębiorstwa dla realizacji swoich celów wchodzą w różnego rodzaju związki z innym przedsiębiorstwami. Więzi te mogą mieć zróżnicowany charakter, tworząc układy o różnym stopniu trwałości. Jeśli „partnerzy zachowują samodzielność ekonomiczną i prawną, nie są podporządkowani jednolitemu kierownictwu, a współpraca jest ograniczona do określonych obszarów”, to mamy do czynienia ze współpracą na zasadzie kooperacji.71 Współpracę kooperacyjną przedsiębiorstw można podzielić na współpracę opartą o więzi: bezumowne, umowne i koordynacyjne72.

J. Engelhardt (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, CeDeWu, Warszawa 2014, s. 178. J. Engelhardt (red.), Ekonomika Przedsiębiorstw, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2011, s. 239. 72 J. Lichtarski, Podstawy nauki…, op. cit., s. 431. 70 71

258

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Współdziałanie bezumowne polega na wymianie między przedsiębiorstwami ich wytworów działalności na zasadach handlowych, w warunkach zgodnych zachowań na konkurencyjnym rynku. Wymiana i zachowania mają całkowicie dobrowolny charakter i nie są poparte żadnymi formalnymi elementami. Kolejną grupę stanowią formy współdziałania przedsiębiorstw w oparciu o umowy cywilnoprawne. Regulację prawną w tym zakresie zawierają Kodeks cywilny oraz Kodeks postępowania cywilnego. Należy w tym miejscu podkreślić, że kooperujące przedsiębiorstwa nadal zachowują pełną odrębność i samodzielność, a zawarcie umowy ma charakter całkowicie dobrowolny. Najważniejszą postać kooperacji przybiera tutaj kooperacja produkcyjna, polegająca na dostawie półfabrykatów, części, zespołów, podzespołów itp. na konkretne zamówienie odbiorcy. Cechą tej formy kooperacji są odpowiednie świadczenia jednych przedsiębiorstw na rzecz innych. O celowości tego typu kooperacji powinien decydować rachunek ekonomiczny, umożliwiający porównanie kosztów wytworzenia elementów kooperacyjnych u siebie z pełnymi kosztami ich sprowadzenia z zewnątrz. Współpraca kooperacyjna może także polegać na współdziałaniu, którego przedmiotem jest wspólne przedsięwzięcie, bądź nawet wspólne przedsiębiorstwo. Działania takie mogą dotyczyć przykładowo wspólnego organizowania prac badawczo-rozwojowych, organizowania wspólnych zakupów surowców i materiałów czy np. wspólnej realizacji dużych projektów. W ostatnim przypadku formą takiego współdziałania może być konsorcjum (realizacja takich projektów przez pojedyncze przedsiębiorstwo byłaby z wielu względów niemożliwa lub zbyt ryzykowna). W warunkach rozwoju konkurencji i jednoczesnej globalizacji działalności przedsiębiorstwa nawiązują często współpracę w postaci aliansów strategicznych. W ich wyniku przedsiębiorstwa jako takie nadal konkurują między sobą, ograniczają jedynie rywalizację w określonym czasie i/lub obszarze działalności dla zrealizowania wspólnego przedsięwzięcia. Owocem współpracy przedsiębiorstw w ramach aliansów strategicznych (oprócz realizacji celu aliansu) bywają niekiedy trwałe związki w postaci wspólnych przedsięwzięć przybierających postać spółek typu joint-venture albo też powiązań kapitałowych, powstających na zasadzie wzajemnej wymiany akcji lub udziałów73.

73

J. Engelhardt (red), Ekonomika przedsiębiorstw, op. cit., s. 244. 259

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

W praktyce gospodarczej występują także umowne powiązania przedsiębiorstw o większym stopniu integracji. W tym celu w ramach współpracy przedsiębiorstw powoływane są odpowiednie organy koordynacyjne, przy czym odrębność ekonomiczno-organizacyjna i prawna zgrupowanych podmiotów zostaje zachowana74. Do tego typu układów współpracy można zaliczyć np.: izby gospodarcze, różnego rodzaju zrzeszenia przedsiębiorstw, związki pracodawców.

9.6. Związki kapitałowe przedsiębiorstw Obok luźnych form współpracy (różnego rodzaju formy kooperacji) coraz powszechniejsze stają się koncentracyjne formy współpracy w postaci związków (grup) kapitałowych75. Formy te są naturalną konsekwencją realizacji strategii zewnętrznego wzrostu przedsiębiorstw na drodze kapitałowej. Przez grupę kapitałową rozumie się związek samodzielnych pod względem prawnym przedsiębiorstw, połączonych więziami kapitałowymi, prowadzących wspólną politykę gospodarczą76. Posiadają one następujące cechy charakterystyczne77:  utworzone zostały dla realizacji wspólnych celów gospodarczych,  składają się z samodzielnych prawnie podmiotów gospodarczych w formie spółek kapitałowych (akcyjnych i z ograniczoną odpowiedzialnością),  powiązane są w sposób trwały więziami kapitałowymi i ewentualnie dodatkowo innymi, np. personalnymi,  posiadają możliwość realizacji wspólnych celów, wynikającą z rodzaju i intensywności tworzących je powiązań.  Przesłankami do tworzenia grup kapitałowych są78:  zwiększanie się konkurencji na rynkach światowych (łatwiej mogą jej sprostać duże organizmy),

J. Lichtarski, Podstawy nauki…, op. cit., s. 440. J. Engelhardt (red.), Ekonomika Przedsiębiorstw, op. cit., s. 251. 76 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 143. 77 M. Trocki, Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 41. 78 J. Engelhardt (red.), Ekonomika Przedsiębiorstw, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2011. 74 75

260

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 tendencje do ograniczania ryzyka ekonomicznego,  coraz silniejsza globalizacja (wymusza tworzenie silnych ekonomicznie podmiotów),  tworzenie się związków (unii) gospodarczych państw. Wyróżnia się dwie podstawowe formy związków kapitałowych przedsiębiorstw: koncern i holding. W koncernie wszystkie przedsiębiorstwa pozostają samodzielnymi podmiotami prawa. Zarządzaniem całością zgrupowania zajmuje się jedna z jednostek wewnętrznych (zarząd niewydzielony), zwana spółką wiodącą. Najczęściej wyróżnia się dwa rodzaje powiązań tworzących koncern:  koncern pionowy, w którym przedsiębiorstwa łączą się kolejno według technologicznych etapów (faz) produkcji;  koncern poziomy, grupujący przedsiębiorstwa jednej branży; Jeśli zarządzanie całością odbywa się poprzez specjalnie do tego powołaną spółkę (zarząd wydzielony), mamy do czynienia z holdingiem. Możemy wyróżnić holdingi:  horyzontalne – obejmujące podmioty prowadzące działalność w tej samej dziedzinie,  wertykalne – grupujące jednostki realizujące kolejne fazy produkcyjne,  diagonalne – obejmujące podmioty należące do różnych gałęzi gospodarki. Ze względu na główny cel powołania holdingu można wyróżnić tzw. holding operacyjny i holding finansowy. Głównym celem tworzenia holdingów operacyjnych są względy produkcyjno-kooperacyjne. Tworzeniu holdingów finansowych przyświeca głównie cel finansowy (maksymalizacja zysków, optymalizacja podatkowa). Holdingi wertykalne na ogół są holdingami operacyjnym, zaś horyzontalne i diagonalne mają raczej charakter finansowy. Chociaż tworzenie koncernów i holdingów może przynosić określone korzyści dla zgrupowanych przedsiębiorstw, to jednocześnie mogą pojawiać się niekorzystne tendencje monopolistyczne na rynkach. Dlatego ich powstawanie podlega kontroli i ocenie urzędu antymonopolowego (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów) na podstawie Ustawy z dnia 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym. Jest to nieodłączny element prawnej procedury powstawania podobnych związków przedsiębiorstw. Można zatem mówić o istnieniu pewnych formalnych granic zewnętrznego rozwoju przedsiębiorstwa. 261

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Literatura Bitkowska A. (red.) (2010), Procesy restrukturyzacji warunkiem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa. Engelhardt J. (red.) (2011), Ekonomika Przedsiębiorstw, CeDeWu.pl, Warszawa. Engelhardt J. (red) (2014), Zarządzanie przedsiębiorstwem, CeDeWu, Warszawa. Kortan J. (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.) (2005), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Lichtarski J. (2007), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Nogalski B., Macinkiewicz H. (2004), Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem. Pokonać kryzys i wygrać, Difin, Warszawa. Sierpińska W., Jachna T. (2004), Ocena przedsiębiorstw według standardów światowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Suszyński C. (2003), Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Targalski J., Francik A. (2009), Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Trocki M. (2004), Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Żurek J. (red.) (2007), Przedsiębiorstwo, zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

262

Rozdział 10. METODY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 10.1. Istota i cele strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Zarządzanie przedsiębiorstwem to celowe podejmowanie przez odpowiednie organy przedsiębiorstwa (zarząd) i kadrę kierowniczą decyzji prowadzących do osiągania założonych celów przedsiębiorstwa poprzez celowe dysponowanie jego zasobami1. Niezwykle istotne jest to, że znaczenie decyzji dla przedsiębiorstwa, a także ich horyzont czasowy nie jest jednakowy. Stąd opisane w pierwszym rozdziale książki rozróżnienie zarządzania na poziomie operacyjnym, poziomie taktycznym i poziomie strategicznym. Ten ostatni poziom zarządzania jest właśnie przedmiotem niniejszego rozdziału. Pojęcie zarządzania strategicznego ostatecznie utrwaliło się w teorii i praktyce zarządzania na początku lat 70. XX wieku. Początki zarządzania strategicznego według wielu autorów były wcześniejsze i związane są z planowaniem strategicznym, które istotnie pojawiło się już wcześniej w działalności zwłaszcza korporacji amerykańskich2. W latach 70-tych XX wieku, w związku z poważnym kryzysem energetycznym w skali światowej, wywołanym drastycznym wzrostem cen ropy naftowej, zaistniała groźba załamania gospodarczego w skali globalnej. Uzmysłowiono sobie groźbę zaistnienia szoków strategicznych, niedostatki zarządzania przedsiębiorstwami i koniczność przeciwdziałania niekorzystnym zmianom w otoczeniu poprzez wypracowywanie właściwych strategii działania przedsiębiorstw.

1 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 185. 2 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006, s. 238.

263

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

W literaturze przedmiotu podawane są różne definicje zarządzania strategicznego81. Jest ono niekiedy sprowadzane do sposobu myślenia reprezentowanego przez kadrę kierowniczą, w szczególności w dużych organizacjach gospodarczych o zasięgu ponadnarodowym, czy wręcz globalnym. Wychodząc z pozycji określenia hierarchii celów przedsiębiorstwa, można powiedzieć, że zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i zapewnianiu realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa. Warto przy tym zauważyć, że podział celów na strategiczne i operacyjno-taktyczne ma charakter względny, bowiem co dla jednego przedsiębiorstwa ma wymiar strategiczny, dla innego nie musi mieć takiego charakteru. Także w czasie mogą pojawiać się zmiany, polegające na tym, że określone cele tracą bądź zyskują charakter strategiczny. Dość zwięzłą definicję zarządzania strategicznego podaje R.W. Griffin, pisząc że zarządzanie strategiczne jest to proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Definicja ta podkreśla istotny charakter zarządzania strategicznego w porównaniu do zarządzania w ogóle, a mianowicie zwraca uwagę na orientację zarządzania strategicznego na otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa i konieczność dążenia do swoistej koherentności przedsiębiorstwa z jego otoczeniem82. Sumując powyższe rozważania przyjmujemy, że zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem jest to kierowanie rozwojem przedsiębiorstwa w długim horyzoncie czasowym, polegające na optymalnym gospodarowaniu zasobami i kompetencjami przedsiębiorstwa oraz wykorzystywaniu szans i unikaniu zagrożeń pojawiających się w jego otoczeniu. W definicji tej podkreślamy szczególne znaczenie zarządzania strategicznego jako narzędzia realizacji naturalnych celów przedsiębiorstwa, jakimi są przetrwanie i rozwój. Można z całą pewnością powiedzieć, że bez zarządzania strategicznego nie może mieć miejsca rozwój przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem stanowi podstawową domenę działania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa (zarządu), jest jego podstawowym obowiązkiem i kryterium oceny jego pracy. Strategiczne

Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 2123; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s. 39-41. 82 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 233. 81

264

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

decyzje zarządu przedsiębiorstwa dotyczą na ogół czterech obszarów w działalności przedsiębiorstwa83:  osiągnięcia, utrzymania, wzmacniania i utrwalania konkurencyjności przedsiębiorstwa przez odpowiednie kształtowanie rozwoju jego zasobów i umiejętności, właściwe wykorzystanie zewnętrznych czynników konkurencyjności (alianse, outsourcing sieci dostaw, zrzeszenia, klastry) oraz kształtowanie bieżącej rynkowej strategii przedsiębiorstwa;  wprowadzania nowych produktów (innowacje, dywersyfikacja) lub/i zdobywania nowych rynków geograficznych i ich segmentów, czyli rozwoju struktury produkcyjno-rynkowej przedsiębiorstwa;  rozwoju organizacyjnych form przedsiębiorstwa, wybór pomiędzy rozwojem wewnętrznym i zewnętrznym;  kształtowania, zgodnie z długookresowymi celami przedsiębiorstwa, sterowalnych składników otoczenia. Wymienione obszary decyzyjne stanowią swoistą całość, a zarządzanie strategiczne polega między innymi na umiejętnym ich kojarzeniu. Każdy z tych obszarów wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa i jego rozwój lub przetrwanie równocześnie. Nie należy zatem żadnego z nich zaniedbywać. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem stanowi określony system, w którym występują następujące poziomy:  poziom sieci – to strategie tworzenia sieci powiązań z innymi przedsiębiorstwami,  poziom przedsiębiorstwa – to strategia rozwoju przedsiębiorstwa jako całości,  poziom biznesu – to strategie jednostek biznesowych w przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym,  poziom funkcjonalny – to strategie funkcjonalne, służące realizacji ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Z powyższego wyliczenia widać, że w danym momencie nie wszystkie poziomy strategii występują we wszystkich przedsiębiorstwach. W szczególności w małych przedsiębiorstwach, prowadzących jednorodny w sensie przedmiotu działalności biznes, niebudujących lub nieuczestniczących na danym, zwykle początkowym, etapie rozwoju, w sieciach powiązań wystę-

83

Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w…, op. cit., s. 16. 265

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

pować mogą jedynie dwa poziomy, to jest poziom strategii przedsiębiorstw i poziom strategii funkcjonalnych. W codziennym zarządzaniu przedsiębiorstwem szczególnie wyraźnie i intensywnie występują poszczególne strategie funkcjonalne, a w szczególności strategia produkcyjna, strategia finansowa, strategia marketingowa, strategia personalna, strategia badawczo-rozwojowa. Zarządzanie strategiczne, będąc wciąż młodą dziedziną wiedzy teoretycznej i praktyki zarządzania, wykształciło pewne szkoły i podejścia. Podstawowymi podejściami są te, które związane są z rozwojem nauki zarządzania i określane są tradycyjnie jako:  podejście klasyczne związane z klasyczną szkołą zarządzania (głównie tzw. zarządzanie naukowe),  podejście behawioralne (głównie szkoła stosunków międzyludzkich),  podejście ilościowe (ilościowe teorie zarządzania),  współczesne podejścia, głównie podejście systemowe i sytuacyjne. W zakresie dyscypliny zarządzania strategicznego K. Obłój wyróżnia niejako chronologicznie następujące szkoły zarządzania strategicznego, a mianowicie: planistyczną, ewolucyjną, pozycyjną oraz szkołę zasobów, umiejętności i uczenia się84. Ta ostatnia, szkoła zasobowa, w warunkach współczesnej gospodarki opartej na wiedzy i organizacji uczących się szczególny akcent kładzie na niematerialne aktywa przedsiębiorstwa, jako główny czynnik jego konkurencyjności. W podejściu bardziej zbliżonym do praktyki zarządzania strategicznego można z kolei wyróżnić nurty zarządzania strategicznego, a mianowicie85: planistyczny, dostosowawczy, pozycyjny, integratywny, przedsiębiorczy. Wyrażają one także pewien historyczny proces rozwoju zarządzania strategicznego oraz sposoby widzenia strategii i zarządzania strategicznego w poszczególnych przedsiębiorstwach.

10.2. Strategia przedsiębiorstwa i jej elementy Swoistym produktem zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem jest jego strategia. Najprostszym i najstarszym ujęciem strategii, zaproponowanym między innymi przez A. Chandlera, jest stwierdzenie, że strategia jest to plan działania dotyczący przyszłości lub zbiór celów i planów. Strategia 84 85

266

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i…, op. cit., s. 27.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

określa długookresowe cele i zamierzenia przedsiębiorstwa, kierunki działania oraz alokację zasobów niezbędnych do określenia tych celów86. W polskiej literaturze przedmiotu jedną z bardziej przekonujących definicji strategii jest definicja mówiąca, że strategia przedsiębiorstwa jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym, biorąca pod uwagę przewidywane zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany wewnętrzne w zasobach i metodach funkcjonowania przedsiębiorstwa87. Tak więc według tej koncepcji, strategia obejmuje wybór celów oraz metod i środków działania zmierzających do ich realizacji. Strategia przedsiębiorstwa może być mniej lub bardziej sformalizowana. Może ona być obszernym dokumentem analityczno-prognostycznoplanistycznym albo może być jedynie zbiorem pragnień, przewidywań i zamierzonych sposobów działania tkwiących w głowach właścicieli przedsiębiorstwa. Na ogół występuje zjawisko coraz wyższej formalizacji i rozbudowania strategii w coraz większych przedsiębiorstwach, w których występuje rozdzielenie funkcji własności od funkcji zarządzania. W wielkich korporacjach, zarządzanych przez wynajętych menedżerów, strategia bywa zbiorem rozbudowanych i sformalizowanych dokumentów. W małej firmie zarządzanej przez jej właściciela jest na ogół zbiorem przewidywanych działań zapisanych w głowie tej osoby. W każdym jednakże przypadku powstaje problem, na ile strategia firmy może i powinna być znana otoczeniu. Zawierać może ona niewątpliwie istotne tajemnice firmy, stąd występuje duże niebezpieczeństwo w jej ujawnianiu, szczególnie w kontekście walki konkurencyjnej. Z drugiej strony ujawniona, przynajmniej fragmentarycznie strategia może być istotnym elementem promocji firmy i budowania jej pozytywnego wizerunku. Punktem wyjścia dla budowania strategii jest misja przedsiębiorstwa. Przez misję przedsiębiorstwa rozumie się najczęściej szczególny powód istnienia przedsiębiorstwa, jego posłannictwo rynkowe, a nawet społeczne, a także główne elementy wyróżniające dany biznes od innych. Jest to zatem pewien specyficzny cel działania, który odróżnia daną firmę od innych firm na danym rynku. Jest ona kojarzona przede wszystkim z zasadami oraz filozofią biznesu prowadzonego przez dane przedsiębiorstwo.

86 87

Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w…, op. cit., s.24. S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, op. cit., s. 241. 267

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Z pojęciem misji przedsiębiorstwa koresponduje pojęcie jego wizji. Wizja przedsiębiorstwa jest to pewna modelowa koncepcja przyszłości organizacji i jej miejsca w otoczeniu88. Jest to odpowiedź na pytanie, jak powinna wyglądać i funkcjonować firma, by w sposób pełny móc realizować swą misję. Wizja strategiczna przedsiębiorstwa jest intelektualną koncepcją rozwoju firmy, na ogół wykreowaną przez lidera organizacji bądź zespół naczelnego kierownictwa. Jej podstawową cechą powinien być twórczy, wizjonerski charakter. Z misji i wizji przedsiębiorstwa wynikają różnorodne zamierzenia strategiczne, będące w zasadzie konkretyzacją misji i wizji przedsiębiorstwa na poziomie uświadomionych celów jego działalności. Uświadomione zamierzenia strategiczne przeradzają się w naturalny sposób w cele działalności przedsiębiorstwa. Przez cele działalności przedsiębiorstwa rozumiemy określone, zamierzone stany tego przedsiębiorstwa w określonej przyszłości. W tym przypadku mamy na myśli cele strategiczne, to znaczy charakteryzujące się stosunkowo odległym horyzontem czasowym oraz bardzo istotnym znaczeniem dla utrzymania i powiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa. To właśnie strategiczne cele działalności przedsiębiorstwa stanowią podstawę formułowania jego strategii. Uwzględniając powyższe kategorie, określmy, co składa się na strategię przedsiębiorstwa. Różni autorzy przedstawiają tu różne koncepcje i wymieniają różne elementy składowe strategii przedsiębiorstwa. Wydaje się, że najklarowniej zrobił to K. Obłój, który uważa, że na strategię przedsiębiorstwa składają się następujące, powiązane ze sobą elementy89:  domena działania,  strategiczna przewaga,  cele działania,  programy działania. Otóż wyjściowym elementem strategii jest uświadomiona domena działania, czyli określenie w czym nasza firma jest najlepsza, w zakresie jakich produktów możemy prowadzić walkę konkurencyjną na najwyższym poziomie. Strategiczna przewaga to uświadomione atuty, które firma posiada i które pozwalają skutecznie konkurować jej z najlepszymi firmami na rynku. Atuty te stanowią swoisty splot wewnętrznych i zewnętrznych czynników 88

T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001,

s. 361. 89

268

K. Obłój, Strategia organizacji, op. cit.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

sukcesu przedsiębiorstwa, na przykład znakomita kadra własnych fachowców, korzystna lokalizacja, nieimitowalne know-how. Na bazie tych dwóch elementów strategii można budować system celów strategicznych przedsiębiorstwa. Rzadko można mówić o jednym celu strategicznym, częściej jest to wiązka celów przedsiębiorstwa, które stanowić winny swoisty system celów. Jest on punktem wyjścia do budowy konkretnych programów działania, określających szczegółowo cele działania, a także środki i metody ich realizacji. Widzimy zatem, że elementy składające się na strategię przedsiębiorstwa są ze sobą ściśle powiązane i w kolejności nadanych im na powyższym schemacie numerów tworzą strategię przedsiębiorstwa. Formułowanie strategii jest niezbywalnym obowiązkiem naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa (zarządu). W procesie tym nieodzowne jest wykazywanie się przez to kierownictwo tzw. myśleniem strategicznym. Na myślenie strategiczne składają się następujące cechy:  myślenie w kategoriach przyszłości,  myślenie nie życzeniowe lecz prognostyczne, nastawione na przyszłe zmiany,  otwartość na otoczenie,  nastawienie na przewidywanie odległych skutków obecnych zmian,  otwartość na zmiany,  myślenie kreatywne,  gotowość podejmowania ryzyka,  otwartość na wielokulturowość. Powyższe cechy myślenia strategicznego są warunkiem stworzenia właściwej strategii dla przedsiębiorstwa, która będzie mogła być istotnie nazwana strategią. Każda strategia powinna posiadać pewne cechy, do których w pierwszej kolejności należy zaliczyć:  stosunkowo długi horyzont czasowy, którego dotyczy;  znaczące efekty ilościowe oraz zmiany jakościowe organizacji;  koncentracja wysiłków i zasobów na podstawowych celach strategicznych;  logiczny, konsekwentny układ decyzji w zarządzaniu, umożliwiający realizację strategii;  wszechobecność przyjętej strategii w działaniach organizacji. 269

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Z punktu widzenia tych cech winna następować ocena każdej strategii, z uwzględnieniem jej wykonalności oraz poziomu ryzyka.

10.3. Proces zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne jest oczywiście procesem, który z natury rzeczy jest długookresowy, a ponadto powinien mieć charakter ciągły. Tak więc mimo tego, że proces ten zawiera określone fazy i elementy, to należy zauważyć iż zasada ciągłości w planowaniu dotyczy także planowania i zarządzania strategicznego, co powoduje swoiste przenikanie pomiędzy tymi fazami. Na proces zarządzania strategicznego składają się kolejno następujące fazy oraz elementy tego procesu: Faza I: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa:  analiza otoczenia przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne i otoczenie makro),  analiza wnętrza przedsiębiorstwa, jego zasobów, struktury, zarządzania, atutów,  ocena pozycji strategicznej firmy, uwzględniająca potencjał firmy i jej otoczenie, Faza II: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie:  wybór opcji strategicznej,  wybór celów strategicznych i sposobów ich realizacji,  opracowanie planu strategicznego, Faza III: Wdrażanie i realizacja strategii:  dostosowanie wnętrza przedsiębiorstwa do nowej strategii, w tym często restrukturyzacja,  procesy informacyjno-decyzyjne służące wdrażaniu strategii,  kontroling strategiczny monitorujący przebieg i rezultaty działań strategicznych. Powyższe ujęcie jest szczegółowym ujęciem całego procesu zarządzania strategicznego. Ma ono, jak się wydaje, walor praktyczny, bowiem dość wyraźnie pokazuje, jakie zasadnicze czynności realizowane przez sztaby analityczno-planistyczne oraz kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa składają się na proces zarządzania strategicznego. W literaturze przedmiotu można oczywiście spotkać nieco inne ujęcia, Na przykład E. Urbanowska-Sojkin pokazując

270

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

proces zarządzania strategicznego, wyróżnia następujące fazy (elementy)90: analiza otoczenia przedsiębiorstwa, analiza przedsiębiorstwa, opcje strategiczne, wybór strategiczny, plany strategiczne, wdrażanie strategii, kontrolowanie. Jest to, podobnie jak wcześniej pokazany układ faz i czynności, logiczny ciąg działań strategicznych, sprowadzających się do analizy, planowania i wdrażania strategii, lecz bardziej ogólnie sformułowany. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa stanowi oczywisty punkt wyjścia, na którym mogą opierać się dokonywane w przedsiębiorstwie wybory strategiczne. Formułowanie strategii przedsiębiorstwa musi być oparte na dobrej diagnozie jego sytuacji (pozycji) strategicznej. Pozycja ta zależy zarówno od wewnętrznych zasobów i struktury przedsiębiorstwa, ale także od zjawisk otoczenia przedsiębiorstwa i pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym. Niezwykle ważny jest zatem dobór odpowiednich metod analizy, zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia. Kluczowe znaczenie dla analizy strategicznej ma ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, której dokonuje się na ogół przy użyciu metody SWOT oraz tzw. metod portfelowych, na przykład metody BCG. Obecne podejście do analizy strategicznej przedsiębiorstwa charakteryzują cztery dominujące cechy91:  szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych;  odejście od technokratycznego spojrzenia na analizę strategiczną i docenienie aspektów jakościowych, takich jak kultura, kompetencje, motywacja, myśl strategiczna, ekologia;  odejście od gotowych zaleceń co do dobrej analizy i dobrej strategii na rzecz podejścia sytuacyjnego;  systemowy, kompleksowy charakter analizy. fazie planowania strategicznego elementem kluczowym jest wybór opcji strategicznej. Klasycznie przyjmuje się, że zależnie od sytuacji przedsiębiorstwa oraz ukształtowanej w oparciu o analizę strategiczną jego wizji strategicznej, przedsiębiorstwa wybierają w danym momencie jedną z trzech podstawowych opcji, a mianowicie:  opcję stabilizacji (przetrwania),

90 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. AE Poznaniu, Poznań 2003, s. 45. 91 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2009, s. 24-25.

271

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

 opcję rozwoju (ekspansji),  opcję defensywną (odwrotu). Realizacji każdej z tych opcji służą różnorodne strategie działania przedsiębiorstwa. Stąd w literaturze przedmiotu i w praktyce wyróżnia się strategie stabilizacji, strategie ofensywne i strategie odwrotu. Należy zauważyć, że realizacja określonej opcji strategicznej może dotyczyć całego przedsiębiorstwa (strategia na poziomie korporacji), jak również poszczególnych jego biznesów (strategie jednostek biznesowych) oraz określonych strategii funkcjonalnych. Tak więc wybór danej strategii odnośnie danego rodzaju działalności przedsiębiorstwa lub konkretnego produktu nie przesądza o ogólnej sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa. Może ono na przykład realizować strategię rozwoju przy jednoczesnym realizowaniu strategii odwrotu w zakresie jakiegoś produktu. Istota procesu wyboru opcji strategicznej i formułowania strategii sprowadza się do znalezienia przez kierownictwo przedsiębiorstwa odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania92:  gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo,  gdzie chcielibyśmy być w przyszłości,  co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji,  co powinniśmy uczynić, by przesunąć się z pozycji obecnej na pozycję postulowaną. Formułowanie strategii jest dużym wysiłkiem intelektualnym osób biorących w nim udział, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Niezbędne są zatem osoby kreatywne, posiadające cechy charakteryzujące myślenie strategiczne. Tworzenie strategii jest działalnością twórczą, do której niezbędna jest wiedza, zdolności i talent. Dobra strategia powinna zawierać koncepcję radykalnej, uporządkowanej zmiany przedsiębiorstwa, podporządkowanej jego przyszłościowej wizji, zaś koncepcje pozbawione przełomowych pomysłów i znaczących idei nie zasługują na miano strategii93.

J. Jeżak, Zarządzanie przedsiębiorstwem [w:] J. Kortana (red.), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa, 1997, s. 134. 93 A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 32. 92

272

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

10.4. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa Istota i zakres analizy strategicznej Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jak to zauważono w poprzednim punkcie niniejszego rozdziału, jest w sensie czynnościowym pierwszą fazą procesu zarządzania strategicznego. Jest ona zbiorem działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego otoczenie, które umożliwiają zbudowanie planu strategicznego i jego realizację94. W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które umożliwiają diagnozę, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z uwagi na ocenę jego możliwości przetrwania i rozwoju. Analiza strategiczna identyfikując czynniki zewnętrzne i wewnętrzne determinujące kształt strategii, dzięki analizie stanu obecnego oraz istniejących i potencjalnych zagrożeń, może kompleksowo monitorować otoczenie oraz wnętrze przedsiębiorstwa, co pozwala sformułować odpowiednią strategię działania dla przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna stanowi fundament do formułowania strategii95. Można zatem powiedzieć, że analiza strategiczna przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa oraz budowy jego pozytywnego wizerunku na tle konkurencji. Reasumując: współczesna analiza strategiczna sensu largo rozumiana jest jako sposób działania właściwy ludziom i przedsiębiorstwom myślącym strategicznie, czyli myślącym perspektywicznie, stosującym efektywne metody analizy i syntezy oraz uwzględniającym zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa, zgodnie ze zmianą jego wizji i stanu jego otoczenia. Natomiast analiza strategiczna sensu sensu stricte postrzegana jest jedynie jako zbiór metod i etapów postępowania96. Kompleksowe badanie otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa oraz interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystującej zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu, odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Strategor mode-

94 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2009, s. 17. 95 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 98. 96 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna…, op. cit., s. 17.

273

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

le analizy strategicznej systematyzuje od ujęcia uniwersalnego (całościowego) do pragmatycznego97. Rysunek 10.1. Przegląd modeli analizy strategicznej

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 2001, s.124.

Najbardziej popularnymi modelami analizy strategicznej są: model LCAG, ADL oraz model analizy przemysłu M.E. Portera. Kompleksowy model LCAG, opracowany przez E.P. Learneda, H.K. Christensena, K.R. Andrewsa, W.D. Gutha jako przedmiot analizy określa etap formułowania i realizacji strategii. Analiza strategiczna polega na badaniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń związanych z otoczeniem konkurencyjnym. Model kontyngencyjny A.D. Handlera, P.R. Lawrence’a to model analizy, którego przedmiotem jest etap realizacji strategii (struktura, organizacja pracy, integracja zespołów). Zależnie od sytuacji przedsiębiorstwa i układu w otoczeniu dopuszczalne jest formułowanie różnych rozwiązań problemów strategicznych. Model analizy przemysłu M.E. Portera to model analizy, którego przedmiotem jest ocena sytuacji przedsiębiorstwa, skoncentrowana na otoczeniu konkurencyjnym oraz zmierzająca do określenia stopnia atrakcyjności sektora. Dopełnieniem wyżej omówionych modeli o najnowsze szkoły i propozycje metodologiczne jest typologia opracowana przez M.F. Gouillarta (rysunek 10.2). Pokazanie ewolucji metod analizy strategicznej jako następujących po sobie etapów (rysunek 10.2) sugeruje zmiany podejścia i doskonalenie sto-

Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 2001, s. 124. 97

274

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

sowanych metod w odniesieniu do celów i zakresu analizy strategicznej. Do podstawowych celów analizy strategicznej zalicza się98:  identyfikację celów i oczekiwań interesariuszy przedsiębiorstwa;  identyfikację szans, zagrożeń obecnego stanu otoczenia przedsiębiorstwa oraz prognozowanie jego zmian;  ocenę konkurencyjności posiadanych oraz przyszłych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w odniesieniu do celów i oczekiwań interesariuszy, a także aktualnych i przyszłych stanów otoczenia,  określenie aktualnej i przyszłej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na tle sektora oraz podstawowych czynników ją kształtujących,  ocena zdolności przedsiębiorstwa do implementacji wybranych strategii rozwoju np. internacjonalizacji, dywersyfikacji czy specjalizacji. Rysunek 10.2. Etapy rozwoju analizy strategicznej

Źródło: Management strategique de PME/PMI. Guide methodologique, Economica, Paryż 1991, s. 14.

98 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa, 2011, s. 91

275

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres. Obejmuje on:  analizę otoczenia makro i konkurencyjnego przedsiębiorstwa;  analizę wnętrza przedsiębiorstwa, jego zasobów i umiejętności, struktury, sposobu zarządzania, atutów;  ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, uwzględniająca potencjał przedsiębiorstwa, jego otoczenie oraz cele i oczekiwania interesariuszy przedsiębiorstwa. Zakres i wybór metody analizy strategicznej zależą w znacznej mierze od wizji strategii rozwoju przedsiębiorstwa, jego kondycji, posiadanych cech (np. zdywersyfikowane, wyspecjalizowane, duże, małe), modelu oraz zakresu zmian otoczenia w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Metody analizy strategicznej Klasyczny podział metod analizy strategicznej wyróżnia dwa jej obszary: analizę zewnętrzną (otoczenia) oraz analizę wewnętrzną (zasobów i umiejętności) przedsiębiorstwa. Metody te stosowane są odpowiednio w diagnozowaniu i planowaniu strategicznym (rysunek 10.3). Metody analizy makrootoczenia99 przedsiębiorstwa mają umożliwić kompleksową diagnozę i monitorowanie szans i zagrożeń w dynamicznie zmieniającym się aktualnym i przyszłym otoczeniu przedsiębiorstwa w wymiarze ekonomicznym, technologicznym, socjo-kulturowym, prawnopolitycznym i międzynarodowym. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania i osiągania celów w obecnej i przyszłej działalności przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu do najbardziej popularnych metod analizy makrootoczenia zalicza się: 1) analiza (ekstrapolacja) trendów – polega na prognozowaniu na podstawie zaobserwowanych trendów, przy założeniu, że dane zjawisko będzie się zmieniało w przyszłości podobnie jak dotychczas. Jest zatem wskazana w analizie makrootoczenia przedsiębiorstw z niską dynamiką rozwoju, funkcjonujących w stabilnym otoczeniu; 2) metoda delficka (ocena ekspercka) – opiera się na jakościowej ocenie faktów, a oceny ekspertów są wykorzystywane do prognozowania przyszłości;

99

276

Inaczej: otoczenie ogólne, dalsze, pośrednie.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 10.3. Klasyfikacja wybranych metod analizy strategicznej

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2009, s. 14.

277

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

3) analiza luki strategicznej – pozwala statystycznie ocenić dostosowanie posiadanej strategii i sposobów działania przedsiębiorstwa do wymogów otoczenia i prognozowanych w nim zmian, np. trend wzrostu sprzedaży przedsiębiorstwa na tle sprzedaży całego sektora; 4) metody scenariuszowe – polegają na ocenie i prognozowaniu potencjalnej przyszłej siły wpływu zdarzeń, procesów na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, w wyniku czego tworzy się cztery scenariusze możliwych zdarzeń, symulacji, stanów otoczenia, procesów w otoczeniu: optymistyczny, najbardziej prawdopodobny, pesymistyczny i niespodziankowy; 5) analizę PEST (STEP), która polega na zidentyfikowaniu oraz przeanalizowaniu potencjalnych zmian i wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa czynników politycznych (P – political factors), ekonomicznych (E – economic factors), społeczno-kulturowych (S – social factors) oraz technologicznych (T – technological factors). Diagnozując kolejne czynniki, uzyskuje się jej odmiany, np. EPISTLE z dodatkowymi czynnikami: legislacyjnym i ekologicznym. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego100 mają dostarczyć informacji o podmiotach (organizacjach, instytucjach, grupach osób), z którymi przedsiębiorstwo wchodzi w bezpośrednie interakcje. Podobnie jak otoczenie ogólne, jest ono złożone i zmienne, jednak przedsiębiorstwo może w stopniu uzależnionym od swojej pozycji konkurencyjnej oddziaływać na te podmioty. Do elementów otoczenia konkurencyjnego zalicza się podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne: dostawców, klientów, konkurentów, właścicieli, sojuszników strategicznych, związki zawodowe i inne (np. banki, urzędy skarbowe itp.). W odróżnieniu od makrootoczenia, które stwarza szanse i zagrożenia dla wszystkich przedsiębiorstw, otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w wybranym sektorze i na danym geograficznie rynku. Celem analizy konkurencyjnej sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, jest uzyskanie informacji na temat zachowań dostawców, klientów, istniejących i potencjalnych konkurentów. Analiza sektora pozwala także ocenić jego wiek i dynamikę, jego obecną i przyszłą atrakcyjność oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do niego. Wśród metod analizy otoczenia konkurencyjnego należy wymienić:

100

278

Inaczej: otoczenie celowe, bliższe, bezpośrednie.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 analizę pięciu sił Portera, która polega na analizie sektora, w którym działa przedsiębiorstwo na podstawie pięciu czynników, a mianowicie: siły przetargowej dostawców, siły przetargowej nabywców, natężenia konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze, groźby nowych wejść oraz groźby pojawienia się substytutów, które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów;  profil ekonomiczny sektora i punktową ocenę atrakcyjności sektora, które pozwalają ocenić atrakcyjność sektora na tle innych sektorów (lub w zasięgu globalnym – ocena potencjału globalizacyjnego sektora) w celu sformułowania odpowiedniej strategii;  mapę grup strategicznych, która polega na stworzeniu mapy przedsiębiorstw działających w tym samym sektorze, stosujących podobne strategie rozwoju w celu porównania relacji, jakie zachodzą w tych grupach i między nimi. Metody analizy wnętrza przedsiębiorstwa, jego zasobów i umiejętności, struktury, sposobu zarządzania, atutów analizują system tworzony przez materialne (rzeczowe i finansowe) oraz niematerialne (ludzkie i informacyjne) zasoby przedsiębiorstwa. Od materialnych i niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa oraz możliwości (umiejętności i kompetencje) zależy zdolność strategiczna przedsiębiorstwa do sformułowania i wdrożenia efektywnej strategii rozwoju. Analizy potencjału przedsiębiorstwa najczęściej dokonuje się w układzie funkcjonalnym: 1. Analiza przedsiębiorstwa polega na ocenie funkcjonowania struktury organizacyjnej, systemu informacji, ustalania hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, umiejętności kadry kierowniczej. 2. Analiza zasobów ludzkich obejmuje procesy pozyskiwania, rozwijania, motywowania i oceniania pracowników. Obejmuje również fluktuację pracowników oraz kształtowanie relacji międzyludzkich i kultury organizacyjnej. 3. Analiza obszaru marketingu zawiera ocenę strategii produktu, cen, promocji i dystrybucji oraz segmentację rynku. 4. Analiza finansowa polega na ocenie płynności, zyskowności, aktywności oraz możliwości inwestycyjnych przedsiębiorstwa. 5. Analiza produkcji obejmuje diagnozę działalności badawczorozwojowej, zastosowania technologii, zaopatrzenia w materiały, analizę kontroli zapasów, relacji z kooperantami oraz organizację produkcji. Celem analizy wnętrza jest zidentyfikowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mocne strony są atutami, które przedsiębiorstwo może 279

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

wykorzystać do osiągnięcia swoich celów strategicznych i to zazwyczaj one decydują o utrzymaniu i umacnianiu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Słabe strony natomiast ograniczają lub uniemożliwiają przedsiębiorstwu wykorzystanie szans występujących w otoczeniu. Do najczęściej stosowanych metod analizy potencjału przedsiębiorstwa należy zaliczyć:  krzywą doświadczeń, która pomaga w ocenieniu relacji pomiędzy wielkością produkcji a kosztem jednostkowym produktu;  metody portfelowe, które pozwalają na kompleksową ocenę struktur istniejących w przedsiębiorstwie oraz formułowanie zmian w sposobie zarządzania. Diagnozują aktualną pozycje przedsiębiorstwa na rynku oraz umożliwiają wyznaczenie pozycji oczekiwanej, co umożliwia właściwą alokację zasobów i rozwój przedsiębiorstwa. Budowa macierzy produktu, technologii czy marki umożliwia porównanie przedsiębiorstwa do dowolnego konkurenta lub całego sektora. Do metod portfelowych zaliczamy: Macierz ADL (A.D. Little’a), Macierz BCG (Boston Consulting Group), Macierz C.W. Hofera, Macierz McKinsey’a (GE – General Electric Corporation);  cykl życia produktu, technologii, organizacji - to narzędzia analityczne pozwalające na zbadanie faz rozwoju produktu, technologii oraz organizacji, co pozwala na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii;  analizę kluczowych czynników sukcesu – polegającą na ustaleniu i badaniu wybranych czynników, które decydują o sukcesie i przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, ocenianych wg idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu bądź konkurentów z sektora czy grupy strategicznej;  bilans strategiczny – polegający na wyborze kilku lub kilkunastu obszarów strategicznych w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz na zidentyfikowaniu w tych obszarach najbardziej istotnych czynników. Każdy z uwzględnionych czynników np. marketing, sprzedaż i dystrybucja, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój, finanse powinien zostać oceniony według przyjętej skali punktowej, co pozwoli określić, który czynnik (zasób, proces, umiejętność) wymaga usprawnienia;

280

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 model łańcucha wartości pozwala na analizę procesów zarządzania oraz funkcjonowania w danym sektorze przedsiębiorstwa, określenie jego mocnych i słabych stron. Metody oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, uwzględniające potencjał przedsiębiorstwa, jego otoczenie oraz cele i oczekiwania interesariuszy przedsiębiorstwa wykorzystują metody analizy makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa. Określenie aktualnej lub przyszłej pozycji strategicznej polega na porównaniu wyników analizy otoczenia z analizą potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Do najprostszych metod statystycznych obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy uproszczona czteropolowa (zamiast 9) macierz atrakcyjności sektora McKinseya – rysunek 10.4. Rysunek 10.4. Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze

gdzie: A – wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B – wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C – słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D – słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze Źródło: Opracowanie własne na podstawie: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s. 344.

281

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do jednego z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycje konkurencyjną tego przedsiębiorstwa, lecz również jego możliwości rozwojowe. I tak, np. przedsiębiorstwa, które w wyniku analizy pozycji strategicznej zostały umieszczone w polu A, mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną – działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim wysoką pozycję. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. Do określenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, zwłaszcza macierz McKinseya, Hofera i ADL. Oprócz wymienionych metod, pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa pozwala również ustalić kompleksowa metoda SWOT, służąca do diagnozy otoczenia oraz analizy jego wnętrza. Ponadto do metod, których zadaniem jest określenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, co znacznie ułatwia dokonanie wyboru strategii, zalicza się: model A.D. Chandlera („strategia-struktury”); model L.C.A.G. (pierwowzór metody SWOT), modele H.I. Ansoffa (macierz wzrostu przedsiębiorstwa i model zarządzania strategicznego) oraz metody uniwersalne: Macierz McKinseya, Macierz ADL, Macierz Hoffera czy technika SPACE. Określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga oprócz uwzględnienia potencjału przedsiębiorstwa i jego otoczenia, diagnozy celów i oczekiwań interesariuszy przedsiębiorstwa. Analiza interesariuszy (stakeholders) polega na określeniu interesariuszy i ocenie ich wpływu na przedsiębiorstwo. Analiza ta przybiera najczęściej postać mapy, na której odwzorowanie długości strzałek obrazuje stopień oddalenia interesariuszy od bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa, a ich grubość oznacza siłę oddziaływania na przedsiębiorstwo. Analiza strategiczna jest kluczowym etapem zarządzania strategicznego, umożliwia bowiem ocenę aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii oraz wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności z uwzględnieniem zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Od właściwego wyboru metody analizy strategicznej zależy bowiem jakość informacji dostarczanych jej użytkownikom, którzy wykorzystują je na potrzeby formułowania i realizacji strategii.

282

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

10.5. Planowanie strategiczne i wybór strategii przedsiębiorstwa Planowanie strategiczne Planowanie strategiczne jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania, stosowanego do określania i realizacji celów przedsiębiorstwa 101. Strategiczne planowanie to proces kształtowania rozwoju przedsiębiorstwa, który jest określony przez jego cele i zasoby, a także przez szanse tkwiące w otoczeniu. W praktycznej działalności odpowiada mu planowanie długoterminowe korporacji (corporate planning)102. R.I. Ackoff, przypisuje planowaniu strategicznemu następujące cechy103:  jest planowaniem długookresowym,  jest określone przez decyzje o trwałych i trudno odwracalnych skutkach,  obejmuje szeroki zakres funkcji przedsiębiorstwa (będących przedmiotem planowania),  odnosi się zarówno do celów podstawowych, jak i do środków (sposobów) ich realizacji. Według M. Bielskiego na planowanie strategiczne składa się ustalenie najważniejszych celów przedsiębiorstwa, kolejno określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów oraz opracowanie planów strategicznych, umożliwiających realizację przyjętych strategii104. Wymagane elementy planu strategicznego na poziomie korporacji:  misja przedsiębiorstwa i cele działalności,  założenia planistyczne: specyficzne możliwości działania przedsiębiorstwa, szanse, zagrożenia oraz mocne i słabe strony przedsiębiorstwa,  analiza portfelowa oraz ofensywna koncepcja planistyczna,  program i procedury wdrożeniowe,  efekty ekonomiczne proponowanych zmian105.

J.A. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 99-100. J.H. Johannsen, G.T. Page, International Dictionary of Management, Kogan Page Ltd, London 1990, s. 282. 103 R.I. Ackoff, Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa 1973, s. 23-24. 104 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 168. 105 The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Strategic Management, Blackwell Publishers Ltd, Cambridge Mass, 1997, s. 255. 101 102

283

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Proces planowania strategicznego jest systemem złożonym, na którego strukturę składają się różnego rodzaju strategie i plany. Są one opracowywane na różnych poziomach zarządzania, a mianowicie na poziomie korporacji, strategicznych jednostek gospodarczych (SJG) oraz na poziomie zakładów lub wydziałów (rys. 10.5). Ich stopień szczegółowości wzrasta w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania, zachowując charakter długoterminowy. Plany strategiczne są podstawą do budowy planów taktycznych, które służą określeniu planów operacyjnych, co podkreśla ich ścisły związek z funkcją decyzyjną procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Rysunek 10.5. Struktura systemu planowania w przedsiębiorstwie

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s. 222. 284

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Sztuka planowania strategicznego generalnie polega na właściwym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji strategicznych i ich koordynacji w obszarze szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie organizacyjne, silnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jakości kadry menedżerskiej na różnych poziomach zarządzania. Najważniejsza, najbardziej ogólna i formułowana w pierwszej kolejności na szczeblu zarządu jest grupa decyzji nazywanych strategią rozwoju. Nadaje ona kierunek i wyznacza sposoby rozwoju działalności przedsiębiorstwa, np. alokacja zasobów, sektory i zakres geograficzny działalności, docelowe segmenty nabywców, rodzaj technologii. Strategia rozwoju jest podstawą do opracowania strategii sektorowych (konkurencji), podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktową lub markę co do decyzji dotyczących zarządzania nabywcami oraz dostawcami 1. Najbardziej szczegółowe są strategie funkcjonalne, które określają cele i sposoby ich realizacji w zakresie zarządzania finansami, kształtowania struktur i procedur zarządzania, rozwoju technologii, polityki personalnej, logistyki i marketingu. Strategie te pozwalają realizować plan strategiczny na poziomie wszystkich komórek funkcjonalnych przedsiębiorstwa2. Formułowanie planu strategicznego to proces złożony i długotrwały. W procesie tym można wyróżnić następujące etapy3: 1. Analiza strategiczna. 2. Prognozowanie zmian otoczenia. 3. Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa. 4. Opracowanie strategii rozwoju. 5. Opracowanie strategii konkurencji. 6. Sporządzenie planu inwestycyjnego i opracowanie strategii finansowej. Etap 1. Podstawą do rozpoczęcia strategicznego procesu planowania jest analiza strategiczna polegająca na zdefiniowaniu sektorów i rynków, na których obecne jest przedsiębiorstwo i przeprowadzeniu analizy obecnej i przyszłej ich atrakcyjności. Analiza makrootoczenia jest niezbędna dla prognozowania długookresowych zmian oraz określenia potencjalnych zagrożeń oraz możliwości (szans jej rozwoju, jakie pojawiają się w otoczeniu sektorowym). M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2008, s. 21-22. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 256. 3 M. Romanowska, Planowanie strategiczne…, op. cit., s. 23. 1 2

285

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw Rysunek 10.6. System planowania w przedsiębiorstwie

Źródło: J. Penc, Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 162. 286

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Następną czynnością analizy strategicznej jest zbadanie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (jego słabych i mocnych stron), czyli przeprowadzenie analizy wewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa, jego wad i zalet oraz dokonanie porównania z najważniejszymi konkurentami co do potencjalnych zdolności przedsiębiorstwa do działania i rozwoju. Ważne jest też określenie jakości kadry menedżerskiej przedsiębiorstwa, zwłaszcza pod względem jej zdolności intelektualnych i umiejętności trafnego przewidywania. Etap 2. Prognozowanie zmian otoczenia polega na badaniu, w jakim kierunku i tempie będą zachodziły zmiany w makrootoczeniu, a także w otoczeniu sektorowym. Pozwoli to określić, kierunek, tempo oraz charakter tych zmian. Powszechnie stosowaną metodą prognozowania zmian w otoczeniu są scenariusze, pokazujące różne wariancje zmian i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Etap 3. Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa polega na sprecyzowaniu strategii najlepiej odpowiadającej przewidywanemu układowi szans i zagrożeń w otoczeniu z uwzględnieniem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Strategiczna wizja wyraża aspiracje menedżerów bez określenia konkretnych sposobów zrealizowania celów strategicznych. Formalnym wyrazem wizji strategicznej jest misja strategiczna, która ma pełnić funkcję informacyjną w otoczeniu oraz wspierać kierownictwo przedsiębiorstwa i jego pracowników w realizacji sformułowanych celów przedsiębiorstwa. Etap 4. Opracowanie strategii rozwoju polega na dokonaniu wyboru najlepszej kompilacji możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, docelowych segmentów klientów oraz zakresu integracji pionowej, czyli stopnia, w jakim przedsiębiorstwo będzie autonomicznie opracowywało poszczególne etapy przygotowania produktu, czyli polega na określeniu finalnych branż, sektorów działalności, w których będzie działało przedsiębiorstwo109. Etap 5. Opracowanie strategii konkurencji odbywa się na poziomie oddziału, przedsiębiorstwa bądź spółki grupy kapitałowej, odpowiadającej za określony sektor lub rynek w ramach zasobów alokowanych przez zarząd. Kierownictwo oddziału ma za zadanie przedstawienie strategii konkurencji, która zadowoli zarząd pod względem wyników finansowych i spójności ze strategią przedsiębiorstwa. Na poziomie oddziału zapada decyzja co do wyboru czynnika przewagi konkurencyjnej, który pozwoli efektywnie rywalizo-

109

Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 410. 287

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

wać z konkurentami sektora i umocnić pozycję wobec dostawców, a także określić docelowy udział w danym rynku (obszar konkurencji). Etap 6. Opracowanie planu inwestycyjnego i strategii finansowej następuje po zaakceptowaniu przez kierownictwo przedsiębiorstwa strategii rozwoju i strategii konkurencji. Plan strategiczny w poszczególnych latach pozwala określić, jakie będą koszty i efekty realizacji planu strategicznego i wybrać optymalny wariant strategii lub w przypadku, gdy jest zbyt kosztowny lub za mało efektywny propozycja planu wraca do zarządu przedsiębiorstwa i proces budowy planu zaczyna się od początku. Do głównych zalet planowania strategicznego zalicza się nadanie kierunku działalności przedsiębiorstwa poprzez podjęcie właściwych decyzji dotyczących strategii działania przedsiębiorstwa oraz możliwość jasnego określenia zadań i metod ich wykonywania. Planowanie strategiczne pomaga kierownictwu w podejmowaniu i przewidywaniu problemów przed ich powstaniem, szybką reakcję oraz rozwiązanie problemów bieżących. Ułatwia również kierownikom analizę działań pewnych oraz ryzykownych, dokonanie wyboru między nimi i minimalizację błędów w budowaniu strategii przedsiębiorstwa. Planowaniu strategicznemu zarzuca się, że niesie niebezpieczeństwo podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji, co z drugiej strony może ograniczyć przedsiębiorstwo wyłącznie do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka. Duże nakłady czasu i środków finansowych potrzebne do sformalizowania planu mogą generować pojawienie się nadmiernej biurokracji wśród planistów, która może utracić kontakt z wyrobami i klientami przedsiębiorstwa. Reasumując: planowanie strategiczne polega na rozważeniu wariantów strategicznych dotyczących kierunku i tempa wzrostu przedsiębiorstwa, sposobu konkurowania z podobnymi przedsiębiorstwami, alokacji zasobów finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, produkty i rynki. Wybór konkretnych wariantów działania przedsiębiorstwa jest zazwyczaj wypadkową kompromisu pomiędzy strategią atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji, ponieważ wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej natomiast wybór ten jest ograniczony oceną pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Proces planowania strategicznego powinien zakończyć się zatem opracowaniem różnych wersji planu strategicznego, opartych na kilku scenariuszach przyszłości o wysokim stopniu prawdopodobieństwa i zróżnicowanym stopniu optymizmu.

288

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Wybór strategii przedsiębiorstwa Punktem wyjścia do opracowywania strategii może być analiza otoczenia przedsiębiorstwa bądź też analiza zasobów i umiejętności. Te podejścia (sekwencje) do formułowania strategii można określić jako110: 1. Podejście zorientowane na otoczenie od zewnątrz do wewnątrz przedsiębiorstwa – zakłada że wyjściową przesłanką w procesie zarządzania strategicznego oraz podstawową determinantą strategii są analizy otoczenia przedsiębiorstwa, gdzie następuje ciągłe dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu, czyli: otoczenie→ strategia → zasoby 2. Podejście zorientowane na zasoby od wewnątrz do otoczenia przedsiębiorstwa, gdzie punktem wyjścia i podstawą wyboru w procesie tworzenia strategii konkurencji, jak również wzrostu i rozwoju, jest analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, gdzie dochodzi do ciągłego dostosowywania otoczenia do zasobów przedsiębiorstwa, a więc: zasoby → strategia → otoczenie Strategie mogą powstawać jako zamierzone, tworzone „od góry” (podejście planistyczne), toteż: misja oraz cele strategiczne → analiza otoczenia oraz analiza wewnętrzna → wybór strategiczny → strategia zamierzona oraz jako wyłaniające się, tworzone od dołu przedsiębiorstwa (podejście ewolucyjne), czyli: misja oraz cele strategiczne ← analiza otoczenia oraz analiza wewnętrzna ← wybór strategiczny ← strategia zamierzona111. Według M. Portera, proces formułowania strategii, zawierający fazy analizy obecnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, składa się z trzech etapów112: Etap 1. Na tym etapie dokonuje się identyfikacji obecnej strategii przedsiębiorstwa oraz założeń kierownictwa dotyczących pozycji przedsiębiorstwa, jego silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, stawiając pytanie: co przedsiębiorstwo robi obecnie? Etap 2. Drugi etap formułowania strategii polega na dokonaniu analizy na podstawie odpowiedzi na pytanie: co się dzieje w otoczeniu? w szczególności co do: 1) analizy sektora w celu określenia głównych czynników przewagi Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 85. Ibidem, s. 86-89. 112 M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 17-18. 110 111

289

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

konkurencji, a także istotnych szans i zagrożeń w sektorze; 2) analizy konkurentów, aby określić możliwości istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz ich niewykluczonych strategii; 3) analizy społecznej w zakresie identyfikacji czynników państwowych (polityka gospodarcza), społecznych i politycznych, tworzących szanse lub zagrożenia; 4) oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na podstawie analizy sektora, konkurentów, analizy społecznej na tle obecnych i przyszłych konkurentów. Etap 3. W ramach trzeciego etapu procesu formułowania strategii dokonujemy: 1) określenia zgodności obecnej strategii i jej przyjętych założeń przez: a) porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) z wynikami analizy otoczenia (etap 2), b) zweryfikowanie zgodności wewnętrznej strategii z jej poziomem dostosowania do zasobów i otoczenia; 2) sprecyzowania realnych możliwości strategicznych na tle analizy etapu 1 i 2; 3) dokonanie wyboru strategicznego, polegającego na wskazaniu strategii, która najlepiej zharmonizuje sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami, gdy zapytamy: „Co przedsiębiorstwo robić powinno?” Dokonując wyboru strategii musimy uwzględnić następujące determinanty:  otoczenie przedsiębiorstwa,  ocenę zasobów pozostających w gestii przedsiębiorstwa,  cele działania, czyli odpowiedzi na pytanie: jaka jest wizja przedsiębiorstwa i jego misja? Przy formułowaniu strategii przedsiębiorstwa należy uwzględnić również determinanty marketingowe takie jak: produkt, ceny, narzędzia promocji i dystrybucji czy środki komunikacji. Przeprowadzenie oceny strategicznej przedsiębiorstwa pozwala nam dokonać wyboru strategii działania. Wybór strategii składa się z następujących etapów113: 113 Wg modelu Johnsona i Scholesa proces zarządzania strategicznego przebiega w trzech etapach: 1. Analiza strategiczna (analiza oczekiwań, celów i misji przedsiębiorstwa, zasobów przedsiębiorstwa i otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, 2. Wybór strategii,

290

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 generowania opcji (wariantów) strategicznych,  oceny poszczególnych opcji (wariantów),  wyboru wariantu strategii. Efektem wyboru strategii rozwoju na poziomie przedsiębiorstwa (korporacji) jest strategia wzrostu, stabilizacji lub redukcji (wycofania) (rys. 10.7). Rysunek 10.7. Rodzaje strategii korporacji

Źródło: Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 295.

Strategia wzrostu (rys. 10.7) realizowana jest w przedsiębiorstwie za pomocą ekspansji poziomej (strategia penetracji i rozwoju rynku), ekspansji pionowej (strategia integracji pionowej i outsourcingu) oraz dywersyfikacji pokrewnej bądź niepokrewnej. Na strategię rozwoju przedsiębiorstwa składają się cztery wzajemnie zależne elementy: 1. Domena działania, która określa, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. wdrożenie strategii (planowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii, określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią oraz opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych, związanych z nową strategią rozwoju [w:] S. Certo, J. Peter, Strategic Management, Concepts and Applications, Random House, New York 1988, s. 20. 291

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

2. Przewaga strategiczna polegająca na tym, że przedsiębiorstwo jest bardziej atrakcyjne niż konkurenci w obszarze wybranej domeny. 3. Cele strategiczne, które obrazują, co i kiedy przedsiębiorstwo zamierza robić. 4. Funkcjonalne programy działania będące transponowaniem koncepcji strategii na konkretne codzienne działania na każdym stanowisku pracy każdego zatrudnionego pracownika. Podsumowując, możemy stwierdzić, że strategia rozwoju jest sposobem w jakim przedsiębiorstwo zamierza realizować misję i cele strategiczne, określa kierunek i zakres działania przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne jako podstawowa funkcja zarządzania strategicznego opiera się na zasadzie kompletności i skuteczności we wdrażaniu, bez planowania zarządzanie przedsiębiorstwem byłoby chaotyczne, nieprzewidywalne oraz mało skuteczne. Planowanie strategiczne wyznacza ramy dla działania przedsiębiorstwa, określa podstawowe cele, pozwala kontrolować i weryfikować jego działanie. Wyróżnia się różne rodzaje, sposoby, procedury i etapy planowania strategicznego, lecz nie ma wątpliwości co do wiodącej roli planowania strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

10.6. Alianse strategiczne Transakcje łączenia się przedsiębiorstw są jedną z podstawowych form rozrostu przedsiębiorstw już od ponad stu lat. W krajach wysoko uprzemysłowionych wielkie korporacje powstawały najczęściej na drodze łączenia się bądź przejmowania innych podmiotów. Gwałtowny rozwój aliansów w ostatnich latach związany jest głównie ze zmianą warunków funkcjonowania przedsiębiorstw i powstaniem nowych zjawisk w ich otoczeniu. Wśród nich na szczególną uwagę zasługują:  tzw. trend w kierunku globalizacji rynków,  gwałtowny postęp techniczno-technologiczny,  czynniki polityczne,  czynniki ekonomiczne114.

114

292

H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, s. 32.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Alians to związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu. W świetle tej definicji alians odróżniają od innych form kooperacji cztery atrybuty:  podział odpowiedzialności zarządzania aliansem,  utrzymanie tożsamości organizacyjnej każdego z partnerów,  stały transfer zasobów między partnerami,  niepodzielność, integralność projektu lub instytucji aliansu115. Rysunek 10.8. Metody zewnętrzne realizacji strategii rozwoju oraz rodzaje połączeń przedsiębiorstw

Źródło: Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 385.

115

M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, s. 14.. 293

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Jeżeli w stosunkach między przedsiębiorstwami dominuje rywalizacja, mamy do czynienia z tradycyjnie rozumiana konkurencją. Jeżeli natomiast dominuje współpraca, konkurenci zmierzają do integracji. Alians może powstać wtedy, kiedy nie ustaje rywalizacja między przedsiębiorstwami, ale jest ona czasowo i w wybranym obszarze działania świadomie ograniczana. Obszary powstawania aliansów prezentuje rysunek 10.9. Warunki konieczne, aby można było mówić o trwałości aliansów i dojściu do ich zawarcia w związku z utrzymaniem stabilizacji, ukierunkowane są na:  zgodność celów strategicznych obu partnerów,  zgodność kulturową i komunikacyjną, Rysunek 10.9. Obszar powstawania aliansu

Źródło: M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, op. cit., s. 11.

 korzyści dla każdego z uczestników,  zgodność związaną z warunkami prawno-administracyjnymi,  dobór odpowiedniej kadry menedżerskiej. Zdaniem C.L. Hunga alians musi spełniać cztery warunki:  cel gospodarczy działalności,  długoterminowy charakter przedsięwzięcia,  różnorodne zasoby wnoszone przez uczestników aliansu,  aktywny udział aliansów w tworzeniu i zarządzaniu aliansem. Definicja według G. Blanca: alianse strategiczne to różne formy współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, którzy zdecydo294

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc i koordynując swoje zasoby, środki i umiejętności116. R.P. Lynch twierdzi, że, głównym celem aliansu jest osiągnięcie efektu synergicznego. Kiedy słabe strony jednego z partnerów są zrównoważone mocnymi stronami innego, ujawniają się siła i sens aliansu. Cele aliansu: 1. Zdobycie nowego rynku zbytu poprzez nawiązanie współpracy z zewnętrzną firmą spełniającą oczekiwania firmy inicjującej alians. Alians strategiczny musi opłacić się obu stronom, gdyż w przeciwnym wypadku aliansowi grozi rozpad (niejednokrotnie bardzo gwałtowny i przynoszący duże straty obu stronom, a zwłaszcza mniejszemu aliantowi). Alians strategiczny pozwala również wzmocnić pozycję współpracujących ze sobą firm wobec silniejszych konkurentów (dwie dotychczas słabsze firmy stają się silniejsze po dokonaniu aliansu). 2. Chęć uratowania przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji finansowej z powodu długów lub przestarzałej technologii. Słabsze przedsiębiorstwo dąży do nawiązania współpracy z silniejszym partnerem w celu zdobycia kapitału i nowej technologii, umożliwiającej utrzymanie się na rynku lub produkcję pod marką silniejszego partnera. Taki alians może przybrać formę joint venture lub też zostać przekształcony w fuzję. 3. Ograniczenie kosztów reklamy poprzez nawiązanie współpracy z dotychczasowym konkurentem. Ponieważ walka konkurencyjna generuje wysokie koszty związane z walką o udziały w rynku i chęcią wyeliminowania konkurenta, dwie konkurujące ze sobą firmy mogą dojść do wniosku, że lepiej opłaca się nawiązać współpracę z korzyścią dla obu stron. Alians często chroni przed wyniszczeniem jednej z firm lub nawet obu firm z powodu wojny cenowej doprowadzającej do tego, że działalność przestaje się opłacać. Aliantami mogą być również firmy, które dotychczas nie konkurowały ze sobą i nie nawiązywały kontaktów, ale ze względu na sytuację na rynku chcą podjąć współpracę. 4. Ograniczenie ryzyka finansowego związanego z wejściem na nowy rynek. Dla mniejszych firm alians strategiczny jest jedyną szansą wejścia na nowy rynek zbytu i rozszerzenia swojej działalności.

116

M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw…, op. cit., s. 14. 295

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

5. Zdobycie nowej wiedzy (know how) poprzez zacieśnienie współpracy między zarządami obu firm, które postanawiają wymieniać się zdobytym doświadczeniem w celu osiągnięcia obopólnej korzyści. Wymiana know how pozwala zwiększyć skuteczność działalności na rynku, uniknąć błędów popełnionych wcześniej przez jednego z aliantów i ograniczyć ryzyko związane z rozszerzeniem działalności. Zacieśnienie współpracy nie wyklucza zachowania samodzielności obu firm w podejmowaniu decyzji strategicznych i marketingowych (np. dotyczących reklamy dostosowanej do konkretnego odbiorcy na konkretnym rynku). Obie firmy mogą również w dalszym ciągu zachować w tajemnicy informacje poufne. 6. Wymiana pracowników i praktykantów pozwalająca im poznawać nową kulturę pracy i poszerzać zdobytą już wiedzę. Przykładem aliansu mającego na celu wymianę międzynarodową są przede wszystkim umowy o współpracy pomiędzy szkołami i uczelniami wyższymi z różnych krajów. Istnieją również umowy partnerskie pomiędzy współpracującymi ze sobą miastami (alianse mogą dotyczyć również organizacji non-profit, takich jak np. fundacje oraz miast, gmin, powiatów itp.). 7. Ochrona przed przejęciem przez większą i mocniejszą na danym rynku firmę. Dzięki aliansowi strategicznemu współpracujące ze sobą firmy mogą zyskać lepszą pozycję na rynku. Firmy działające w podobnych branżach mogą później przekształcić alians w fuzję, co pozwala stworzyć nową większą organizację, posiadającą nową silniejszą markę i co za tym idzie silniejszą pozycję na rynku117. P. Lolange, J. Roos i P. Bronn dostrzegają cztery główne motywy zawierania aliansów:  obronę pozycji – dotyczy liderów, którzy znajdują dostęp do nowych umiejętności, rynków, technologii lub specyficznych zasobów i utrzymują wysoką pozycję konkurencyjną np. liczne alianse zawierane przez IBM z firmami softwarowymi;  poprawa pozycji jest celem przedsiębiorstwa zajmującego w ważnym dla firmy sektorze pozycję jednego z naśladowców, alians w tym przypadku służy umocnieniu pozycji konkurencyjnej firmy i daje jej szanse na zaatakowanie i zdobycie pozycji lidera w sektorze np. alians zawarty przez SAMB Automobile z General Motors;

117

296

M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, op. cit., s. 71.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 utrzymanie się w sektorze jest celem przedsiębiorstw, które zajmują pozycję lidera w sektorach o mniejszym znaczeniu, w tym przypadku alians staje się jedynym sposobem zainwestowania w tę działalność i wyeksploatowania w efektywny sposób schyłkowego lub jeszcze nie dość atrakcyjnego dla firmy sektora np. alians szwedzkiego Ericssona z General Electric dotyczący radia komórkowego;  restrukturyzacja jest celem przedsiębiorstwa, które w sektorze o małym znaczeniu nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji. Dla firmy jest to okazja do ostatecznego opuszczenia sektora albo do znaczącej zmiany pozycji w niej (w dotychczasowym segmencie) lub rozpoczęcia działalności np. szwedzka firma Bulten AB dzięki licznym aliansom z innymi producentami zrestrukturyzowała się i ma dziś stabilną pozycję rynkową118. Pozostałe motywy (cele) zawierania aliansów prezentuje tabela 10.1. Rysunek 10.10. Główne motywy zawierania aliansów

Źródło: M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, op. cit., s. 71.

118 H. Chwistecka-Dudek, W. Sroka, Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, s. 42-43.

297

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw Tabela 10.1. Cele zawierania aliansów strategicznych Cele zawierania aliansów strategicznych Przekształcenie firmy w firmę globalną Pokonanie barier wejścia na rynek Rozwinięcie związków kulturowych Stabilizacja dochodów Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu Pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości Uzyskanie poparcia politycznego Zmniejszenie konkurencji Nabycie zagranicznej technologii Obejście ograniczeń inwestycyjnych Wejście na nowy rynek Uzyskanie dostępu do lokalnego rynku

Zmniejszenie ryzyka działalności Zwiększenie kompleksowości świadczonych usług Zminimalizowanie inwestycji kapitałowych Zwiększenie udziału w rynku regionalnym Skorzystanie z miejscowej siły roboczej Lepsze wykorzystanie majątku trwałego Zmniejszenie udziału wydatków na badania Zaspokojenie ambicji kierownictwa Poznanie doświadczeń w zarządzaniu firmy zagranicznej Tworzenie efektu synergii Uzyskanie dostępu do surowców Zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych

Źródło: opracowanie własne.

W zakresie tworzenia i realizacji aliansów strategicznych można wyróżnić następujące korzyści i zagrożenia aliansu strategicznego: 1. Korzyści:  uzyskanie dostępu do lokalnego rynku,  pełnienie roli stabilizatorów przemysłu,  uniknięcie szoku konkurencyjnego,  zwiększenie elastyczności,  obserwowanie konkurentów,  szybki transfer umiejętności,  szybsze stanie się firmą globalną,  zmniejszenie ryzyka,  pokonanie barier wejścia na rynek,  rozwinięcie związków kulturowych, 298

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 zminimalizowanie inwestycji kapitałowych,  ustabilizowanie dochodów,  zwiększenie udziału w rynku regionalnym,  zmniejszenie kosztów rozwoju produktów,  skorzystanie z miejscowej siły roboczej,  lepsze wykorzystanie majątku trwałego,  zmniejszenie udziału wydatków na badania,  zmniejszenie konkurencji,  nabycie zagranicznych technologii,  obejście ograniczeń inwestycyjnych,  zintegrowanie działania firmy119. 2. Zagrożenia:  nieplanowane ujawnienie kluczowych kompetencji partnerowi (wiedza i doświadczenie nabyte w aliansie może zostać szeroko zastosowane w innych sektorach, istnieje zatem realna możliwość, że w aliansach koncentrujących się na specyficznym produkcie lub technologii jeden z partnerów przejmie umiejętności, które znajdują się poza obszarem umowy);  „wciągnięcie jednego, zwykle słabszego, partnera do badań w obszarze dla niego nieistotnym” to poważne ryzyko, na które narażeni są zwłaszcza słabsi partnerzy i w rezultacie silniejsza strona dysponuje pewnego rodzaju pośrednią kontrolą nad zasobami słabszego koalicjanta;  niemożność zaplanowania kierunku ewolucji aliansu strategicznego (z czasem jedna ze stron może stwierdzić, że nie potrzebuje już umiejętności lub wiedzy swojego alianta, gdyż sama już nimi dysponuje. W niektórych sytuacjach może to doprowadzić do wrogiego przejęcia słabszej firmy przez silniejszą i nieplanowanej sprzedaży, która zmniejsza wartość akcji tej firmy). Należy zauważyć, że literatura stworzyła pewną typologię aliansów strategicznych. Pierwszą z nich jest podział aliansów ze względu na formę organizacyjno-prawną. Umowy zawieranych aliansów ze względu na formę 119

M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, op. cit., s. 76. 299

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

organizacyjno-prawną dzielą je na formalne i nieformalne. Pierwsze określają zawarcie współpracy poprzez podpisanie odpowiednich dokumentów, drugie realizują postanowienia bez formalności pisemnych, ustanawiając tzw. milczące porozumienie. Inny podział aliansów, w zakresie prowadzenia wspólnej działalności, dzieli je na alianse udziałowe i bezudziałowe. Alianse udziałowe są zawierane w postaci spółek joint venture, stanowiących utworzone odrębne jednostki gospodarcze, których działalność polega na podjęciu ścisłej współpracy między partnerami. Szacuje się, iż postać taką przybiera zaledwie 10% aliansów na świecie. W przypadku tym partnerzy, w utworzonej odrębnej jednostce, realizują wytyczone wspólne cele przy jednoczesnym zachowaniu niezależności. Forma aliansów bezudziałowych funkcjonuje w obrębie już istniejących podmiotów gospodarczych. Te z kolei dzielą się na alianse kapitałowe i zawierane umowy współpracy. Alianse kapitałowe to forma kapitałowego zasilenia partnera, polegająca na wykupie udziałów mniejszościowych przez jednego z uczestników bądź na wzajemnym wykupie udziałów poprzez partnerów. Umowy o współpracy zawierane pomiędzy partnerami najczęściej przybierają formy: franchisingu, licencji, umów o wspólnej produkcji, dystrybucji, a dotyczących wyodrębnionej dziedziny oraz umów o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw, do których zaliczyć możemy między innymi grupy interesów, czy sekretne spółki. Do zawarcia aliansów strategicznych dochodzi nie tylko, pomiędzy firmami niekonkurującymi ze sobą, ale również między firmami konkurencyjnymi, czego dowodem jest fakt, iż siedemdziesiąt procent aliansów dotyczy właśnie przedsiębiorstw ze sobą konkurujących. Stwierdzić można, iż podstawą klasyfikacji aliansów są rodzaje aktywów wnoszonych poprzez współpracujące przedsiębiorstwa oraz rodzaje uzyskiwanych wyników. Cechy te, jednakowe bądź odmienne, prowadzą do różnych korzyści, w wyniku których między konkurentami mogą występować alianse klasyfikowane według charakteru:  alianse ścisłej integracji,  alianse komplementarne,  alianse addytywne. Alianse ścisłej integracji występują, gdy przedsiębiorstwa konkurencyjne wspólnie zamierzają czerpać i osiągać korzyści w zakresie wytwarzania jakiegoś wspólnego elementu, podzespołu lub realizacji jakiejś fazy produkcji. Wyroby te następnie zostają włączone do ich własnych, odmiennych produktów i wprowadzone na rynek. Konkurencja utrzymuje się tu w zakre300

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

sie produktów finalnych. Z tym rodzajem aliansu najczęściej możemy się spotkać w przemyśle samochodowym czy informatyce. Alianse komplementarne łączą firmy, których kompetencje i udziały są zróżnicowane. Celem tych aliansów jest wykorzystanie komplementarności wkładów partnerów, gdzie jedno przedsiębiorstwo wykonuje produkt, którego sprzedaż rozwijana jest dzięki umiejętnościom drugiego. Partnerzy unikają inwestowania w identyczne aktywa, angażując zasoby innego rodzaju. Unikają również frontalnej konkurencji poprzez zróżnicowanie produktu będącego przedmiotem aliansu. Swoje zastosowanie alianse te znajdują np. w telekomunikacji. Alianse addytywne, zwane również aliansami pseudo-koncentracji, polegają na tym, że grupa przedsiębiorstw dotąd konkurencyjnych rozwija, produkuje i sprzedaje wspólny produkt. Wkłady partnerów mają podobny charakter. Zamierzonym celem tego sojuszu jest osiągnięcie krytycznej wielkości produkcji wybranego produktu w określonym sektorze działalności. W ramach tej współpracy znika konkurencja, a wspólny projekt zostaje podzielony na części, którego realizacja jest rozdzielana między partnerów. Alianse tego rodzaju najczęściej stosowane są w lotnictwie oraz w przemyśle zbrojeniowym. Szczególnym rodzajem aliansów strategicznych są globalne sojusze strategiczne, które podyktowane warunkami makrootoczenia przedsiębiorstw dążą do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku. Taki sojusz pozwala firmom na skuteczne wejście, zdominowanie i utrzymanie swojej pozycji na rynku światowym. Ważnym zagadnieniem jest oczywiście efektywność aliansów przedsiębiorstw. Różne miary operacyjnej efektywności prowadzonych wspólnie działań oraz wzajemnych stosunków mogą wszakże pomóc zidentyfikować pierwsze oznaki zbliżających się kłopotów i doprowadzić do usunięcia ich przyczyn. Możemy wyróżnić cztery wymiary efektywności, które wspólnie tworzą zintegrowaną strukturę, mogącą posłużyć firmom do oceny stanu ich aliansów. Efektywność finansowa. Ocena strategicznej efektywności może zostać dokonana na podstawie analizy wielu niefinansowych wskaźników jak chociażby:  udział w rynku,  wprowadzenie nowych produktów, 301

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

 lojalność klientów,  pozycja konkurencyjna i wynikający z niej dostęp do nowych grup klientów i nowych technologii. Zbiór tych wskaźników nie jest zamknięty, a ich wybór często w dużej mierze zależy od kreatywności partnerów. Efektywność operacyjna. Badanie kondycji operacyjnej aliansu wymaga nie tylko zastosowania określonych wskaźników, ale przede wszystkim ustalenia ich pożądanego poziomu. Przykładem możliwych do zastosowania miar są:  liczba klientów,  poziom zatrudnienia,  jakość sprzedawanych produktów i świadczonych usług,  przepustowość produkcji – poziom wykorzystania mocy produkcyjnych. Efektywność istniejących relacji. W tej grupie chodzi głównie o zebranie informacji na temat stosunków między pracownikami. Analiza tych danych pozwala na wykrycie źródeł potencjalnych problemów i przygotowanie szczegółowego planu działania, aby im zapobiec. Badanie to dotyczyć powinno takich elementów jak: wspólna kultura biznesu, zaufanie między partnerami.

10.7. Fuzje i przejęcia Transakcje łączenia się przedsiębiorstw (fuzje przejęcia) są jedną z podstawowych form rozrostu przedsiębiorstw od ponad stu lat. Zachodzące niezwykle szybko procesy globalizacyjne, wywołane liberalizacją gospodarki światowej, poprzez znoszenie barier w przepływach kapitałów, usług, siły roboczej oraz dynamiczny rozwój rynków finansowych w istotny sposób przyczyniły się do nasilenia procesów integracyjnych w skali mikro i makroekonomicznych. Zróżnicowane uregulowania prawne krajów, z których pochodzą łączące się podmioty nierzadko sprawiają, że całkowicie różne procesy gospodarcze określa się tym samym mianem. Literatura angielska na temat przejęć jest najobszerniejsza. Najczęściej używa się ogólnego terminu Mergers & Acquisitions (M&A), stosuje się jeszcze pojęcie fuzja (merger), przejecie (takeover). Do fuzji dochodzi wtedy, gdy dwa lub więcej przedsiębiorstw, początkowo autonomiczne, w wyniku umowy łączą się dla stworzenia nowego przedsiębiorstwa. Każdy z nich traci przy tym dotychczasową odrębność 302

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

i osobowość. Cechą fuzji jest więc dobrowolne działanie partnerów, zwykle podobnych pod względem wielkości. Akcjonariusze (udziałowcy) łączących się firm otrzymują w zamian za posiadane akcje (udziały) obydwu spółek, akcje (udziały) nowo utworzonego przedsiębiorstwa. Dla podanej definicji fuzji rezerwuje się pojęcie konsolidacji, która polega na połączeniu albo zespoleniu dwóch lub więcej przedsiębiorstw, przy czym łączone jednostki ulegają likwidacji (wypisowi z rejestru), a zamiast nich powstaje nowa firma i nowy podmiot prawny (A + B = C). Z kolei za przejęcie uznaje się zdobycie kontroli przez firmę (najczęściej silniejszą ekonomicznie) nad inną firmą przez nabycie jej akcji (udziałów) w liczbie wystarczającej do kontroli i zarządzania. Dotychczasowi akcjonariusze (udziałowcy) nabytego przedsiębiorstwa tracą niezależność na rzecz kontroli kapitałowej, objętej przez spółkę nabywającą. Niekiedy przejmowane przedsiębiorstwo po pewnym czasie traci osobowość prawną i jest przyłączane do przedsiębiorstwa – nabywcy120. Sytuację tę można przedstawić jako A + B = A, gdzie A jest nabywcą a B sprzedawcą. Zapłatą za akcje firmy nabywanej są akcje firmy nabywającej, pochodzące z nowej emisji, wydawane akcjonariuszom przejmowanej spółki121. Wśród fuzji:  konsolidacja połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw, w wyniku którego powstaje nowe zintegrowane przedsiębiorstwo. Łączące się dwa przedsiębiorstwa są wypisywane z rejestru firm, a więc tracą osobowość prawną i powstaje nowy podmiot prawa. Konsolidacja następuje za zgodą i w interesie obu łączących się przedsiębiorstw na podstawie umowy. Mają one na ogół zbliżą wielkość i potencjał strategiczny. Podstawą konsolidacji jest uzyskanie efektu synergii technologicznej, produkcyjnej oraz rynkowej. Właściciele łączących się przedsiębiorstw wymieniają, w określonych proporcjach do dotychczasowych, akcje dotąd funkcjonujących przedsiębiorstw na akcje nowo utworzonego przedsiębiorstwa. Konsolidacja nie wymaga zatem mobilizowania przez przedsiębiorstwo funduszy na zakup innego przedsiębiorstwa, tak jak w inkorporacji czy przejęciu. Nazwa nowego przedsiębiorstwa z reguły nawiązuje do nazw dotychczasowych dwóch przedsiębiorstw w celu zachowania kontynuacji, co jest bardzo istotne dla renomy nowej firmy. Zachowuje się też marki pro-

120 121

W. Frąckowiak, Fuzje i przejecie przedsiębiorstw, s. 18-19. A. Herdan, L. Antolak, Połączenia przedsiębiorstw. Teoria i praktyka. 303

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

duktów, które osiągnęły sukces. Konsolidacja następuje na zasadach partnerskich i dotyczy porównywalnych przedsiębiorstw. Jednakże nie ma jednakowych przedsiębiorstw, stąd często w procesie konsolidacji przeważa jedna ze stron (obsada stanowisk kierowniczych, program restrukturyzacji, nowa strategia), co stanowi cechy inkorporacji, choć formalnie jest to konsolidacja. W praktyce czystych fuzji jest niewiele, a przeważają inkorporacje. Często planowana konsolidacja przekształca się w inkorporację lub inkorporacja (wroga) w konsolidację.  inkorporacja (wcielenie) występuje, gdy w wyniku połączenia dwóch przedsiębiorstw jedno z nich zachowuje osobowość prawną, a przedsiębiorstwo nabywane jest wcielane (inkorporowane) do przedsiębiorstwa nabywcy i traci osobowość prawną. Wymaga mobilizowania funduszy na zakup nowego przedsiębiorstwa122. Przedsiębiorstwo nabywane może być włączone do nabywającego, jak oddział lub filia, albo też jego aktywa mogą zostać rozproszone i wcielone do nabywcy. Inkorporacja zazwyczaj dotyczy różnych pod względem wielkości i potencjału przedsiębiorstw, przy czym naturalne jest, że większy (lepszy) inkorporuje mniejszego. Jednakże w ostatnim okresie wiele jest przypadków nabycia większego i silniejszego finansowo przez mniejszego i słabszego finansowo. Inkorporacja jest realizowana za zgodą lub przy sprzeciwie przedsiębiorstwa celu. W pierwszym przypadku mówimy o przyjaznym nabyciu, a w drugim o wrogim. Właściciele firmy przejmowanej w wyniku inkorporacji przestają być właścicielami przedsiębiorstwa. Nabywca musi zmobilizować odpowiednie fundusze, aby nabyć kosztowny pakiet akcji (udziałów) przejmowanej firmy. Często zakupu dokonuje się z zadłużenia lub przez emisję obligacji. Firma przejmująca dokonuje restrukturyzacji firmy przejmowanej: redukuje zatrudnienie (w tym menedżerów). Przez przejęcie należy rozumieć transfer kontroli, czyli przeniesie kontroli nad działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa z jednej grupy inwestorów (lub jednego inwestora) do innej (lub innego). Może to nastąpić przez:  zakup akcji (udziałów),  zakup majątku (aktywów),  uzyskanie pełnomocnictwa (grupa akcjonariuszy lub jeden z nich uzyskuje większościowo prawo głosu na walnym zgromadzeniu), Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 384-386. 122

304

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 prywatyzacja,  dzierżawa,  wspólne przedsięwzięcie123. Na poniższym rysunku (10.11) przedstawiona jest klasyfikacja połączeń przedsiębiorstw w oparciu o różne kryteria. Biorąc pod uwagę profil działalności łączących się przedsiębiorstw, połączenia mogą przyjmować formę poziomą, pionową lub konglomeratową. Połączenia poziome, czyli horyzontalne polegają na scaleniu się dwóch lub kilku przedsiębiorstw, działających na tym samym rynku, w tej samej branży. Uczestniczą w nich podmioty wytwarzające te same produkty i usługi, konkurujące ze sobą, których celem jest zwiększenie udziałów rynkowych, wykorzystanie wspólnego know-how, patentów i procesów operacyjnych. Rysunek 10.11. Klasyfikacja fuzji i przejęć

Źródło: A. Herdan, L. Antolak, Połączenia przedsiębiorstw, Teoria i praktyka., s. 19.

123

W. Frąckowiak, Fuzje…, op. cit., s. 18-19. 305

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Połączenia pionowe (wertykalne) są wynikiem scalenia dwóch lub kilku przedsiębiorstw z pokrewnych form działania, znajdujących się w różnych fazach produkcji i tworzących kolejne ogniwa łańcuchu wartości dodanej. Celem tego typu fuzji jest możliwość kontroli całego procesu technologicznego od pozyskiwania surowców do sprzedaży detalicznej  fuzja do tyłu – gdy następuje połączenie firmy z dostawcami i kooperantami,  fuzja do przodu – gdy przedsiębiorstwo scala sieć dystrybucji i sprzedaży swoich produktów. Połączenia konglomeratowe powstają przez kapitałowe i organizacyjne połączenia przedsiębiorstw, które działają w odmiennych dziedzinach oraz obsługują inne rynki. Połączenia tego typu dają niewielkie korzyści z punktu widzenia kosztów oraz wpływania na konsumenta i sterowania jego zakupami. Celem konglomeratu jest możliwość wykorzystania zasobów kapitałowych jednej firmy na potrzeby innej. Firmy wchodzące w jego skład zachowują dużą samodzielność w działalności i suwerenności podejmowania decyzji. Przejęcia przyjazne – rozważane przez zarządy obu spółek, które w porozumieniu określają warunki transakcji, a następnie przedkładają propozycję akcjonariuszom. Przejęcia wrogie – zachodzą wtedy, gdy przeniesienie własności przedsiębiorstwa i kontroli nad nim następuje w brew woli jego dotychczasowego zarządu, dokonywane są na dwa sposoby:  poprzez dokonywanie wykupu akcji spółki publicznej aż do momentu uzyskania takiego udziału w kapitale właścicielskim, który musi być ujawniony ze względu na przepisy prawne;  w drodze oferty skierowanej bezpośrednio do akcjonariuszy spółki celu. Przykładem jest przejęcie firmy jubilerskiej Wojciecha Kruka przez Vistulę, a potem odwrócenie ról i przejęcie Vistuli przez Kruka w 2008 roku, czy też przejęcie Okocimia przez Browar Carlsberg w 1996 roku. Ze względu na cele, które mają być zrealizowane można wyróżnić połączenia:  obronne (defensywne) wynikające z potrzeby utrzymania się na rynku w celu uniknięcia przejęcia przez innego potencjalnego nabywcę, połączenia z partnerem silniejszym, nie będąc w stanie samodzielnie utrzymać się na rynku, połączenia się z konkurencyjnym przedsiębiorstwem;  agresywna (ofensywna) dokonywana w celu aktywnej realizacji celów strategicznych, lepszego wykorzystania istniejącego potencjału rynkowego, poprawy pozycji rynkowej, osiągnięcia ekonomii skali i zwiększenia rentowności; 306

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 wykup wspomagany (LBO) polegający na przejęciu firmy przez grupę inwestorów, którzy w tym celu wykorzystali dług jako źródło finansowania. Pożyczka na nabycie przedsiębiorstwa zaciągana jest pod zastaw aktywów przejmowanego podmiotu przy własnym udziale kapitałowym nie przekraczającym 50% wartości transakcji;  wykup menedżerski – podmiotem przejmującym firmę jest kadra menedżerska, wywodząca się z wewnątrz przejmowanej firmy (MBO) lub z zewnątrz przedsiębiorstwa (LBO). Analiza fuzji i przejęć wykazuje, iż motywów ich realizacji jest prawie tyle samo, co samych transakcji. Patrząc na ponad stuletnią historię połączeń przedsiębiorstw, możemy jednak stwierdzić, iż w większości przypadków nie są one przeprowadzone w celu osiągnięcia krótkookresowych zysków operacyjnych. W znacznie większym stopniu są wynikiem aktywnej strategii rozwoju firm. Niejednokrotnie firmy muszą uwzględniać w swoich planach rozwojowych różne możliwości łączenia swoich zasobów zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej. Połączenia są często traktowane jako alternatywne sposoby wzrostu przedsiębiorstw, zmierzające jednocześnie do zwiększenia wartości firmy oraz tempa jej wzrostu i rozwoju. Motywy dokonywania fuzji przejęć, którymi kieruje się potencjalny nabywca, można zakwalifikować do 4 grup: 1. Techniczne i operacyjne – zwiększenie operacyjnej efektywności poprzez poprawę zarządzania, pozyskanie bardziej efektywnego kierownictwa i wykorzystanie efektu synergii. Synergia operacyjna może być osiągnięta przez korzyści skali, komplementarności zasobów umiejętności, ograniczenie kosztów transakcyjnych i integracji technicznej. 2. Rynkowe i marketingowe – motywami są: zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie wartości dodanej, wyeliminowanie konkurencji, komplementarność produktów, dywersyfikacja ryzyka działalności oraz wejście w nowe obszary działalności. 3. Finansowe – związane są z oczekiwanymi zyskami i korzyściami spółki przejmującej. Motywy to: osiągniecie tzw. synergii finansowej poprzez obniżenie kosztu kapitału połączonych firm, posiadanie przez spółkę nadmiernych wolnych funduszy, możliwość zwiększenia zdolności do zadłużenia, chęć pozyskania środków pieniężnych, możliwość obniżenia kosztu kapitału, osiągnięcie korzyści podatkowych, nieoszacowanie wartości nabywanej firmy. 4. Menedżerskie – wzrost wynagrodzeń kierownictwa, zwiększenie prestiżu i władzy, mniejsze ryzyko zarządzania oraz większa swoboda działania. 307

Problemy i metody rozwoju przedsiębiorstw

Podsumowując należy zauważyć, że łączenie się przedsiębiorstw jest stałym, ponad stuletnim już trendem, związanym głównie z procesami koncentracji produkcji i kapitału oraz przejawem i skutkiem walki konkurencyjnej na rynkach.

Literatura Ackoff R.I. (1973), Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa. Bielski M. (2002), Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Gierszewska G., Romanowska M. (2002), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Gierszewska G., Romanowska M. (2009), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Gierszewska G. (2000), Zarządzanie strategiczne, WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa. Gołębiowski T. (2001), Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa. Griffin R.W. (1999), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Griffin R.W. (1997), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Jeżak J. (1997), Zarządzanie przedsiębiorstwem [w:] J. Kortana (red.), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. C.H. Beck, Warszawa. Johannsen J.H., Page G.T. (1990), International Dictionary of Management, Kogan Page Ltd, London. Kaleta A. (2000), Strategia konkurencji w przemyśle, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Leksykon zarządzania (2004), Wydawnictwo Difin, Warszawa. Lichtarski J. (red.) (2001), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. AE we Wrocławiu. Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Penc J. (2001), Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Pierścionek Z. (1998), Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa. Pierścionek Z. (2011), Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. Porter M. (1992), Strategia konkurencji, PWE, Warszawa. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. Stabryła A. (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków. Stoner J.A., C. Wankel (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa. Strategor (2001), Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa. Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa. The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Strategic Management (1997), Blackwell Publishers Ltd, Cambridge Mass. Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2010), Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków.. Urbanowska-Sojkin E. (2003), Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań. 308

Część IV Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Rozdział 11 METODY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 11.1. Finansowanie przedsiębiorstwa jako podstawa jego rozwoju Przedsiębiorstwo, aby realizować swoje podstawowe cele, a przede wszystkim prowadzić działalność gospodarczą, musi posiadać składniki majątkowe tzn. wyposażenie w aktywa trwałe i obrotowe. Pozyskanie składników majątkowych wymaga zgromadzenia odpowiednich środków, określanych mianem pasywów. W ujęciu księgowym oznacza to, że aktywa przedsiębiorstwa mają w pełni pokrycie w źródłach ich finansowania. Właściwy dobór źródeł finansowania determinuje, obok trafności wyboru zakresu prowadzonej działalności, sprawności systemu zarządzania i osiągania rentowności, sukces przedsiębiorstwa funkcjonującego w gospodarce rynkowej. Dostęp do odpowiednich, z punktu widzenia oczekiwań przedsiębiorstwa, źródeł finansowania umożliwia jego rozwój i może sprzyjać osiąganiu przewagi konkurencyjnej na rynku. Proces finansowania przedsiębiorstwa należy rozpatrywać jako dwa etapy inwestowania kapitału1:  przez właścicieli i wierzycieli – inwestowanie kapitału w przedsiębiorstwo,  przez przedsiębiorstwo – inwestowanie zgromadzonego kapitału w aktywa niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej. Jeżeli przyjmiemy, że inwestowanie oznacza angażowanie kapitału z zamiarem osiągnięcia korzyści finansowych, to oczywiste jest, że wniesiony do przedsiębiorstwa kapitał powinien gwarantować wierzycielom zwrot udostępnionych 1 A. Duliniec, Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001, s. 10.

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

środków wraz z oprocentowaniem, a właścicielom pomnożenie ich majątku. Ponieważ każde przedsiębiorstwo stanowi element systemu, jakim jest gospodarka narodowa, zobowiązane jest ono również uczestniczyć w finansowaniu funkcji makroekonomicznych realizowanych przez państwo – część dochodów przedsiębiorstwa zasila budżet publiczny w postaci podatków. Wynika z powyższego, że decyzje dotyczące finansowania mają charakter strategiczny i muszą być powiązane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Rozwój i umacnianie pozycji rynkowej przedsiębiorstwo osiąga w drodze przyrostu przychodów ze sprzedaży wyrobów i usług, co z kolei wywołuje zwiększone zapotrzebowanie w zakresie finansowania wzrostu aktywów obrotowych, koniecznych do podniesienia poziomu sprzedaży oraz nakładów na inwestycje, które będą podstawą do utrzymania dalszego wzrostu przychodów ze sprzedaży. Schematyczne ujęcie procesu finansowania przedsiębiorstwa jako elementu strategii finansowej w powiązaniu ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 11.1. Decyzje dotyczące finansowania przedsiębiorstwa uwarunkowane są nie tylko możliwościami rozwoju i wynikającymi z nich potrzebami finansowymi. Należy również brać po uwagę dostępność potencjalnych źródeł pozyskiwania kapitału, efekty dźwigni finansowej związane z optymalizacją struktury finansowania, a także fakt, że strategia finansowania stanowi element strategii finansowej przedsiębiorstwa. Pojawiają się wówczas takie uwarunkowania jak struktura aktywów, poziom rentowności, ryzyko operacyjne i finansowe, mentalność właścicieli i menedżerów zarządzających przedsiębiorstwem, powiązania z pozostałymi strategiami finansowania oraz ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Przedstawiony na rysunku (11.1) schemat obrazuje tok myślenia kierownictwa przedsiębiorstwa, które musi dysponować wiedzą o zapotrzebowaniu na środki pieniężne oraz o możliwościach ich pozyskiwania zarówno w danej chwili, jak i w dającej się przewidzieć perspektywie. Realizując potencjał wzrostu zgodnie z przyjętą strategią rozwoju, przedsiębiorstwo powinno zabezpieczyć odpowiednie finansowanie projektów inwestycyjnych. Wiedza kadry zarządzającej i wykonawczej, dotycząca potrzeb finansowych oraz możliwości ich pokrycia, stanowi klucz do budowania przewagi konkurencyjnej na rynku2.

2 M. Haffer, B. Godziszewski, M.J. Stankiewicz, Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2005, s. 632.

312

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 11.1. Determinanty decyzji w obszarze finansowania przedsiębiorstwa w powiązaniu ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA Konkurenci. Rynki zaopatrzenia. Rynki zbytu. Rynek pracy. Rynki finansowe. Technika i technologia.

Rynkowe możliwości rozwoju

Potencjalne źródła finansowania

FINANSOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Struktura finansowania

Strategia finansowa

Potrzeby finansowe

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa

Pozostałe strategie funkcjonalne (marketingowa, innowacyjna, produkcyjna, personalna)

Źródło: Opracowano na podstawie A. Wójcik-Karpacz., B. Nogalski., J. Karpacz (2007), Wpływ wiedzy o źródłach finansowania na dynamikę rozwoju przedsiębiorstwa, „Problemy Zarządzania”, nr 4, s. 64.

313

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Decyzje zarządcze w obszarze finansowania mają zatem zapewniać nie tylko bezawaryjne prowadzenie działalności operacyjnej i inwestycyjnej, ale również sprzyjać osiąganiu i utrzymaniu pozycji konkurencyjnej. Decyzje te muszą więc uwzględniać zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz być wkomponowane w całościowy proces zarządzania przedsiębiorstwem i odnosić się do strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Podstawowym problemem decyzyjnym w obszarze finansowania przedsiębiorstwa, bezpośrednio związanym ze strategią finansową i strategią rozwoju przedsiębiorstwa, jest kształtowanie relacji: kapitał własny – kapitał pożyczkowy jako konsekwencji optymalizacji struktury kapitału. Rozstrzygnięcia wymagają tu następujące kwestie3:  ocena granicy opłacalności korzystania z zadłużenia, wynikającej z powiązania rentowności aktywów z kosztem kapitału obcego;  wybór poziomu dźwigni finansowej jako konsekwencja pomniejszania podstawy naliczania podatku dochodowego o odsetki od kapitałów obcych;  wybór instrumentów pozyskania kapitałów i ocena jego konsekwencji finansowych w stanie zasobów, przychodów, kosztów, wpływów i wydatków pieniężnych;  wyznaczanie kosztu kapitału jako parametru decyzyjnego, który reaguje na poziom ryzyka finansowego, stanowiąc jednocześnie łącznik między decyzjami długoterminowymi a dochodami właścicieli. Odrębnym kryterium podziału decyzji w obszarze finansowania przedsiębiorstwa jest uwzględnianie czynnika czasu. Wyróżnia się wówczas decyzje krótkoterminowe, związane z finansowaniem bieżącej działalności przedsiębiorstwa i zapewniające bezawaryjne jego funkcjonowanie oraz decyzje długoterminowe, związane z finansowaniem rozwoju, umożliwiające efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie i realizację jego celów strategicznych.

11.2. Klasyfikacja źródeł finansowania przedsiębiorstwa Majątek każdego przedsiębiorstwa ma swoje źródła pochodzenia, a więc jest przez kogoś w określony sposób finansowany. Źródła finansowania przedsiębiorstw można klasyfikować według kilku kryteriów. Z decyzyjnego 3 A. Bielawska [red.], Nowoczesne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 14.

314

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

punktu widzenia najważniejsze znaczenie mają: pochodzenie środków, podmiot do którego należą środki, kierunek wykorzystania środków4. Kryterium pochodzenia środków informuje, czy zostały one „dostarczone” przedsiębiorstwu, czy też wypracowane przez samo przedsiębiorstwo. Wyróżnia się zatem finansowanie zewnętrzne i finansowanie wewnętrzne. Finansowanie zewnętrzne, jak wskazuje nazwa, oznacza, że kapitał pochodzi spoza przedsiębiorstwa. Finansowanie wewnętrzne charakteryzuje się tym, że występuje w samym przedsiębiorstwie i określane jest często mianem samofinansowania. Przy finansowaniu zewnętrznym kapitału dostarczają inne podmioty, które odstępują przedsiębiorstwu nadwyżki środków finansowych lub kapitał rzeczowy na czas nieokreślony bądź też określony. W chwili tworzenia przedsiębiorstwa cały kapitał pochodzi z zewnątrz, a przynajmniej jego część lub całość wnoszona jest przez przyszłych właścicieli przedsiębiorstwa. Kapitał zewnętrzny dociera do przedsiębiorstwa poprzez rynek pieniężny i kapitałowy oraz w drodze tzw. szczególnych form finansowania. Ważną rolę spełniają tu sektor bankowy i rynek papierów wartościowych, a także bezpośrednie relacje między podmiotami gospodarczymi. Rozwój rynku finansowego i rozbudowa jego struktury sprzyja poszerzaniu oferty instrumentów pozyskiwania kapitału, co niewątpliwie zwiększa możliwości finansowania przedsiębiorstw. Źródłem finansowania wewnętrznego są środki pozyskiwane w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej, dokonywania przekształceń w strukturze aktywów oraz wykorzystywania wewnętrznych rezerw. Podstawową kategorię samofinansowania rozwoju przedsiębiorstwa stanowi nadwyżka finansowa, uwzględniająca wysokość zysku netto i amortyzacji. Realne możliwości wykorzystania nadwyżki finansowej w celach rozwojowych zależą jednak o od decyzji właścicieli, dotyczących podziału zysku netto i wypłacanych dywidend – samofinansowanie obejmuje jedynie zysk zatrzymany. Na szczególne wyróżnienie, jako źródło finansowania rozwoju, zasługuje amortyzacja, która umożliwia sukcesywne rozłożenie w czasie przenoszenia wartości zużywających się składników majątku trwałego na wytwarzane produkty i usługi. Wynika to zarówno z finansowej funkcji amortyzacji, pozwalającej na odtworzenie zużytego majątku, powstałego z uprzednio zrealizowanych inwestycji, jak i z faktu, że amortyzacja będąc kosztem, nie stanowi jednocześnie wydatku5. A. Bielawska [red.], Nowoczesne zarządzanie…, op. cit., s. 18. W. Dębski, Teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 390-391. 4 5

315

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Zdolność do samofinansowania przedsiębiorstwa można rozpatrywać również w aspekcie retrospektywnym i prospektywnym.6 Ujęcie retrospektywne pozwala na ocenę wysokości dysponowanej nadwyżki finansowej, stanowiącej potencjalne źródło finansowania działalności przedsiębiorstwa, a określającej jego zdolność do akumulowania wolnych środków pieniężnych. Z kolei ujęcie prospektywne uwzględnia możliwości osiągnięcia wzrostu nadwyżki finansowej w przyszłości, stanowiącej potencjalne źródło samospłaty pozyskiwanego kapitału, z uwzględnieniem czynnika czasu i dyskontowania przewidywanych wpływów pieniężnych. Z jednej strony możliwości samofinansowania determinują skalę przedsięwzięć inwestycyjnych, z drugiej natomiast konfrontacja zamierzeń rozwojowych z możliwościami finansowymi wyznacza potrzeby kapitałowe pokrywane finansowaniem zewnętrznym. Drugi układ klasyfikacyjny obejmuje wyodrębnienie finansowania własnego i finansowania obcego. Podstawę tej klasyfikacji stanowi źródło pochodzenia kapitału i wynikająca z tego tytułu pozycja prawna dawcy kapitału. Jak już podkreślono wcześniej, kształtowanie relacji między finansowaniem własnym i finansowaniem obcym jest szczególnie istotne z punktu widzenia decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie. Kapitał własny obejmuje środki postawione do dyspozycji przedsiębiorstwa przez jego właścicieli, stanowi swego rodzaju fundament funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podmiot wnoszący kapitał staje się współwłaścicielem lub właścicielem przedsiębiorstwa i ma wpływ na podejmowanie decyzji. Kapitał własny spełnia kilka funkcji, do podstawowych należą: funkcja robocza (służy finansowaniu działalności) oraz funkcja gwarancyjna (stanowi zabezpieczenie roszczeń wierzycieli). Kapitał własny jest zaangażowany w funkcjonowanie przedsiębiorstwa długoterminowo i dlatego słusznie uznawany jest za najbardziej stabilne źródło finansowania. Nie może być wycofany aż do momentu likwidacji przedsiębiorstwa (co nie oznacza, że w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa nie może się zmieniać jego poziom i właściciel). Dawcy kapitału własnego w zasadzie nie otrzymują odsetek, mają jednak prawo do uczestnictwa w wypracowanych zyskach. Pewną właściwością kapitału własnego jest ponadto jego ograniczony zasób, co zmusza przedsiębiorstwo do poszukiwania alternatywnych źródeł finansowania w postaci kapitału obcego7.

6 G. Łukasik, Strategie finansowania rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2010, s. 60-61. 7 J. Grzywacz, Kapitał w przedsiębiorstwie i jego struktura, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 18.

316

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Kapitał obcy rozumiany jest jako wielkość środków finansowych, postawionych odpłatnie do dyspozycji przedsiębiorstwa na czas ograniczony przez jego wierzycieli. Powinien być zwrócony w określonym terminie. Spełnia w przedsiębiorstwie wyłącznie funkcję roboczą, stanowi poszerzenie bazy finansowania i przez to pozwala na rozszerzenie rozmiarów działalności. Wnoszący kapitał obcy w formie kredytów lub pożyczek mają prawo do wynagrodzenia w formie odsetek. Nie mają wprawdzie wpływu na decyzje dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, jednak na ogół mogą wpływać na sposób, w jaki wykorzystywany jest dostarczony przez nich kapitał8. W przypadku upadłości lub likwidacji przedsiębiorstwa wierzyciele znajdują się w sytuacji uprzywilejowanej w stosunku do podmiotów wnoszących kapitał własny: ich roszczenia są uprzywilejowane względem roszczeń właścicieli, co daje im większą pewność odzyskania powierzonych przedsiębiorstwu środków. Obcym źródłem finansowania przedsiębiorstwa są również środki stanowiące zobowiązania bieżące (operacyjne) – do momentu upływu terminu ich płatności przedsiębiorstwo nie ponosi kosztów związanych z udostępnieniem tych środków, dlatego nie są one traktowane jako źródła kapitału. Powstają one w ramach prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności operacyjnej i zazwyczaj kształtują się proporcjonalnie do zmian wielkości przychodów ze sprzedaży. Nie są to zatem inwestycje kapitałowe w przedsiębiorstwo, a jedynie efekt odroczenia płatności wobec różnych podmiotów9. Zgromadzony w przedsiębiorstwie kapitał (własny i obcy) jest więc niższy od wielkości pasywów, a źródła kapitału są pojęciem węższym od źródeł finansowania przedsiębiorstwa. Źródeł kapitału nie stanowią także operacje na aktywach przedsiębiorstwa, które zaliczane są do finansowania wewnętrznego (m. in. umorzenie środków trwałych, sprzedaż aktywów rzeczowych oraz finansowych). Za jedyne wewnętrzne źródło pozyskiwania kapitału własnego uznaje się wielkość zysku po opodatkowaniu, zatrzymanego w przedsiębiorstwie. Wynika z powyższego, że kapitał obcy jest pozyskiwany ze źródeł zewnętrznych, natomiast kapitał własny może pochodzić zarówno ze źródeł zewnętrznych (wnoszenie wkładów, emisja akcji), jak i wewnętrznych (zatrzymanie zysku).

8 9

J. Grzywacz, Kapitał w przedsiębiorstwie i…, op. cit., s. 14. A. Duliniec, Finansowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007, s. 36. 317

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Biorąc pod uwagę kierunki wykorzystania środków finansowych, wyodrębnia się finansowanie bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, związanych z realizacją działalności operacyjnej oraz finansowanie rozwoju, związane ze zmianami ilościowymi, jakościowymi i strukturalnymi przedsiębiorstwa10. Kryterium to w dużej mierze pokrywa się z podziałem uwzględniającym okres, na jaki udostępniane są przedsiębiorstwu środki finansowe: wymienia się wówczas finansowanie długookresowe oraz finansowanie krótkookresowe. Finansowanie długoterminowe dotyczy środków, które są angażowane w działalność przedsiębiorstwa na stałe lub długofalowo. Na ogół przyjmuje się, że jest to okres dłuższy aniżeli rok, przy czym w ramach tego finansowania często wyodrębnia się dodatkowo finansowanie średnioterminowe, o okresie zwrotu udostępnionych kapitałów nie przekraczającym pięciu lat. Finansowanie krótkookresowe kojarzy się z udostępnieniem przedsiębiorstwu środków na okres krótszy niż jeden rok (zobowiązania krótkoterminowe), obejmuje również środki wypracowywane na bieżąco przez samo przedsiębiorstwo. W kontekście powyższej systematyki za odrębną i specyficzną formę finansowania należy uznać kapitał zapewniający finansowanie pierwotne, które występuje w momencie tworzenia nowego przedsiębiorstwa11. Finansowanie pierwotne umożliwia podjęcie działalności, zawiera więc atrybuty zarówno finansowania potrzeb bieżących oraz rozwoju, jak i finansowania długoi krótkookresowego, może obejmować obok finansowania własnego także obce. Między przedstawionymi układami klasyfikacyjnymi źródeł finansowania zachodzą ścisłe powiązania, a nawet można powiedzieć, że układy te nakładają się na siebie, reprezentują różny punkt widzenia na ten sam problem, jakim jest finansowanie przedsiębiorstwa. Ilustruje to schemat przedstawiony na rysunku 11.2, przy założeniu, że w finansowaniu pierwotnym uczestniczą jedynie właściciele przedsiębiorstwa, a finansowanie potrzeb bieżących pokrywa się z finansowaniem krótkoterminowym i w całości jest finansowaniem obcym. W ramach finansowania własnego i finansowania obcego wyeksponowano kapitały jako te źródła finansowania, które mają podstawowe znaczenie w strategicznych decyzjach zarządczych i stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa

10 A. Bielawska Finanse zagraniczne MŚP. Wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 20. 11 A. Skowronek-Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 20.

318

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 11.2. Podstawowe układy klasyfikacji źródeł finansowania przedsiębiorstwa

Finansowanie obce KAPITAŁ Finansowanie OBCY nieoprocentowane (zobowią- Finansowanie zania bieżące) oprocentowane Finansowanie krótkoterminowe Finansowanie potrzeb bieżących

Zysk Finansowanie pierwotne zatrzymany i podwyższenie kapitału KAPITAŁ WŁASNY

Operacje na aktywach

Finansowanie zewnętrzne

Finansowanie wewnętrzne

Finansowanie własne Finansowanie długoterminowe Finansowanie rozwoju

Źródło: Opracowanie własne.

W uzupełnieniu należy zasygnalizować, że w praktyce mamy do czynienia ze źródłami finansowania, które trudno jest jednoznacznie przyporządkować do przedstawionych układów klasyfikacyjnych, ponieważ łączą w sobie cechy wspólne dla różnych źródeł. Dotyczy to między innymi rezerw oraz finansowania hybrydowego. Ich specyfika zostanie przedstawiona przy charakterystyce form finansowania przedsiębiorstw.

11.3. Podstawowe formy finansowania przedsiębiorstw Źródła finansowania przedsiębiorstwa odzwierciedlają pasywa, jednak struktura pasywów uwidoczniona w sprawozdaniu finansowym, jakim jest bilans, nie pokrywa się z żadnym z przedstawionych układów klasyfikacyjnych. Podstawową przyczyną tego stanu rzeczy jest fakt, że finansowanie przedsiębiorstwa przyjmuje różnorodne formy. Podstawowe formy finansowania przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem podziału na finansowanie własne i obce oraz finansowanie wewnętrzne i zewnętrzne, wyszczególniono na rysunku 11.3.

319

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Rysunek 11.3. Formy finansowania przedsiębiorstw

Formy finansowania

Źródła finansowania przedsiębiorstw finansowanie własne finansowanie obce wewnętrzne zewnętrzne zysk zatrzymany

założycielska emisja udziałów (akcji)

kredyt

odpisy amortyzacyjne

dopłaty wspólników lub akcjonariuszy

kredyt handlowy

sprzedaż majątku

wzrost udziałów lub nowa emisja akcji

przyspieszenie obrotu kapitału

venture capial

pożyczka leasing dłużne papiery wartościowe sekurytyzacja faktoring dotacje i subwencje fundusze pomocowe

finansowanie hybrydowe

rezerwy Źródło: Opracowanie własne.

Ponieważ formy finansowania szeroko są prezentowane zarówno w podręcznikach akademickich, jak i literaturze fachowej z zakresu finansów przedsiębiorstw, bankowości czy rynku finansowego, przedstawiona niżej charakterystyka ograniczona zostanie do wyjaśnienia ich istoty oraz zasygnalizowania aspektów najistotniejszych z punktu widzenia finansowania rozwoju przedsiębiorstwa. Formy finansowania własnego Zysk zatrzymany. Zysk netto jest uważany za podstawowe źródło finansowania przedsiębiorstwa zarówno w działalności bieżącej, jak i rozwojowej, zaś zdolność jego pomnażania sprzyja podnoszeniu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Finansowanie majątku z zysku wzmacnia nie tylko niezależność finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa, ale również zwiększa jego zdolność kredytową, co ułatwia korzystanie z obcych źródeł finansowania. Przedsiębiorstwo, które generuje systematycznie wysokie zyski, jest postrzegane przez otoczenie jako podmiot gwarantujący uzyskanie satysfakcjonującego poziomu zwrotu zainwestowanych kapitałów. Wolumen zysku 320

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wyraża sprawność finansową przedsiębiorstwa, będącą wynikiem jego efektywności gospodarowania. Zysk może być traktowany jako miernik realizacji celu, ponieważ opisuje nie tylko bieżącą sytuację przedsiębiorstwa, wynikającą z przeszłych decyzji, ale również decyduje o możliwościach rozwoju, czyli o przyszłej pozycji konkurencyjnej12. Z interesującego nas punktu widzenia należy jednak zwrócić uwagę, że do finansowania działalności bieżącej i rozwoju może być wykorzystany jedynie zysk, pozostający w przedsiębiorstwie, po podjęciu przez właścicieli przedsiębiorstwa decyzji o podziale zysku netto13. Zatrzymywanie zysku stanowi alternatywę w stosunku pozyskiwania kapitału z zewnątrz poprzez podwyższenie wkładów (emisje akcji) lub korzystanie z obcych źródeł finansowania. Pozwala to przedsiębiorstwu uniknąć kosztów związanych z emisją czy płaceniem odsetek. Zatrzymywania zysku nie należy jednak traktować jako darmowego źródła finansowania przedsiębiorstwa. Każdy kapitał zaangażowany w działalność gospodarczą powinien służyć generowaniu korzyści, co wynika z istoty inwestowania. Gdy przedsiębiorstwo zatrzymuje w imieniu właścicieli zysk, ponoszą oni alternatywny koszt – kosztem tym są utracone dochody, które można by uzyskać, lokując kapitał w instrumenty rynku finansowego. Amortyzacja − jest kategorią ekonomiczną, nierozłącznie związaną z istotą i funkcjami rzeczowego majątku trwałego. Ekonomiczna treść amortyzacji wypływa z ekonomicznej formy ruchu okrężnego i obrotu środków trwałych. Amortyzacja powiązana jest ze zużywaniem się i reprodukcją środków trwałych. Stanowi szczególny sposób przenoszenia (przekazywania) wartości i odtwarzania zasobów trwałych14. Wielkość środków pozyskanych z tego źródła zależy przede wszystkim od potencjału majątku trwałego przedsiębiorstwa, a także od stosowanych metod ustalania odpisów amortyzacyjnych. Polityka w zakresie amortyzacji dotyczy rozłożenia w czasie kosztów zużywania się środków trwałych oraz sposobu gromadzenia funduszy na zakupy nowych składników majątku trwałego. Decyzje w tej kwestii zależą od zarządzających przedsiębiorstwem lub od właścicieli. Oprócz funkcji

P. Karpuś (red.), Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2006, s. 42. 13 M. Wypych, Strategie podziału zysku w spółce akcyjnej [w:] Nauki finansowe wobec współczesnych problemów gospodarki polskiej. Finanse przedsiębiorstw, [red.] Z. Dressler, AE w Krakowie, Kraków 2004, s. 276. 14 K. Janasz, W. Janasz, J. Wiśniewska, Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2007, s. 140. 12

321

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

finansowej amortyzacja spełnia także funkcję kosztową. Odpisy amortyzacyjne, stanowiąc koszt uzyskania przychodów, zmniejszają podstawę opodatkowania dochodu. Amortyzacja pełni podobną rolę jak dźwignia finansowa, zmniejsza bowiem obciążenia podatkowe. Sprzedaż majątku i przyspieszenie rotacji majątku obrotowego. Pozyskanie kapitału wewnętrznego w drodze sprzedaży majątku nie powinno mieć raczej znaczącego udziału w finansowaniu działalności przedsiębiorstwa. Może ono dotyczyć zbędnego majątku rzeczowego w przypadku modernizacji parku maszynowego lub zmiany profilu działalności (tzw. dezinwestycja), ewentualnie nadmiernych zapasów materiałów i surowców w sytuacji gwałtownego ograniczania rozmiarów produkcji. Częściej jednak ta forma finansowania działalności odnosi się do sprzedaży aktywów finansowych w postaci papierów wartościowych lub nieruchomości. Niezależnie od tego, co jest przedmiotem sprzedaży, następuje przekształcenie struktury aktywów, polegające na zamianie składników majątku rzeczowego lub finansowego o mniejszym stopniu płynności na gotówkę, która może być wykorzystywana do finansowania działalności bieżącej lub rozwojowej. Nieco inny charakter ma zmiana struktury majątku w drodze przyspieszenia (skrócenia) rotacji majątku obrotowego. Jest to o tyle ważne, że w majątku obrotowym zamrożone są środki pieniężne, których jak najszybsze odzyskiwanie leży w interesie przedsiębiorstwa. Są one bowiem dalej wykorzystywane do prowadzenia podstawowej działalności operacyjnej. Skrócenie cyklu rotacji majątku obrotowego można osiągnąć poprzez racjonalizację gospodarki zapasami (optymalizacja ich poziomu) oraz monitorowanie poziomu należności w ramach polityki kredytowania odbiorców w połączeniu z windykacją należności przeterminowanych. Ten specyficzny sposób zasilania finansowego określany jest mianem „finansowania zapasami i należnościami”15. Kapitał własny − pod pojęciem kapitału własnego rozumie się wartość środków wniesionych do firmy przez właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy, wspólników) oraz wygospodarowanych przez przedsiębiorstwo w toku działalności i pozostawionych do jego dyspozycji decyzją właścicieli. Kapitał własny występuje w przedsiębiorstwach pod różną nazwą, w zależności od ich formy organizacyjno-prawnej:  kapitał własny – spółki osobowej;

15

322

A. Bielawska (red.), Nowoczesne zarządzanie op. cit., s. 159-160.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 kapitał założycielski, fundusz przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwa państwowego;  fundusz udziałowy, fundusz zasobowy – spółdzielnie;  kapitał zakładowy, kapitał zapasowy, kapitał rezerwowy – spółki kapitałowe. Uregulowania prawne dotyczące kapitałów własnych, ich minimalnego poziomu, źródeł pochodzenia, usystematyzowania w sprawozdawczości są określone w aktach prawnych, które tworzą podstawę prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwa. Do najważniejszych z nich należą: ustawa o Krajowym Rejestrze Sądowym, ustawa Prawo działalności gospodarczej, ustawa Kodeks spółek handlowych, ustawa o rachunkowości. Kapitały własne ogólnie dzieli się na powierzone oraz kapitały samofinansowania. Kapitały powierzone dostarczane są do przedsiębiorstw w postaci wkładów, udziałów, wpłat za akcje, aportu, dotacji, wpłat wpisowego oraz wpłat wspólników lub akcjonariuszy16. Kapitały samofinansowania pochodzą z zysku zatrzymanego. Atrybuty kapitału własnego jako źródła finansowania przedstawiono wcześniej, natomiast jego zalety i wady na tle kapitału obcego zostaną scharakteryzowane w dalszej części rozdziału. Venture capital − w literaturze nie ma jednolitego określenia venture capital, w języku polskim często jest określany mianem „kapitału podwyższonego ryzyka”. Wydaje się, że istotę tej formy finansowania przedsiębiorstwa najbardziej precyzyjnie wyjaśnił J. Węcławski, definiując venture capital jako ”kapitał własny, wnoszony na ograniczony okres przez inwestorów zewnętrznych do małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących innowacyjnym produktem, metodą produkcji bądź usługą, które nie zostały jeszcze zweryfikowane przez rynek, a więc stwarzają wysokie ryzyko niepowodzenia inwestycji, ale jednocześnie w przypadku sukcesu przedsięwzięcia, wspomaganego w zarządzaniu przez inwestorów, zapewniają znaczący przyrost wartości zainwestowanego kapitału, który jest realizowany przez sprzedaż udziałów”17. Finansowanie poprzez venture capital ma na celu udostępnienie przedsiębiorstwu nieoprocentowanego kapitału w momencie rozpoczynania działalności lub w początkowej fazie rozwoju. Pozwala to na szybkie wdrożenie innowacji, wypełnienie luki rynkowej i uzyskanie zadowalających dochodów.

16 J. Ickiewicz, Pozyskanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2004, s. 31. 17 J. Węcławski, Venture capital. Nowy instrument finansowania przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1997, s. 17.

323

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Okres angażowania środków zawiera się najczęściej w granicach od 3 do 10 lat, w którym inwestor obserwuje wzrost firmy, z reguły współuczestnicząc w zarządzaniu nią. Wyjście z inwestycji następuje w drodze wprowadzenia spółki na giełdę, sprzedaży jej inwestorowi branżowemu lub pozostałym właścicielom. Zbliżoną do venture capital formą pozyskiwania kapitału są środki udostępniane przez inwestorów prywatnych, określanych mianem „aniołów biznesu”. O ile venture capital ma charakter finansowania pośredniego (dawcą kapitału jest fundusz), to aniołowie biznesu angażują środki własne. Najczęściej są to środki pozyskane z własnej działalności gospodarczej, a czasami nawet własne oszczędności. Aniołowie biznesu angażują środki w przedsięwzięcia o zdecydowanie mniejszej skali niż fundusze venture capital i sami decydują, na jaki cel środki mają być wykorzystane. Czynnikiem motywacyjnym udostępniania kapitału przez aniołów biznesu jest także chęć dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z młodszymi przedsiębiorcami, którzy dopiero co rozpoczynają poważne przedsięwzięcia18. Formy finansowania obcego Kredyty − uznawane są za podstawową formę finansowania obcego. Istota kredytu kojarzy się zawsze z relacjami zachodzącymi między podmiotami gospodarczymi, w których jedną ze stron jest bank. Kredyt udostępniany jest przedsiębiorstwu na podstawie umowy kredytowej, która zawiera uregulowania, zgodne z Prawem bankowym. Umowa kredytu obejmuje takie elementy jak: kwota kredytu, oznaczenie stron umowy, terminy spłaty kredytu i odsetek, sposób wykorzystania kredytu, określenie podstawowych obowiązków stron (obowiązku spłaty kredytu przez kredytobiorcę i obowiązku oddania do dyspozycji kredytobiorcy określonej kwoty środków pieniężnych przez bank), cenę kredytu (wysokość prowizji i oprocentowanie), zakres uprawnień banku związanych z zabezpieczeniem kredytu, warunki korzystania przez kredytobiorcę z udzielonego kredytu. Oprócz tego umowa kredytowa zawiera elementy o charakterze fakultatywnym, w których mogą być określone warunki szczegółowe, dotyczące na przykład: dodatkowego zabezpieczenia kredytu, sposobów kontrolowania kredytobiorcy przez bank, określenia warunków wypowiedzenia umowy kredytowej przez bank, możliwości wcześniejszych spłat kredytu przez kredytobiorcę, realizacji określonych zadań przy pomocy kredytu. Podstawowym i niezbędnym warunkiem udzielenia kredytu jest posiadanie przez kredytobiorcę zdolności kredytowej i odpowiednich zabezpieczeń. 18

324

M. Panfil (red.), Finansowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2008, s. 85.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Pożyczka − jest umową, w której dający pożyczkę zobowiązuje się przekazać przedmiot pożyczki (np. określoną kwotę pieniężną) na własność biorącego, zaś pożyczkobiorca zobowiązuje się zwrócić ów przedmiot pożyczki w tej samej ilości i jakości (w przypadku środków pieniężnych kwotę tej samej wysokości). Prawna identyfikacja umów pożyczkowych regulowana jest przepisami kodeksu cywilnego. Poczynając od umowy pożyczkowej, która może być zawarta w formie ustnej lub pisemnej, poprzez formy zachowań i korzyści materialne, jakie mogą być zawarte w umowie, a dotyczące pożyczkodawcy, istnieją różnorodne formy zabezpieczeń pożyczki, aż do sankcji wynikających z niedotrzymania umowy przez jedną ze stron. W stosunkach między przedsiębiorstwami zwyczajowo przyjęło się traktować pożyczkę udzieloną w formie pieniężnej jako szczególny rodzaj lokaty finansowej. Ta szczególna sytuacja wynika stąd, że pożyczka może być oprocentowana, o ile umawiające się strony wyraźnie określą to w umowie. Taki rodzaj pożyczki zwany jest umową pod tytułem odpłatnym, w przeciwieństwie do pożyczek nieoprocentowanych, zwanych również umowami pod tytułem darmowym. Pożyczki nie są rozpowszechnioną formą finansowania obcego. Pożyczka jako sposób finansowania przedsiębiorstwa jest charakterystyczna raczej dla kontaktów między przedsiębiorstwami – najczęściej z pożyczek korzystają podmioty połączone więzami kooperacyjnymi lub zaopatrzeniowymi (chodzi więc o relacje między kontrahentami) lub podmioty skonsolidowane np. w ramach korporacji (do której należą zarówno pożyczkodawca, jak i pożyczkobiorca). Pożyczek (zawsze odpłatnych) mogą udzielać również banki – bank nie interesuje się wówczas celem przeznaczenia przekazanych przedsiębiorstwu środków, a jedynie zabezpieczeniem ich zwrotu. Kredyt handlowy − jest ważnym zewnętrznym źródłem finansowania, nie powiązanym z rynkiem finansowym, są zobowiązania przedsiębiorstwa wobec dostawców, pracowników, urzędu skarbowego, ZUS itp. Powstają one w ramach działalności operacyjnej, prowadzonej przez przedsiębiorstwo i są rezultatem odroczenia płatności z tytułu dostaw i usług, wynagrodzeń, podatków, składek ubezpieczeń społecznych. Do momentu wyznaczonego terminu płatności przedsiębiorstwo może wykorzystywać te zobowiązania do finansowania działalności bieżącej. Cechą krótkoterminowych zobowiązań operacyjnych jest brak naliczania oprocentowania, jeżeli są regulowane terminowo – cecha ta nie odnosi się jednak do kredytu handlowego, gdyż jego koszt jest uwzględniony w wartości dostaw z odroczoną płatnością. Kredyt handlowy (określany często mianem kredytu kupieckiego) dotyczy zobowiązań wobec dostawców. Gdy płatność za dostawę następuje natychmiastowo, odbiorca 325

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

otrzymuje z reguły upust gotówkowy (znany także jako rabat lub skonto), jeżeli zapłaci w odroczonym terminie, obowiązuje go pełna zapłata. O koszcie kredytu handlowego decyduje zatem ewentualna strata tego rabatu w przypadku odroczenia płatności. Klasyczną formą kredytu handlowego jest kredyt oparty na umowie. Warunki umowy obejmują: wysokość procentową stopy upustu, termin korzystania z upustu, termin zapłaty w pełnej wysokości19. W przypadku przekroczenia terminu płatności dostawca jest uprawniony do naliczania odsetek karnych. Zaletą korzystania z kredytu handlowego jest to, że dzięki odroczeniu terminu płatności można udzielać kredytu handlowego własnym odbiorcom. Formą kredytu handlowego jest także kredyt wekslowy – wówczas weksel staje się narzędziem umożliwiającym odroczenie płatności w czasie. Podstawą stosunku kredytowego w tym przypadku jest zawarcie transakcji towarowej, w której kontrahenci ustalają, że zapłata nastąpi w terminie późniejszym, którym jest termin płatności weksla. Kwota wpisana na wekslu jest wyższa od kwoty określającej wartość zawartej transakcji o tzw. odsetki dyskontowe. Kredytodawca otrzymując weksel, uzyskuje jednocześnie gwarancję terminowej spłaty należności, a więc minimalizuje ryzyko braku spłaty udzielonego kredytu handlowego. Leasing − jest formą finansowania działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa, łączącą w sobie cechy umowy najmu (dzierżawy) oraz kredytu. Polega na korzystaniu przez przedsiębiorstwo z rzeczowych składników majątku trwałego w zamian za okresowe (najczęściej miesięczne opłaty), bez konieczności nabywania ich na własność20. Umowa leasingu regulowana jest przez kodeks cywilny. Podmiotami leasingu są finansujący (leasingodawca) oraz korzystający (leasingobiorca). Przedmiotem leasingu najczęściej są środki transportowe, komputery, maszyny i urządzenia, ale również mogą to być nieruchomości (np. hale produkcyjne, pomieszczenia biurowe), a nawet wartości niematerialne i prawne (np. oprogramowanie komputerowe). Warunkiem zawarcia transakcji leasingowej jest przedstawienie przez korzystającego odpowiedniego zabezpieczenia. Podstawowym zabezpieczeniem jest przedmiot leasingu, który stanowi własność finansującego przez cały okres trwania umowy. Poza tym w większości transakcji leasingowych zabezpieczeniem jest weksel in blanco wystawiony przez korzystającego, niekiedy sto-

19 J. Sobiech (red.), Kapitałowa strategia przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 323. 20 J. Grzywacz, op. cit., s. 30.

326

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

sowane jest zabezpieczenie w postaci majątku trwałego (hipoteka, zastaw, kaucja, przewłaszczenie). Biorąc pod uwagę treść ofert leasingowych i doświadczenia z praktyki gospodarczej, wyróżnia się wiele form i odmian leasingu, klasyfikowanych w oparciu o różne kryteria. Za najważniejsze kryteria podziału leasingu należałoby uznać: podmiot finansujący oraz konsekwencje podatkowe. Zgodnie z pierwszym z wymienionych kryteriów istotna jest liczba stron występujących w umowie leasingowej. Jeśli występują dwie strony (finansujący i korzystający), a dawcą przedmiotu umowy jest jego producent lub właściciel, mówimy o leasingu bezpośrednim. Jeżeli właściciel przedmiotu umowy nie jest jego producentem, lecz podmiotem finansującym zamówienie otrzymane od korzystającego, mamy do czynienia z leasingiem pośrednim. Rozpatrując podział rodzajów leasingu ze względu na kryterium skutków opodatkowania, wyróżnia się leasing operacyjny i finansowy. Główna różnica między nimi związana jest z amortyzacją przedmiotu umowy21. W przypadku leasingu operacyjnego leasingodawca wykazuje przedmiot umowy w swoim bilansie i dokonuje od niego odpisów amortyzacyjnych oraz ponosi wszelkie koszty eksploatacyjne (naprawy, ubezpieczenia, nadzór). Korzystający płaci raty leasingowe obejmujące kapitał i odsetki, które w całości zalicza do kosztów uzyskania przychodów (zmniejszając tym samym podstawę opodatkowania). W przypadku leasingu finansowego przedmiot umowy na ogół wykazywany jest w bilansie leasingobiorcy i przez niego amortyzowany. Wiąże się to z nabyciem przez korzystającego prawa własności przedmiotu leasingu. Raty leasingowe składają się z części kapitałowej i odsetkowej, jednak części kapitałowej nie można zaliczyć do kosztów uzyskania przychodów korzystającego, ani do przychodów finansowych finansującego. Dłużne papiery wartościowe − mają charakter wierzytelnościowy, stanowią rodzaj pożyczki zaciąganej przez przedsiębiorstwo na rynku finansowym. Są instrumentem finansowym łączącym funkcję kredytu z funkcją oszczędnościowo-inwestycyjną. Dla inwestorów, którzy je nabywają, stanowią alternatywę wobec lokat, a także wobec obarczonych dużym ryzykiem inwestycji w akcje, natomiast dla emitentów są pozabankowym i relatywnie tańszym od kredytu źródłem pozyskiwania kapitału. W zależności od okresu, na jaki są emitowane dłużne papiery wartościowe, przyjmują postać papierów komercyjnych lub obligacji.

21

M. Panfil (red.), Finansowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2008, s. 251. 327

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Papiery komercyjne są na ogół instrumentami dyskontowymi i w zasadzie służą finansowaniu krótkoterminowych niedoborów finansowych przedsiębiorstwa. Jednak w praktyce, dzięki tzw. rolowaniu poszczególnych emisji, wykorzystywane są jako alternatywa w stosunku do kredytów średnio, a nawet długoterminowych. Operacja rolowania polega bowiem na wykupywaniu papierów od inwestorów za środki uzyskane ze sprzedaży z kolejnej emisji. Krótkoterminowe papiery dłużne aktualnie są emitowane głównie przez przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji rynkowej i charakteryzujące się wysokim standingiem finansowym. Obligacja jest papierem wartościowymi, w którym przedsiębiorstwo (emitent) potwierdza zaciągnięcie długu w określonej kwocie i zobowiązuje się do jej zwrotu w ustalonym terminie oraz do zapłaty odsetek jej posiadaczowi, zgodnie ze z góry ustalonymi zasadami, podanymi w prospekcie emisyjnym. Organizatorem emisji najczęściej jest bank, zajmujący się przygotowaniem dokumentów, dokonywaniem rozliczeń i plasowaniem obligacji na rynku. Może także doradzać i udzielać gwarancji, a także organizować rynek wtórny. Emisja obligacji traktowana jest najczęściej jako alternatywa kredytu inwestycyjnego lub podwyższania kapitału własnego w drodze emisji akcji (udziałów). Zaletą w stosunku do kredytu jest samodzielne decydowanie o warunkach pozyskania kapitału (w ramach obowiązujących przepisów prawa), swobodne zarządzanie długiem, a przede wszystkim brak procedur związanych z oceną zdolności kredytowej – sytuacja emitenta, jego płynność i wypłacalność są oceniane przez inwestorów i podlegają ich subiektywnej ocenie. Zaletą w stosunku do emisji akcji jest niższy koszt pozyskania kapitału oraz pozostawienie niezmienionej struktury właścicielskiej22. Obligacje, podobnie jak krótkoterminowe papiery dłużne, aktualnie są emitowane głównie przez przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji rynkowej i charakteryzujące się wysokim standingiem finansowym. Sekurytyzacja − jest pozabilansową metodą pozyskiwania kapitału na cele inwestycyjne i obrotowe, polegającą na przekształceniu wyodrębnionych aktywów w papiery wartościowe, najczęściej w obligacje lub krótkoterminowe papiery dłużne, które mogą stać się przedmiotem obrotu na rynku finansowym. Z finansowego punktu widzenia dochodzi do zamiany mniej płynnych aktywów (najczęściej należności) na aktywa generujące gotówkę, którą

22

328

J. Grzywacz, Kapitał w przedsiębiorstwie…, op. cit., s. 363-364.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

można wykorzystać do finansowania działalności przedsiębiorstwa23. Jest to więc sposób bezpośredniego pozyskiwania kapitałów na rynkach finansowych w drodze emisji papierów wartościowych, z pominięciem tradycyjnego finansowania pośredniego w postaci kredytu. Proces sekurytyzacji jest dość skomplikowany i kosztowny, ponieważ uczestniczy w nim wiele podmiotów. Factoring − istota factoringu polega na odstąpieniu przez przedsiębiorstwo należności z tytułu sprzedanych odbiorcom produktów, towarów lub usług przed terminem ich płatności bankowi lub innej instytucji finansowej, specjalizującej się w inkasie wierzytelności24. Wprawdzie factoring jest umową zawieraną między dwiema stronami, jednak usługa ta jest trójstronnym stosunkiem prawnym, w którym występują trzy podmioty: faktorant, faktor, dłużnik. Faktorantem jest przedsiębiorstwo wykorzystujące ten sposób finansowania, któremu przysługuje wierzytelność w stosunku do odbiorcy jego produktów. Faktorem jest bank lub wyspecjalizowana instytucja finansowa, która nabywa od przedsiębiorstwa wierzytelność z tytułu sprzedaży towarów lub usług. Dłużnikiem jest odbiorca, zobligowany do uregulowania zobowiązania w określonym terminie, początkowo wobec dostawcy, a od momentu sprzedaży wierzytelności wobec instytucji factoringowej. Głównym motywem korzystania w faktoringu jest poprawa płynności finansowej, a niekiedy także niechęć lub trudności w uzyskaniu kredytu bankowego. Korzystanie z usługi factoringowej pozwala także przedsiębiorstwu oferowanie odbiorcom dłuższych terminów płatności, co umożliwia poszerzenie kręgu nabywców i zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Cenną korzyścią factoringu jest także badanie zdolności płatniczej odbiorców przez faktora i jej monitorowanie. Istotnym mankamentem jest wysoki koszt, przekraczający koszt kredytu bankowego. Dotacje i subwencje. Dotacjami i subwencjami określa się kwoty wypłacane ze środków publicznych (budżetu państwa lub budżetów jednostek samorządu terytorialnego), mające charakter jednostronnego świadczenia na rzecz przedsiębiorstw. Przekazanie dotacji na ogół zobowiązuje przedsiębiorstwo do podjęcia pewnych działań (przedsięwzięć), które nie jest jednak świadczeniem na rzecz podmiotu udzielającego dotacji. Dotacje mogą mieć charakter przedmiotowy lub podmiotowy. Dotacje przedmiotowe udzielane są przedsiębiorstwom wytwarzającym określony rodzaj towarów lub usług. 23 L. Szyszko, J. Szczepański (red.), Finanse przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 153; M. Sierpińska T. Jachna, Metody podejmowania decyzji finansowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 280. 24 W. Bień, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2005, s. 239.

329

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Dotacje podmiotowe są z góry kierowane do jednego, określonego przedsiębiorstwa. Formą dotacji są również dopłaty do oprocentowania kredytów bankowych, określonych w osobnych aktach prawnych. Szczegółowe zasady przyznawania dotacji określa ustawa o finansach publicznych, co ogranicza uznaniowość ich udzielania25. Różnica między dotacją a subwencją polega na tym, że dotacje przeznaczane są na finansowanie zadań własnych i zleconych, natomiast subwencje służą jedynie finansowaniu zadań własnych. Dotacja ma ściśle skonkretyzowany cel, natomiast w przypadku subwencji cel ma charakter ogólny, a decyzję o rozdysponowaniu przyznanych środków podejmuje podmiot, który je otrzymał. Subwencje w bardzo ograniczonym zakresie wykorzystywane są do finansowania działalności przedsiębiorstw. Fundusze pomocowe − wykorzystywane są jako forma finansowego wsparcia małych i średnich przedsiębiorstw. Podstawowe znaczenie odgrywają tu programy wsparcia, oferowane w ramach programów finansowanych ze środków Unii Europejskiej. Programy pomocowe są aktami normatywnymi i określającymi zasady, warunki, formy oraz podstawy prawne przyznawania konkretnego wsparcia przedsiębiorcom. Finansowe wsparcie przedsiębiorców ze strony środków Unii Europejskiej polega na montażu finansowym środków własnych oraz środków publicznych. Wśród środków publicznych, obok wkładu ze strony funduszy europejskich, występować mogą środki z budżetu państwa, a także z budżetu jednej lub wielu jednostek samorządu terytorialnego różnych szczebli26. W ramach funduszy pomocowych przedsiębiorcy mogą korzystać z różnego rodzaju instrumentów, takich jak preferencyjne kredyty i pożyczki, środki na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, częściowe zwolnienie z opłat publicznoprawnych, czy też zachęty podatkowe. Do programów pomocowych należy także zaliczyć fundusze pożyczkowe i fundusze poręczeniowe. Celem funduszy pożyczkowych jest zapewnienie finansowania zewnętrznego, przede wszystkim dla mikro- i małych przedsiębiorców oraz osób rozpoczynających działalność gospodarczą, mających trudności w zdobyciu finansowania komercyjnego (np. kredytu bankowego) z powodu braku wymaganych zabezpieczeń czy historii kredyto-

25 A. Bielawska (red.), Nowoczesne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 120. 26 T.A. Grzeszczyk, Metody oceny projektów z dofinansowaniem Unii Europejskiej, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2006, s. 19-21.

330

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wej27. Z kolei celem funduszy poręczeniowych jest ułatwienie przedsiębiorcom oraz osobom rozpoczynającym działalność gospodarczą dostępu do zewnętrznego finansowania w postaci kredytów bankowych oraz pożyczek na prowadzenie działalności gospodarczej. Fundusze poręczeniowe oferują zatem nie finansowanie zewnętrzne, ale jedynie poręczenia zobowiązań finansowych przedsiębiorców, którzy posiadają zdolność kredytową, ale nie posiadają wymaganych przez instytucję finansującą zabezpieczeń28. Finansowanie hybrydowe Ten rodzaj finansowania polega na korzystaniu z instrumentów będących połączeniem tradycyjnych form finansowania obcego z prawami pochodnymi, umożliwiającymi zamianę instrumentów reprezentujących kapitał obcy. Finansowanie hybrydowe określane jest również jako kapitał mezzanine29. Pozyskany przez przedsiębiorstwo kapitał hybrydowy ma cechy zarówno kapitału własnego, jak i obcego. Ten sposób finansowania wypełnia lukę kapitałową przedsiębiorstw w sytuacji, gdy nie mogą zrealizować swoich planów rozwojowych z kapitału własnego30. Dzięki takiej formie finansowania dawca kapitału (inwestor) często nabywa część praw właścicielskich, takich jak dostęp do informacji finansowych, kontrola działalności, wpływ na rozwój, może także czerpać korzyści związane ze wzrostem wartości firmy. Rezerwy W świetle obowiązującego zgodnie ustawą o rachunkowości układu pozycji pasywów, w bilansie wyodrębniona jest pozycja rezerwy na zobowiązania. W sprzyjających okolicznościach rezerwy mogą być wykorzystane do samofinansowania przedsiębiorstwa, a co istotniejsze korzystanie z rezerw nie łączy się z ponoszeniem kosztów w postaci oprocentowania. Rezerwy są związane z przyszłym prawdopodobnym wydatkiem, a podstawowym ich zadaniem jest urealnienie wartości zadłużenia przedsiębiorstwa31. Tworzenie B. Bartkowiak, Impulsy, doświadczenia i perspektywy rozwoju polskiego systemu funduszy pożyczkowych [w:] Bielawska A., Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 16. 28 R. Wolański, Wsparcie finansowe mikro i małych przedsiębiorstw przez fundusze pożyczkowe i doręczeniowe [w:] Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2007, s. 367. 29 J. Grzywacz, Kapitał w przedsiębiorstwie…, op. cit., s. 43. 30 M. Panfil (red.), Finansowanie rozwoju…, op. cit., s. 381. 31 E. Walińska, Rezerwy w polskim prawie bilansowym, „Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica” 2002, nr 159, s. 67. 27

331

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

rezerw na zobowiązania można interpretować jako zmniejszenie kapitału własnego w finansowaniu działalności przedsiębiorstwa. Dla rezerw nie istnieje jednak żadna konkretna forma zaangażowania kapitału, stanowią one środki finansowe, w stosunku do których na ma obowiązku zwrotu osobom trzecim, a zatem stanowią swoistą formę darmowego źródła finansowania przedsiębiorstwa. Rezerwy na zobowiązania nie powinny być utożsamiane z długiem przedsiębiorstwa, stanowią samoistną, wydzieloną grupę zobowiązań32. Kategorią podobną do rezerw są także bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów (są to kwoty ujęte w kosztach danego okresu, dla których zobowiązania powstają w przyszłych okresach) oraz fundusze specjalne, tworzone przez przedsiębiorstwo na ściśle określone cele (fundusz świadczeń socjalnych, fundusz rehabilitacji osób niepełnosprawnych)33. W jednym i drugim przypadku przedsiębiorstwo może czasowo wykorzystywać zgromadzone środki do finansowania działalności. Z przedstawionego przeglądu form pozyskiwania kapitału wynika, że do finansowania rozwoju przedsiębiorstwa poprzez inwestycje wykorzystywane są następujące instrumenty: zysk zatrzymany w połączeniu z amortyzacją, emisja akcji (wnoszenie wkładów), venture capital, kredyt inwestycyjny, leasing, emisja obligacji, instrumenty hybrydowe, a w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw również fundusze pomocowe i pożyczkowe.

11.4. Kryteria wyboru źródeł finansowania rozwoju przedsiębiorstwa Czynniki determinujące strukturę finansowania rozwoju przedsiębiorstwa Decyzje dotyczące poszukiwania i wyboru najlepszych źródeł finansowania mają wielokierunkowe oddziaływanie na niemal wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, a także na jego relacje z rynkiem finansowym. Biorąc pod uwagę całokształt decyzji zarządczych, związanych z finansowaniem funkcjonowania przedsiębiorstwa, a więc finansowaniem zarówno jego działalności rozwojowej, jak i bieżącej, problem decyzyjny dotyczy kształtowania relacji między własnymi i obcymi źródłami finansowania. Tak rozumiana struktura finansowania znajduje odzwierciedlenie w pasywach 32 A.N. Duraj, Rezerwy a strategie finansowe publicznych spółek akcyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2008, s. 20. 33 L. Poniatowska Klasyczne rezerwy rachunkowości i bierne rozliczenia międzyokresowe – część II, „Monitor Rachunkowości i Finansów” 2004, nr 10, s. 6.

332

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

bilansu. Jeżeli natomiast skoncentrujemy się na finansowaniu rozwoju przedsiębiorstwa, który determinowany jest realizacją projektów inwestycyjnych, wówczas problem decyzyjny odnosi się do struktury kapitału, rozumianej jako proporcje między kapitałem własnym i oprocentowanym długoterminowym kapitałem obcym i jej wpływu na rynkową wartość przedsiębiorstwa. Kwestia ta od wielu lat stanowi przedmiot studiów teoretycznych i analiz empirycznych. Teoria struktury kapitału poszukuje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: Czy struktura kapitału wpływa na rynkową wartość spółki? oraz Czy istnieje optymalna struktura kapitału, tzn. taka, przy której całkowity koszt kapitału jest najniższy, i jakie czynniki ją determinują?34. Dotychczas nie uzyskano jednoznacznej odpowiedzi na wymienione pytania. Nie oznacza to jednak, że wnioski formułowane na podstawie rezultatów badań, dotyczące relacji: „struktura kapitału – wartość rynkowa – koszt kapitału”, nie dostarczają żadnych wskazówek menedżerom finansowym w kwestii wyboru sposobu finansowania działalności przedsiębiorstw. Zdaniem G. Łukasik wybór źródeł finansowania rozwoju wynika ze specyfiki każdego przedsiębiorstwa i zależy od następujących czynników35:  zdolność do finansowania w długim okresie i wymóg nieprzerwanego istnienia, który powoduje ostrożne wykorzystanie kapitału obcego;  postawa menedżerów, ich skłonność do ryzyka;  pozycja przedsiębiorstwa na rynku, mająca wpływ na dostępność do kapitału i jego koszt;  rezerwy zdolności pożyczkowych przedsiębiorstwa, umożliwiające zaciąganie dalszych długów;  struktura własnościowa przedsiębiorstwa, możliwość przejęcia kontroli przez właścicieli strategicznych i związane z tym postawy właścicieli pasywnych (nie angażujących się bezpośrednio w zarządzanie);  struktura aktywów – firmy o przewadze łatwo zbywalnych, materialnych aktywów, zabezpieczających realizację przyszłych zobowiązań mogą korzystać z większego zadłużenia.

34 J. Gajdka, Teorie struktury kapitału i ich aplikacja w warunkach polskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002, s. 14. 35 G. Łukasik (red.), Strategie finansowe przedsiębiorstw w sytuacjach ryzykownych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2004, s. 104.

333

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Bardziej rozbudowaną systematyzację kryteriów wyboru źródeł finansowania przedsiębiorstwa podaje J. Grzywacz, wymieniając czynniki makroi mikroekonomiczne36. Do czynników makroekonomicznych zalicza: poziom inflacji, przynależność branżową przedsiębiorstwa, system opodatkowania oraz amortyzację, która zależy od struktury aktywów. Do najważniejszych czynników mikroekonomicznych, które uwzględniają również kryteria wyboru form finansowania należą:  koszty wykorzystania kapitału,  zabezpieczenie zwrotu kapitału, stopień swobody w decydowaniu o przeznaczeniu środków,  stopień sformalizowania procedur towarzyszących pozyskiwaniu środków,  efekt dźwigni finansowej,  rentowność przedsiębiorstwa,  ryzyko finansowe,  elastyczność finansowania firmy w przyszłości,  relacje między przepływami pieniężnymi a przewidywanym zadłużeniem i możliwością jego obsługi. Na szczególną uwagę zasługuje jeszcze klasyfikacja podana przez A. Duliniec, która wyodrębnia czynniki zachęcające do zwiększenia zadłużenia oraz czynniki zniechęcające do zwiększenia zadłużenia37. Czynnikami zachęcającymi do wzrostu zadłużenia są:  odsetkowe korzyści podatkowe i związany z nimi efekt dźwigni finansowej,  przeciwdziałanie przeinwestowaniu (zwiększenie dyscypliny w gospodarowaniu środkami pieniężnymi),  chęć utrzymania kontroli nad przedsiębiorstwem przez obecnych właścicieli,  przeciwdziałanie niedowartościowaniu akcji na rynku kapitałowym,  niskie rynkowe stopy procentowe.  Do czynników zniechęcających do zwiększenia zadłużenia należą:  ryzyko bankructwa i koszty trudności finansowych,  konieczność utrzymania elastyczności finansowej i ratingu kredytowego,  utrzymanie zdolności do wypłat stabilnych dywidend,  wysokie rynkowe stopy procentowe. 36 37

334

J. Grzywacz, Kapitał w przedsiębiorstwie…, op. cit., s. 15-16. A. Duliniec, Finansowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007, s. 89-94.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Syntetyzując podane przykłady systematyzacji czynników mających wpływ na sposób pozyskiwania kapitału przez przedsiębiorstwo, można uznać, że najważniejszymi kryteriami decyzyjnymi w obszarze wyboru źródeł finansowania rozwoju przedsiębiorstwa są atrybuty kapitału własnego i obcego, koszt kapitału oraz mechanizm dźwigni finansowej. Zalety i wady kapitału własnego i obcego Dotychczasowa prezentacja kapitału własnego i obcego pozwala zauważyć, że oba źródła finansowania majątku przedsiębiorstwa posiadają określone cechy eksponujące ich zalety i wady, które mogą być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o poziomie ich zaangażowania w sfinansowanie projektów inwestycyjnych, będących podstawą rozwoju przedsiębiorstwa. Porównawcze zestawienie cech kapitału własnego i obcego na przykładzie spółki akcyjnej zawiera tabela 11.1. Osłona podatkowa, którą stanowią odsetki płacone od pożyczonego kapitału obcego, powoduje, że korzystanie z finansowania obcego jest dla przedsiębiorstwa opłacalne, ponieważ obniża jego koszt i zwiększa jednocześnie rentowność kapitału własnego. Jednocześnie jednak ryzyko związane z zaciągnięciem długu, którego obsługa (odsetki i raty) stanowi sztywne płatności dla przedsiębiorstwa, a w przypadku ich niespłacenia może być przyczyną bankructwa, są argumentem przeciwko nadmiernemu zadłużaniu się. W efekcie zarząd przedsiębiorstwa stara się tak kształtować strukturę kapitału, aby ograniczyć ryzyko bankructwa i jednocześnie zrealizować korzyści podatkowe. Realizacji tego celu sprzyja analiza kosztu kapitału oraz wykorzystywanie mechanizmu dźwigni finansowej. Koszt kapitału własnego i obcego Przedsiębiorstwa, finansując swoją działalność, korzystają z kapitałów pochodzących z różnych źródeł. Dysponowanie nimi łączy się jednak z koniecznością ponoszenia przez przedsiębiorstwo określonych wydatków. Zarówno właściciele, jak i wierzyciele, angażując się w procesy gospodarcze przedsiębiorstwa, oczekują dochodu ze swych inwestycji. Ta oczekiwana (wymagana) przez nich stopa zwrotu stanowi podstawę oceny kosztu kapitału. Koszt kapitału dla przedsiębiorstwa jest interpretowany jako38:

38

J. Duraj, Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. PWE. Warszawa 1996, s. 176. 335

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Tabela 11.1. Cechy kapitału własnego i obcego – analiza porównawcza Kryterium charakterystyki Okres zwrotu kapitału Wynagrodzenie za udostępnienie kapitału

Kapitał własny

Kapitał obcy

Powierzony bezterminowo – brak konieczności spłaty Dywidenda – kwota zależy od poziomu wygenerowanego zysku i decyzji właścicieli, dotyczącej jego podziału

Udostępniony na czas określony w umowie Odsetki – kwota zależy od stopy oprocentowania, wysokości kapitału i okresu dysponowania nim Zapłata odsetek jest obligatoryjna zgodnie z umową (sztywne płatności)

Sposób płatności wynagrodzenia

Wypłata dywidendy nie jest obligatoryjna

Opodatkowanie dochodu

Wypłata dywidendy następuje po opodatkowaniu dochodu – dywidenda nie zmniejsza podstawy opodatkowania dochodu

Odsetki są dla przedsiębiorstwa kosztem zmniejszającym podstawę opodatkowania dochodu

Wpływ na sytuację finansową firmy

Nie ma wpływu na pogorszenie płynności finansowej

Zwiększa prawdopodobieństwo utraty płynności finansowej

Wpływ na zarządzanie firmą

Akcjonariusze mają prawo głosu w najważniejszych decyzjach zarządczych

Sposób korzystania

Swoboda w korzystaniu z kapitału

Procedura prawna pozyskania kapitału

Dość skomplikowana procedura emisyjna

Cena kapitału

Z reguły wyższa w porównaniu z kredytem i emisją obligacji

Ryzyko bankructwa

Niewypłacanie dywidendy nie może być przyczyną postawienia firmy w stan upadłości

Relacja ryzyko – dochód

Mniejszy dochód przy mniejszym ryzyku

Wierzyciele mogą kontrolować firmę w zakresie wynikającym jedynie z umowy, na ogół tylko w sytuacji pogorszenia kondycji finansowej W przypadku kredytów i obligacji wykorzystanie z godnie z celem Stosunkowo prosta procedura pozyskania w przypadku dobrej sytuacji finansowej Z reguły niższa w porównaniu z emisją akcji Niewypłacanie odsetek lub niespłacenie kapitału może być podstawą ogłoszenia upadłości firmy Możliwość zwiększenia dochodu przy zwiększonym ryzyku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Duliniec 2001, op. cit., s. 34; L. Szyszko, J. Szczepański, op. cit., s. 69-70); J. Ickiewicz, Pozyskanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2004, s. 39-41. 336

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 stopa stosowana do dyskontowania strumieni pieniężnych przychodów przedsiębiorstwa i określenia w ten sposób jego wartości,  stopa zwrotu, której osiągnięcie jest konieczne, aby zaakceptować nowe projekty inwestycyjne. Oczekiwana przez wierzycieli stopa zwrotu jest zazwyczaj wyższa od kosztu długu ze względu na korzyści podatkowe, związane z odliczeniem odsetek od podstawy naliczania podatku dochodowego, natomiast koszt kapitału zdobywanego przez przedsiębiorstwo w drodze emisji nowych akcji jest wyższy od oczekiwanej przez inwestorów stopy zwrotu o koszty związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem emisji. Porównując wymagane stopy zwrotu wierzycieli i właścicieli, zakłada się, że ta pierwsza powinna być niższa, albowiem wierzyciele ponoszą jedynie ryzyko finansowe, natomiast właściciele ponoszą obok ryzyka finansowego również ryzyko operacyjne. W konsekwencji można zatem stwierdzić, że koszt kapitału własnego jest wyższy od kosztu kapitału obcego39. Koszt kapitału przedstawia się w postaci wyrażonej w skali rocznej stopy procentowej, odzwierciedlającej stosunek wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwo z tytułu dysponowania kapitałem do jego wartości rynkowej. Kalkulacja kosztu kapitału polega na oszacowaniu za pomocą określonych metod oddzielnie kosztu długu i kosztu kapitału obcego, a następnie obliczeniu średniego ważonego kosztu kapitału, w którym struktura kapitału określa wagi dla kapitału obcego i własnego. Na podstawie analizy literatury i doświadczeń praktycznych można stwierdzić, że nie ma jednej, uniwersalnej techniki szacowania kosztu kapitału, zwłaszcza w odniesieniu do kosztu kapitału własnego. Osoby zainteresowane dogłębniej tym problemem odsyłamy do literatury z zakresu finansów przedsiębiorstwa.40 Dźwignia finansowa Gdy przedsiębiorstwo zdecyduje się na uzupełnienie kapitału wniesionego przez właścicieli kapitałem obcym, mamy do czynienia z ryzykiem finansowym. Posiłkowanie się kapitałem obcym pozwala przedsiębiorstwu powiększyć zasoby majątkowe i poszerzyć w ten sposób jego potencjał dochodowy. Z jednej strony stwarza to przedsiębiorstwu możliwość osiągnięcia 39 M. Jerzemowska, Kształtowanie struktury kapitału w spółkach akcyjnych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 39. 40 Przykładem jest pozycja: M. Wypych (red.), Finanse przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Absolwent, Łódź 2007.

337

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

dodatkowych korzyści finansowych, z drugiej jednak strony pojawia się niebezpieczeństwo wystąpienia nieprzewidzianych sytuacji, które mogą uniemożliwić terminową spłatę długu wraz z należnymi odsetkami. Kapitał obcy jest bowiem ze swej istoty kapitałem zwrotnym. Instrumentem umożliwiającym ocenę efektu zaangażowania kapitału obcego oraz pomiar ryzyka finansowego jest dźwignia finansowa. Pojęcie dźwigni wywodzi się z fizyki i rozumiane jest jako możliwość podniesienia znacznie większego ciężaru, niż pozwalałaby na to siła użyta do wykonania tej czynności. Dźwignia w zarządzaniu finansami oznacza możliwość wykorzystywania kosztów stałych do podnoszenia rentowności przedsiębiorstwa. Kosztami stałymi są w tym przypadku koszty finansowe, rozumiane jako odsetki naliczane od kapitałów obcych. Poziom tak ujmowanych kosztów finansowych nie zależy od rozmiarów produkcji i stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych, determinowany jest natomiast przez wartość wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo kapitałów obcych oraz stopę ich oprocentowania. Ponieważ odsetki pomniejszają podstawę naliczania podatku dochodowego, przedsiębiorstwo osiąga efekt w postaci zwiększonego zysku netto w porównaniu do sytuacji, gdyby z kapitału obcego nie korzystało. Dźwignia finansowa stanowi więc instrument wykorzystywania kosztów finansowych (odsetek) do podnoszenia rentowności mierzonej relacją zysk netto do kapitału własnego (ROE)41. Efekt dźwigni finansowej informuje, o ile punktów procentowych rentowność kapitału własnego (ROE) jest wyższa w porównaniu do sytuacji, gdyby przedsiębiorstwo finansowało się jedynie kapitałem własnym. Osiągnięcie dodatniego efektu dźwigni finansowej zależy od spełnienia kilku warunków42. Po pierwsze dodatni efekt dźwigni wystąpi jedynie wówczas, gdy rentowność całego kapitału finansującego przedsiębiorstwo (relacja zysku operacyjnego do aktywów) będzie wyższa od stopy oprocentowania długu. W przeciwnym razie zysk operacyjny, wypracowany przez obcą część kapitału, będzie niższy od odsetek, które dodatkowo pochłoną część zysku wypracowanego przez kapitał własny, obniżając jego rentowność. Drugim warunkiem jest zachowanie właściwej struktury finansowania. Zbyt wysoki udział długu w kapitale całkowitym przedsiębiorstwa prowadzi do wzrostu kosztów tego kapitału. Rosnące zadłużenie sprawia, że pożycz-

41 42

338

E.A. Helfert, Techniki analizy finansowej, PWE, Warszawa 2004, s. 36. M. Sierpińska, T. Jachna, Metody podejmowania decyzji…, op. cit., s. 414.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

kodawcy dążą do uzyskania dodatkowej premii za ryzyko, co wyraża się we wzroście stopy oprocentowania długu. Trzeci warunek, najważniejszy z punktu widzenia osiągnięcia dodatniego efektu dźwigni finansowej, to możliwość odliczenia odsetek od podstawy naliczania podatku dochodowego. Dzięki temu kapitał obcy jest relatywnie tańszym źródłem finansowania. Podatek dochodowy jest bowiem naliczany jedynie od różnicy między zyskiem operacyjnym, osiągniętym dzięki zaangażowaniu kapitału obcego, a kwotą odsetek zapłaconych za korzystanie z kapitału obcego. Korzystanie z mechanizmu dźwigni finansowej umożliwia przedsiębiorstwu podwyższanie rentowności kapitału własnego. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że działanie efektu dźwigni finansowej ma charakter dwukierunkowy. W sytuacji nadmiernego zadłużenia przedsiębiorstwa, które nierozerwalnie jest związane z wysokim ryzykiem finansowym, może dojść do zjawiska określanego mianem „maczugi finansowej” – użycie długu powoduje spadek rentowności kapitału własnego43.

Literatura Bartkowiak B. (2006), Impulsy, doświadczenia i perspektywy rozwoju polskiego systemu funduszy pożyczkowych [w:] Bielawska A., Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. Bielawska A. (2006), Finanse zagraniczne MŚP. Wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Bielawska A. (red.) (2009), Nowoczesne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Bień W. (2005), Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa. Dębski W. (2005), Teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Duraj A.N. (2008), Rezerwy a strategie finansowe publicznych spółek akcyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Duraj J. (1996), Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. PWE, Warszawa. Duliniec A. (2001), Struktura i koszt kapitału w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo PWN, Warszawa. Duliniec A. (2007), Finansowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Gajdka J. (2002), Teorie struktury kapitału i ich aplikacja w warunkach polskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

43

G. Łukasik, Strategie finansowania…, op. cit., s. 100. 339

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Grzeszczyk T.A. (2006), Metody oceny projektów z dofinansowaniem Unii Europejskiej, Wydawnictwo Placet, Warszawa. Grzywacz J. (2008), Kapitał w przedsiębiorstwie i jego struktura, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa. Haffer M., Godziszewski B., Stankiewicz M.J. (2005), Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce, Dom Organizatora TNOiK, Toruń. Helfert E.A. (2004), Techniki analizy finansowej, PWE, Warszawa. Ickiewicz J. (2004), Pozyskanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa. Janasz K., Janasz W., Wiśniewska J. (2007), Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa. Jerzemowska M. (1999), Kształtowanie struktury kapitału w spółkach akcyjnych, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa. Karpuś P. (red.) (2006), Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMCS, Lublin. Kobczyk G. (red.) (2004), Ekonomika małych i średnich przedsiębiorstw, Difin, Warszawa. Łukasik G. (red.) (2004), Strategie finansowe przedsiębiorstw w sytuacjach ryzykownych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice. Łukasik G. (2010), Strategie finansowania rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice. Panfil M. (red.) (2008), Finansowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa. Poniatowska L. (2004), Klasyczne rezerwy rachunkowości i bierne rozliczenia międzyokresowe – część II, „Monitor Rachunkowości i Finansów”, nr 10. Sierpińska M., Jachna T. (2007), Metody podejmowania decyzji finansowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Skowronek-Mielczarek A. (2003), Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Sobiech J. (red.) (2002), Kapitałowa strategia przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Szyszko L., Szczepański J. (red.) (2003), Finanse przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Walińska E. (2002), Rezerwy w polskim prawie bilansowym, „Acta Universitatis Lodziensis” Folia Oeconomica, nr 159. Węcławski J. (1997), Venture capital. Nowy instrument finansowania przedsiębiorstw, PWN, Warszawa. Wolański R. (2007), Wsparcie finansowe mikro i małych przedsiębiorstw przez fundusze pożyczkowe i doręczeniowe [w:] Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. Wójcik-Karpacz A., Nogalski B., Karpacz J. (2007), Wpływ wiedzy o źródłach finansowania na dynamikę rozwoju przedsiębiorstwa, „Problemy Zarządzania”, nr 4. Wypych M. (2004), Strategie podziału zysku w spółce akcyjnej [w:] Z. Dressler (red.), Nauki finansowe wobec współczesnych problemów gospodarki polskiej. Finanse przedsiębiorstw, AE w Krakowie, Kraków. Wypych M. (red.) (2007), Finanse przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Absolwent, Łódź. 340

Rozdział 12. OCENA EKONOMICZNEJ EFEKTYWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW 12.1. Rodzaje działalności przedsiębiorstwa i jej efekty ekonomiczne Działalność gospodarcza przedsiębiorstw wiąże się z ich aktywnością w wielu obszarach, a podejmowane decyzje ukierunkowane są na osiągnięcie korzystnego wyniku finansowego. Przyglądając się sprawozdaniu jednostki, jakim jest rachunek zysków i strat, zauważamy, że ostateczny wynik finansowy, czyli zysk lub strata netto, tworzone są poprzez uwzględnienie przychodów i kosztów występujących w trzech segmentach, tworzonych przez działalność operacyjną, finansową oraz efekty zdarzeń nadzwyczajnych, końcowym zaś etapem jest obowiązkowe obciążenie wyniku brutto w postaci jego opodatkowania.1 Z punktu widzenia sprawozdawczości finansowej, efekt działalności gospodarczej podmiotu jest rezultatem dwóch segmentów: działalności operacyjnej i działalności finansowej. W ramach działalności operacyjnej wyróżniamy podstawową i pozostałą. Działalność operacyjną podstawową definiujemy jako taką, do której funkcjonowania jednostka została powołana, i która stanowi podstawowy trzon jej działania. Uwzględniając zróżnicowanie branżowe, możemy wyróżnić: działalność produkcyjną, działalność handlową, działalność usługową, działalność budowlaną. Działalności operacyjnej podstawowej towarzyszą strumienie pieniężne zasilające przedsiębiorstwo, a będące wynikiem sprzedaży swoich produktów, działalności handlowej i świadczenia usług – strumienie te określamy 1 M. Walczak, Sprawozdawczość i analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, t. 1, SWSPiZ, Łódź 2008, s. 48.

341

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

mianem przychodów. Aby przychody te mogły powstać, konieczne jest ponoszenie określonych kosztów (nakładów, wydatków). Zestawienie przychodów i kosztów z podstawowej działalności operacyjnej daje tzw. wynik na sprzedaży i udziela odpowiedzi na pytanie, czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa przez pryzmat jego zasadniczej aktywności biznesowej jest opłacalne. Oprócz aktywności zaliczonej do działalności operacyjnej podstawowej, w przedsiębiorstwie występują zdarzenia gospodarcze o charakterze sporadycznym, które nie są zasadniczym trzonem jego funkcjonowania – stanowią one tzw. działalność operacyjną pozostałą. Zaliczamy do niej w szczególności: zbywanie zbędnych aktywów trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych, odpisy należności i zobowiązań przedawnionych, umorzonych i nieściągalnych, tworzenie i rozwiązywanie rezerw, odpisy aktualizujące wartość aktywów, zapłacone odszkodowania i kary, otrzymanie i przekazywanie nieodpłatne aktywów. W ramach pozostałej działalności operacyjnej mamy zatem do czynienia, podobnie jak w przypadku działalności podstawowej, z przychodami i kosztami – różnica między pozostałymi przychodami operacyjnymi i pozostałymi kosztami operacyjnymi koryguje wynik finansowy ze sprzedaży, tworząc w ten sposób wynik na działalności operacyjnej. Kolejny obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa to działalność finansowa. Jego istnienie wiąże się z pozyskiwaniem kapitału i dokonywaniem inwestycji finansowych. Jak wiadomo każdy podmiot gospodarczy staje przed dylematem pozyskania środków na swoje bieżące funkcjonowanie i dalszy rozwój, a to z kolei rodzi określone koszty finansowe. Natomiast w sytuacji posiadania nadmiaru wolnych środków pieniężnych celowe jest ich takie ulokowanie, aby z tego tytułu otrzymywać wynagrodzenie, które stanowi przychód finansowy. W świetle tego można przyjąć, że działalność finansowa jest efektem kontaktu przedsiębiorstwa z szeroko rozumianym rynkiem finansowym. Najczęściej występującymi przychodami finansowymi są odsetki od lokat, nabytych dłużnych papierów wartościowych, dywidendy od posiadanych akcji obcych podmiotów, prowizje od udzielonych pożyczek czy też premie od wyemitowanych papierów dłużnych. Z kolei do kosztów finansowych zaliczyć możemy prowizje oraz odsetki od udzielonych kredytów i pożyczek, odsetki od wyemitowanych papierów dłużnych, ujemne różnice kursowe czy odpisy aktualizujące wartość należności. Działalność finansowa przedsiębiorstwa stanowi uzupełnienie jego aktywności operacyjnej, warto jednak zwrócić uwagę, iż z jednej strony kapitał zaangażowany przez firmę w np. akcje i obligacje innych podmiotów czy lokaty bankowe stanowi pewnego rodzaju dywersyfikację źródeł przychodu, 342

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

jednakże zbyt duża pula środków poświęcona na ten cel może wskazywać, iż przedsiębiorstwo nie ma pomysłu na wykorzystanie tychże kapitałów w ramach podstawowej działalności operacyjnej lub też działalność ta jest mniej opłacalna niż przychody generowane w obszarze inwestycyjnym. Różnica między przychodami finansowymi i kosztami finansowymi daje wynik na działalności finansowej i poprzez dodanie do wyniku działalności operacyjnej pozwala ustalić łącznie wynik na działalności gospodarczej. Nie bez znaczenia dla wyników przedsiębiorstwa jest również występowanie wspomnianych wcześniej zdarzeń nadzwyczajnych. Są one zdefiniowane w Ustawie z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości45 jako straty i zyski powstające na skutek zajść trudnych do przewidzenia, poza działalnością operacyjną jednostki i niezwiązane z ogólnym ryzykiem jej prowadzenia. Przykładami zysków nadzwyczajnych mogą być m.in.: otrzymane odszkodowania za aktywa utracone wskutek zdarzeń losowych (pożar, powódź, gradobicie itp.), wartość odzyskanych składników majątku po rozliczeniu skutków zdarzeń losowych czy też rozwiązane rezerwy na przyszłe zobowiązania, utworzone wcześniej w ciężar strat nadzwyczajnych. Z kolei do strat nadzwyczajnych zaliczyć można m.in. wartość: aktywów utraconych na skutek działania sił natury, składników majątku wchodzących w skład sprzedawanej zorganizowanej części jednostki, składników majątku wykorzystywanych przez działalność zaniechaną lub likwidowaną46. Różnica skutków finansowych zdarzeń nadzwyczajnych wyraża wynik z operacji nadzwyczajnych, który po konfrontacji z wynikiem na działalności gospodarczej daje wynik finansowy brutto. Wynik finansowy brutto skorygowany o obowiązkowe jego obciążenie w efekcie końcowym daje wynik finansowy netto (zysk lub strata). Wynik ten wykazywany jest w bilansie jednostki, zwiększając kapitały własne (w przypadku zysku) lub je zmniejszając (jeśli przedsiębiorstwo poniesie stratę). W zależności od sytuacji ekonomicznej i polityki dywidendy podmiotu zysk netto może zostać wypłacony akcjonariuszom lub stanowić źródło finansowania dalszego rozwoju. Oczywiście istnieje również możliwość częściowej wypłaty dywidendy i pozostawienia reszty zysku w przedsiębiorstwie. Schematyczne ujęcie procesu ustalania wyniku finansowego przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 12.1.

Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz.U. 2013, poz. 330. W. Gabrusiewicz, Z. Kołaczyk (red.), Rachunkowość finansowa, część II (zaawansowana), Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2006, s. 502-503. 45 46

343

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Rysunek 12.1. Schemat ustalania wyniku finansowego netto (+) (–) Przychody ze sprzedaży produktów

Koszty wytworzenia sprzedanych produktów

Wynik na sprzedaży (+)

(–)

Pozostałe przychody operacyjne (+)

Pozostałe koszty operacyjne

Wynik z działalności gospodarczej

Koszty finansowe

Wynik finansowy brutto

Straty nadzwyczajne

(–)

Przychody finansowe (+)

Wynik na działalności operacyjnej

(–)

Zyski nadzwyczajne (–)

Podatek dochodowy (=)

Wynik finansowy netto Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Walczak, Sprawozdawczość i analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, t. 1, SWSPiZ, Łódź 2008, s. 51.

344

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Schemat nie uwzględnia trzeciego, obok działalności operacyjnej i działalności finansowej, obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa, którym jest działalność inwestycyjna. Działalność inwestycyjna nierozerwalnie wiąże się z działalnością operacyjną i finansową przedsiębiorstwa Związek pomiędzy tymi trzema obszarami działalności ma charakter stałego procesu. Trudno jest sobie bowiem wyobrazić rozwój przedsiębiorstwa bez realizacji projektów inwestycyjnych47. W chwili tworzenia przedsiębiorstwa muszą mieć miejsce inwestycje o charakterze rzeczowym, a ich efektem jest wyposażenie podmiotu w niezbędne składniki majątku, który efektywnie wykorzystany w procesach produkcyjnych lub podczas świadczenia usług przyczyni się do powstania korzyści ekonomicznych dla właścicieli. Samo wyposażenie przedsiębiorstwa w majątek na starcie jego działalności jest niezbędne tak samo, jak okresowe podejmowanie działań mających na celu ulepszanie (zakup nowych składników) posiadanego zasobu aktywów trwałych, co wymuszane jest przez nieustanny postęp technologiczny i konkurencję w każdej praktycznej branży. Oprócz inwestycji rzeczowych przedsiębiorstwo funkcjonuje w omówionym już obszarze działalności finansowej, gdzie podejmowana aktywność związana jest z inwestycjami w instrumenty finansowe – przedsiębiorstwo staje się wówczas aktywnym uczestnikiem rynku finansowego. Efekty działalności inwestycyjnej pośrednio znajdują więc odzwierciedlenie w przychodach ze sprzedaży produktów i przychodach finansowych.

12.2. Istota efektywności ekonomicznej i jej pomiar Pojęcie efektywności jest stosunkowo pojemne, w związku z czym rodzi się problem jednoznacznego jego zdefiniowana. Prace naukowe i prowadzone badania na temat efektywności odnoszą się w dużej mierze do pojęcia sprawności działania, określonego na gruncie prakseologii. W tym znaczeniu działania podmiotu określimy jako sprawne, jeśli będą odznaczały się skutecznością, korzystnością oraz ekonomicznością48.

47 M. Wypych (red.), Finanse przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 2007, s. 16-17. 48 R. Walkowiak, Prakseologiczne zasady sprawnego działania, „Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie” , nr 1, 2002, s. 29.

345

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

W naukach ekonomicznych efektywność jest terminem opisującym wydajność organizacji, określając tym samym, jak dobrze jednostka radzi sobie z realizacją celu, do którego została powołana. W teorii ekonomii pojęcie efektywności wiąże się z dążeniem do najwyższej wydajności lub do minimalizacji ponoszonych nakładów. Efektywność rozpatrywana jest jako stosunek nakładów do uzyskiwanych efektów (jest to tzw. ujęcie tradycyjne), jako możliwie najbardziej racjonalna alokacja posiadanych zasobów (jest to tzw. ujęcie zasobowe) lub jako ogólna ocena funkcjonowania organizacji z uwzględnieniem wszystkich elementów wpływających na skuteczność prowadzenia przez nią działalności.49 Spośród kilku rodzajów efektywności wskazywanych w literaturze w kręgu naszych zainteresowań pozostanie efektywność ekonomiczna. W ujęciu tym pojęcie to oznacza sprawność organizacji w zakresie umiejętnego wykorzystania zasobów, będących do dyspozycji jednostki w określonym czasie. Za istotne kryterium efektywności można przyjąć porównanie uzyskanych wyników z założonymi celami. Zdefiniowanie efektywności jako kategorii ilościowej w postaci relacji efektów do nakładów oznacza, że skuteczność działań przedsiębiorstwa, czyli jego zdolność do tworzenia efektów, jest kluczowym czynnikiem i jednocześnie koniecznym warunkiem do osiągania i zwiększania efektywności. Jeśli bowiem działania nie są skuteczne, to nie są w stanie zapewnić jednostce oczekiwanych efektów, czyli są nieefektywne. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że sama skuteczność nie jest czynnikiem decydującym o efektywności – nawet przy bardzo wysokiej skuteczności działań ich efektywność może kształtować się na niskim poziomie. Skuteczność działań jednostki powinna przekładać się na efekty, które w powiązaniu z poniesionymi nakładami przekładają się na efektywność50. Efektywność stanowi jedną z istotniejszych kategorii, którą wykorzystujemy opisując sposób funkcjonowania organizacji, a w szczególności podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. Efektywność jest kluczowym aspektem decydującym o celowości istnienia przedsiębiorstwa, warunkując jego funkcjonowanie i ewentualny dalszy rozwój51. E. Skrzypek, Efektywność ekonomiczna jako ważny czynnik sukcesu organizacji [w:] T. Dudycz, G. Osbert-Pociecha, B. Brycz, Efektywność – konceptualizacja i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012, s. 316. 50 E. Skrzypek, Efektywność ekonomiczna jako ważny czynnik…, op. cit., s. 320. 51 G. Osbert-Pociecha, Relacja między efektywnością i elastycznością organizacji [w:] T. Dudycz, Ł. Tomaszewicz (red.), Efektywność – rozważania nad istotą i pomiarem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 338-347. 49

346

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Ponieważ jednym z celów funkcjonowania przedsiębiorstwa jest dążenie do maksymalizacji jego korzyści o charakterze ekonomicznym, ważne jest posiadanie stosownych narzędzi, które pomogłyby w odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu cel ten jest przez jednostkę realizowany. W ekonomii i finansach powszechnie wykorzystuje się pojęcia miary i wskaźnika. Otóż jako miarę przyjmujemy pojedynczą wartość, opisującą konkretne zjawisko, np. wielkość zysku netto, cenę rynkową akcji, wartość zobowiązań długoterminowych, kwotę dywidendy itp. Z kolei wskaźnik to parametr będący relacją dwóch miar np. rentowność kapitałów własnych, która jest ilorazem wielkości zysku netto i wartości kapitałów własnych. Ogólnie i powszechnie stosowane narzędzia do pomiaru efektywności oparte są na podejściu wskaźnikowym. Wykorzystanie wskaźników stanowi stosunkowo prostą metodę oceny efektywności dokonywanych operacji gospodarczych i uzyskiwanych dzięki nim wyników ekonomicznych podmiotów gospodarczych. Podejście wskaźnikowe oparte jest na konstruowaniu relacji pomiędzy rozmaitymi wielkościami ekonomicznymi52. Analiza ekonomiczna wypracowała stosunkowo dużą ilość wskaźników, które najczęściej klasyfikuje się w grupy opisujące określony obszar funkcjonowania podmiotu. I tak mamy: wskaźniki rentowności, płynności finansowej, zadłużenia, sprawności działania czy wreszcie wskaźniki rynkowe53. Jednym z najbardziej istotnych z punktu widzenia właścicieli i potencjalnych inwestorów jest obszar rentowności przedsiębiorstwa. Wskaźniki rentowności (zwane także wskaźnikami zyskowności) pozwalają ocenić, jak efektywnie podmiot gospodarczy wykorzystuje swój posiadany majątek i w jakim czasie możliwy jest jego zwrot. Dzięki temu właściciele, a także potencjalni inwestorzy otrzymują precyzyjną informację, jak efektywnie przedsiębiorstwo zarządza i gospodaruje posiadanymi zasobami. Konstrukcja wszystkich wskaźników rentowności jest do siebie bardzo zbliżona i polega na odniesieniu różnych kategorii zysku (netto, brutto) do interesującej nas podstawy porównań. Oczywiście im wskaźniki rentowności osiągają wartości wyższe, tym jest to korzystniejsze dla jednostki. Rentowność stanowi syntetyczną oraz ogólną miarę zdolności i możliwości przedsiębiorstwa w zakresie generowania zysku z majątku, bez względu na płaszczyznę, 52 M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa 2004, s. 144-145. 53 B. Pomykalska, P. Pomykalski, Analiza finansowa przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s. 66-67.

347

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

w której zyski te są tworzone. Rentowność rozpatrywana jest najczęściej pod kątem oceny sprzedaży, kapitałów własnych lub majątku (aktywów) ogółem. Nie mniej ważną od rentowności, a według wielu autorów wręcz istotniejszą kategorią oceny przedsiębiorstwa, jest jego płynność. Wskaźniki płynności obrazują zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się ze swych krótkoterminowych zobowiązań (płatnych w ramach jednego roku). Aby firma mogła funkcjonować w perspektywie długoterminowej, w pierwszej kolejności musi być w stanie na bieżąco regulować swe najbliżej wymagalne płatności, których podstawą są aktywa obrotowe, czyli najbardziej płynne składniki majątku przedsiębiorstwa. Z uwagi na różny stopień płynności tychże aktywów do dyspozycji analityka lub inwestora pozostaje wiele miar płynności, spośród których najważniejszymi są: bieżąca płynność finansowa, płynność szybka, czy płynność podwyższona. Przy dokonywaniu analizy płynności zasadna jest ocena, jak duża różnica występuje pomiędzy płynnością bieżącą a podwyższoną. Jeśli jest ona znaczna, wskazuje to na wysoki stan zapasów znajdujących się w przedsiębiorstwie. Oczywiście sytuacja taka sama w sobie nie stanowi zagrożenia dla bytu firmy, jednakże celowym wydaje się poznanie takiego właśnie stanu rzeczy i określenie, czy jest to sytuacja zamierzona, czy też przedsiębiorstwo ma kłopoty ze sprzedażą swej produkcji. Trzecim istotnym obszarem, który służy do oceny efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa jest jego zadłużenie. Istota wskaźników zadłużenia, związana jest z faktem, iż przedsiębiorstwa do prowadzenia działalności wykorzystują, oprócz kapitałów własnych, również kapitały obce, przy czym zjawisko to w pewnych granicach jest dla firm korzystne. Analiza zadłużenia pozwala poznać strukturę zobowiązań długoterminowych podmiotu gospodarczego w odniesieniu do poszczególnych podstaw porównania. Na problem zadłużenia przedsiębiorstwa można spoglądać z różnych punktów widzenia. Właściciele firmy są zainteresowani stosunkowo dużym zaangażowaniem kapitałów obcych, ponieważ ich wykorzystanie w działalności gospodarczej (w pewnych granicach) przyczynia się do zwiększenia rentowności kapitałów własnych, co w finansach określane jest zjawiskiem dźwigni finansowej. Z kolei dawcy kapitału, jak np. banki, są zainteresowani przede wszystkim zwrotem pożyczonych środków i ograniczeniem ryzyka, co w sposób oczywisty przekłada się na lepsze postrzeganie przedsiębiorstw w małym tylko stopniu wykorzystujących kapitały obce. Do najczęściej wykorzystywanych wskaźników zadłużenia zaliczyć możemy: zadłużenie ogółem, zadłużenie kapitału własnego, wskaźnik pokrycia odsetek czy wreszcie wskaźnik pokrycia długu. 348

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Kolejna grupa to tzw. wskaźniki sprawności działania (aktywności, operacyjności). Określają one w jak efektywny sposób przedsiębiorstwo gospodaruje swoimi aktywami i zarządza pasywami. Do najczęściej analizowanych w tym zakresie należy gospodarka należnościami, zapasami i zobowiązaniami. I tak wskaźnik rotacji należności oznacza okres ściągania należności z tytułu dostaw i usług, wskaźnik rotacji zapasów określa, co ile dni przedsiębiorstwo odnawia swoje zapasy, z kolei wskaźnik rotacji pokazuje, co ile dni przedsiębiorstwo reguluje swoje zobowiązania z tytułu zrealizowanych zakupów, ilustrując tym samym długość cyklu zobowiązań z tytułu dostaw i usług. Nieco odmienną kategorię stanowią wskaźniki rynku kapitałowego. Są one obliczane w celu odpowiedzi na pytanie, czy lokowanie środków w akcje danej spółki jest atrakcyjne dla inwestorów. Najpopularniejszymi wskaźnikami w tej grupie są: zysk na akcję, określający wysokość zysku przypadającego na jedną akcję zwykłą, niezależnie czy będzie on wypłacony w formie dywidendy, czy też zostanie reinwestowany w spółce; cena do zysku, czyli konstrukcja umożliwiająca porównanie atrakcyjności lokowania środków w różnych spółkach; cena do wartości księgowej, określająca rynkowe oszacowanie majątku przedsiębiorstwa oraz tzw. stopa dywidendy, pozwalająca porównać akcjonariuszom stopień opłacalności dokonywanych inwestycji w akcje poszczególnych spółek. Wskaźniki to relacje pomiędzy dwoma wielkościami, ale walory poznawcze ich pojedynczych wartości samych w sobie są znikome. Dopiero dokonanie porównań daje możliwości wyciągania na ich podstawie pewnych wniosków. I tak wartości wskaźników możemy porównywać:  w czasie, czyli dokonując dla tego samego przedsiębiorstwa obliczeń danego wskaźnika w różnych okresach, co pozwala dostrzec i ocenić kierunek zachodzących zmian;  w przestrzeni, czyli porównując uzyskane wartości do średniej z branży, czy innych konkurencyjnych przedsiębiorstw.

12.3. Ekonomiczna wartość dodana jako miernik dokonań przedsiębiorstwa Mierniki finansowych dokonań przedsiębiorstwa opierają się na zysku księgowym. Nazwa ta ma charakter uogólnienia, ponieważ odnosi się do wyniku finansowego, który może przyjmować również wartość ujemną. Istota zysku księgowego jako miernika dokonań przedsiębiorstwa sprowadza się 349

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

do tego, że jest on ustalany zgodnie z zasadami rachunkowości i ujęty w sprawozdawczości finansowej. Z przedstawionej charakterystyki pomiaru efektywności wynika, że podstawowe znaczenie przypisuje się zyskowi netto, który wyraża końcowy efekt działalności przedsiębiorstwa, uwzględniający wpływ wszystkich obszarów jego funkcjonowania – operacyjny, finansowy, pośrednio także inwestycyjny, jak również obciążenie podatkiem dochodowym. O znaczeniu zysku księgowego jako kryterium oceny działalności przedsiębiorstwa przesądza fakt, że jego poziomem zainteresowani są zarówno właściciele przedsiębiorstwa, menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwem, jak również agendy rządowe. Wykazywanie zysku stwarza właścicielom możliwość zwrotu zainwestowanych kapitałów w drodze wypłaty dywidend. Zatrzymywanie zysku stanowi ważne źródło finansowania inwestycji, co sprzyja rozwojowi przedsiębiorstwa i umacnianiu jego pozycji rynkowej. Wolumen zysku brany jest pod uwagę przy szacowaniu wartości przedsiębiorstwa. Część zysku przedsiębiorstwa zasila budżet publiczny. Zysk netto jest jednak miernikiem księgowym i dlatego mimo zalet posiada szereg wad. Do najważniejszych z nich należą: zależność od obowiązujących w danym kraju standardów rachunkowości z możliwością stosowania rozwiązań wariantowych, podatność na tzw. kreatywną księgowość, brak bezpośredniego powiązania z przepływami pieniężnymi, ponieważ obliczany jest zgodnie z zasadą memoriału, słaba korelacja z wartością przedsiębiorstwa, nie odzwierciedla zdolności przedsiębiorstwa do generowania dochodów w przyszłości i umacniania pozycji rynkowej, charakteryzuje się ograniczoną możliwością wykorzystania w systemach motywacyjnych54. Zwłaszcza trzy ostatnie z wymienionych mankamentów zysku księgowego stanowiły przesłankę do poszukiwania nowych sposobów oceny dokonań przedsiębiorstwa, których rezultatem stała się koncepcja zysku ekonomicznego. Pojęcie zysku ekonomicznego, podobnie jak zysku księgowego, również ma charakter uogólnienia, ponieważ jego poziom może przyjmować wartość ujemną. Zysk ekonomiczny jest miernikiem akcentującym tworzenie nadwyżki finansowej, umożliwiającej pokrywanie wszystkich kosztów angażowania kapitału, informuje w jakim stopniu przedsiębiorstwo kreuje wartość dla właścicieli. Zarządzanie ukierunkowane na podnoszenie wartości jest

54

350

T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 152-153.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

koncepcją zarządzania powstałą na gruncie rosnących wymagań właścicieli co do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstw55. Kategoria zysku ekonomicznego znana jest ekonomistom od ponad 200 lat, ponieważ jej ideę (jako zysk rezydualny) opisał już w 1890 r. A. Marshall. Pomysł ten doczekał się rozwinięcia i komercyjnego zastosowania przez wiele firm konsultingowych. Współcześnie lansowanych jest wiele interpretacji zysku ekonomicznego. Największą popularnością cieszy się ujęcie zysku ekonomicznego, zaproponowane przez J. Sterna i B. Stewarta z amerykańskiej firmy konsultingowej Stern & Stewart, którzy pod koniec lat osiemdziesiątych XX w. skonstruowali miernik określany mianem ekonomicznej wartości dodanej (ang. Economic Value Added) i skrót EVA® stanowi znak towarowy tej firmy. Najogólniej rzecz ujmując miernik EVA oznacza nadwyżkę finansową, która pozostaje w przedsiębiorstwie po odjęciu wyrażonego kwotowo średniego kosztu wszystkich kapitałów zainwestowanych w przedsiębiorstwie, a więc zarówno kosztu kapitału obcego, jak i kosztu kapitału własnego. Obliczany jest jako różnica między zyskiem operacyjnym, pomniejszonym o podatki i wyrażonym kwotowo kosztem wszystkich kapitałów zaangażowanych w przedsiębiorstwie. W postaci zapisu matematycznego ujmiemy to następująco56: EVA = EBIT x [1-d] - [SWKK x K]

gdzie: EBIT – zysk operacyjny, d – stopa podatku dochodowego, SWKK – średni ważony koszt kapitału, K – wartość zaangażowanego kapitału na początku okresu.

Element przedstawionej formuły EBIT x [1 – d] określany jest jako zysk operacyjny po opodatkowaniu lub jako zysk operacyjny netto. Stanowi miarę zdolności przedsiębiorstwa do generowania dochodów z zainwestowanego kapitału bez względu na źródło pochodzenia tego kapitału. Nie uwzględnia korzyści podatkowych związanych z ponoszeniem kosztów finansowych. Sprzyja to obiektywizacji finansowych dokonań przedsiębiorstwa. Za wartość kapitału K generalnie przyjmuje się wartość aktywów pomniejszonych

55 A. Szewc-Rogalska, Kreacja wartości przez spółki notowane na GPW w Warszawie, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 534, Szczecin 2009, s. 361. 56 T. Dudycz, Zarządzanie…, op. cit., s. 154.

351

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

o zobowiązania krótkoterminowe, co oznacza, że na kapitały składają się kapitały własne i zobowiązania długoterminowe (interpretowane jako kapitały obce). Jako argument przemawiający za takim stanowiskiem podaje się, że środki angażowane w przedsiębiorstwie krótkoterminowo związane są z obsługą bieżącej działalności operacyjnej i ulegają nieustannym zmianom (rotacji), trudno jest określić ich poziom dla potrzeb szacowania kosztu kapitału57. Za przyjęciem wartości kapitału z początku okresu przemawia natomiast fakt, że jest to kapitał wyjściowy firmy i od umiejętności i sprawności zarządzających nią będzie zależało, ile i jakie źródła finansowania zostaną jeszcze pozyskane w ciągu roku. Ponadto z punktu widzenia inwestorów jest to kapitał, z którym porównują oni oczekiwane w przyszłości zyski i na tej podstawie podejmują decyzje o pozostawieniu bądź wycofaniu kapitału z przedsiębiorstwa58. Z kolei wyrażenie SWKK x K przedstawia całkowity koszt kapitałów, z których korzysta przedsiębiorstwo (zarówno własnych, jak i obcych). Sposób określania średniego ważonego kosztu kapitału przedstawiono w rozdziale poświęconym metodom finansowania rozwoju przedsiębiorstwa. Tak ujmowany miernik EVA wyznacza przyrost wartości przedsiębiorstwa w ciągu roku obrotowego, to znaczy informuje o nadwyżce finansowej, która pozostaje do dyspozycji właścicieli po odjęciu kosztów kapitału zainwestowanego w finansowanie przedsiębiorstwa i obciążeń podatkowych. Miernik EVA może stanowić podstawę wyceny przedsiębiorstwa (suma zdyskontowanych prognozowanych wielkości EVA w określonym horyzoncie czasowym + zdyskontowana wartość rezydualna).

12.4. Koszty w działalności przedsiębiorstwa Prowadzenie działalności gospodarczej, bez względu na jej profil i rozmiar jednostki, oznacza konieczność ponoszenia określonych nakładów i wydatków, których racjonalne ukierunkowanie przełożyć może się na wystąpienie korzyści ekonomicznych. Omawiając niniejszą problematykę musimy dokonać rozgraniczenia istotnych tutaj pojęć: nakładu, wydatku i kosztu, albowiem używanie ich jako synonimów może prowadzić do nieporozumień. 57 A. Duliniec, Finansowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007, s. 36; E.A. Helfert, Techniki analizy finansowej, PWE, Warszawa 2004, s. 483. 58 T. Dudycz, Zarządzanie…, op. cit., s. 152.

352

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Pod pojęciem nakładu rozumiemy zużycie środków produkcji oraz siły roboczej poprzez wyrażenie ich w jednostkach naturalnych np. kilogram, sztuka, godzina itp. Biorąc pod uwagę to, jaki rodzaj czynnika wykorzystuje przedsiębiorstwo, zgodnie z teorią nakłady mogą dotyczyć pracy ludzkiej, środków trwałych, materiałów i środków pieniężnych. Z kolei wydatkiem jest każdy rozchód środków pieniężnych z rachunku bankowego lub bezpośrednio z kasy przedsiębiorstwa. Kategorią węższą od wydatku jest koszt, albowiem definiuje się go jako wyrażone w środkach pieniężnych zużycie środków produkcji i siły roboczej, konieczne w celu wytworzenia produktu lub świadczenia usługi. Pojęcie kosztu, zgodnie z takim jego określeniem, wiąże się z wymogiem celowości i samo jego poniesienie powinno przyczynić się do uzyskania określonego efektu gospodarczego. Tym samym każdy koszt jest wydatkiem, ale nie każdy wydatek może być potraktowany, jako koszt. Odpowiednie przepisy podatkowe (ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych i ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych) nie precyzują szczegółowo, które wydatki można uznawać za koszty uzyskania przychodów, wykluczają jedynie pewne wydatki, których przedsiębiorstwo za koszty uznać nie może. W tym względzie należy mieć na uwadze wspomnianą już celowość, która wymaga, aby koszt miał bezpośredni związek z prowadzoną działalnością gospodarczą. Niestety przepisy w omawianym zakresie nie są zbyt przejrzyste i jednoznaczne i niekiedy pomiędzy poniesionym wydatkiem, a przychodem nie wynika bezpośrednia zależność i trudne jest wykazanie, czy ten właśnie wydatek stanowić może koszt uzyskania przychodu. Na szczęście jednak ustawodawca dopuszcza również możliwość kwalifikowania wydatków do kategorii kosztów, jeśli ich efektem nie jest bezpośrednio wzrost przychodów podatnika, ale pozwalają mu one na utrzymanie istniejącego źródła przychodów i generowanie z jego pomocą przychodów na takim samym poziomie. Koszty klasyfikować można według różnych kryteriów, co syntetycznie prezentuje tabela nr 12.1. Podział kosztów według stopnia zależności od wielkości produkcji wyróżnia koszty stałe i zmienne. Koszt stały to taki, który jest niezależny od rozmiarów produkcji do pewnej jej wielkości, po przekroczeniu której może ulec skokowemu zwiększeniu, by w kolejnym, już wyższym pułapie pozostać niezmienny.

353

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Tabela 12.1. Wybrane kryteria klasyfikacji kosztów przedsiębiorstwa Koszty według stopnia zależności od wielkości produkcji Koszty według stopnia złożoności

Koszty w układzie rodzajowym

Stałe Zmienne Proste Złożone Amortyzacja Zużycie materiałów i energii Usługi obce Podatki i opłaty Wynagrodzenia Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia

Koszty w układzie kalkulacyjnym

Koszty w układzie funkcjonalnym

Pozostałe koszty rodzajowe Bezpośrednie Pośrednie (wydziałowe) Zarządu Sprzedaży Zakupu Działalności podstawowej Sprzedaży Działalności pomocniczej Ogólnego zarządu Sprzedaży

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: D. Kania, E. Dreliszek, Rachunek zysków i strat, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2003, s. 71-87 oraz J. Pfaff, Z. Messner (red.), Rachunkowość finansowa z uwzględnieniem MSSF, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2011, s. 53-56.

Skokowa zmiana kosztu stałego nazywana jest „względną stałością”. Przykładem takiego kosztu może być opłata za wynajem pomieszczenia, w którym pracują maszyny wytwarzające określony produkt. W ramach zdolności produkcyjnych maszyn koszt wynajmu pomieszczenia jest niezmienny i nie zależy od ilości wytworzonych produktów. Po osiągnięciu maksimum zdolności wytwórczych konieczne będzie wynajęcie kolejnego pomieszczenia na maszyny produkcyjne, czyli koszt wzrośnie skokowo o pewną wielkość. Tak więc koszty stałe mogą być zmienne w czasie, ale są 354

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

niezależne od wielkości produkcji w pewnych przedziałach. Koszty te w przeliczeniu na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu wraz ze wzrostem produkcji. Z kolei koszty zmienne są uzależnione od wielkości realizowanej produkcji. Ich przykładami może być: zużycie materiałów, koszt energii elektrycznej czy usługi obce, wykorzystywane bezpośrednio w procesie produkcyjnym. Rozpatrując koszty z punktu widzenia stopnia ich złożoności wyróżniamy koszty proste i złożone. Koszty proste to takie, których nie można już bardziej podzielić np.: amortyzacja, prowizja za udzielony kredyt. Z kolei koszty złożone to takie, które tworzą łącznie grupę kosztów prostych w odniesieniu ich do pewnego obszaru np.: koszt produkcji, koszt zarządu itp.59 Koszty rozpatrywane według rodzaju są wynikiem rozwiązań i wymogów stawianych przez ustawę o rachunkowości. Jednostki gospodarcze, bez względu na zakres i rodzaj swojej działalności, stosują rodzajową klasyfikację kosztów. Wiąże się to z ewidencjonowaniem na odpowiednich kontach księgowych zapisów w odniesieniu do poszczególnych rodzajów kosztów. Układ ten, dzięki ewidencji elementarnych kosztów, daje duże możliwości ich kontroli w odniesieniu do prowadzonej działalności gospodarczej. Układ rodzajowy kosztów definiuje wariant porównawczy rachunku zysków i strat, stanowiący załącznik do Ustawy z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości60. Pierwszą pozycję w tym układzie stanowi amortyzacja, która jest pojęciem bezpośrednio powiązanym z aktywami trwałymi, a jej koncepcji doszukiwać można się w nadrzędnych zasadach rachunkowości, w szczególności zaś w zasadzie memoriału, współmierności i ciągłości. Zgodnie z zapisami artykułu 16 Ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych61 amortyzacji podlegają, stanowiące własność lub współwłasność podatnika, nabyte lub wytworzone we własnym zakresie, kompletne i zdatne do użytku w dniu przyjęcia do używania: budowle, budynki oraz lokale, będące odrębną własnością, maszyny, urządzenia i środki transportu oraz inne aktywa, których przewidywany czas użytkowania jest dłuższy niż jeden rok, a które są wykorzystywane przez podmiot na potrzeby związane z prowadzoną przez niego

59 D. Kania, E. Dreliszek, Rachunek zysków i strat, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2003, s. 85. 60 Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz.U. z 2013 r., poz. 330. 61 Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. z 1999 r., nr 62.

355

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

działalnością gospodarczą albo oddane do używania na podstawie umowy najmu, dzierżawy lub umowy. Drugą kategorię kosztów rodzajowych stanowi zużycie materiałów i energii. W ramach tej grupy typowymi przykładami mogą być koszty: materiałów bezpośrednio wykorzystywanych w procesie produkcji, materiałów pomocniczych, paliw i mediów, środków do utrzymania czystości, środków do utrzymania maszyn w ruchu (smary, oleje itp.), materiałów biurowych. Trzecia kategoria w omawianym układzie kosztów to usługi obce. Stanowią je wszelkie usługi, które przedsiębiorstwo nabyło od podmiotów zewnętrznych, a stanowią je w szczególności: usługi transportowe, remontowe, biurowe, informatyczne, księgowe, bankowe, doradcze, obróbka obca itp. Kategoria następna to podatki i opłaty, do których przedsiębiorstwo zaliczyć może m.in.: podatek od nieruchomości, od czynności cywilnoprawnych, środków transportu, akcyzę, składki na PFRON, opłaty skarbowe itp. Pozycję piątą rodzajowego układu kosztów stanowią wynagrodzenia, obejmujące kategorię szeroko rozumianej pracy świadczonej na rzecz jednostki. W pozycji tej mogą znaleźć się tytuły obejmujące: wynagrodzenia z tytułu umów o pracę, wynagrodzenia z tytułu umowy o dzieło i zlecenie, wynagrodzenia stanowiące kontrakty menedżerskie, honoraria z tytułu praw autorskich, prac twórczych itp. Kolejną kategorię w omawianym układzie stanowią koszty związane z ubezpieczeniami społecznymi i innymi świadczeniami. Pozycja ta ewidencjonuje składki odprowadzane na ubezpieczenia społeczne i stanowiące inne świadczenia na rzecz zatrudnionych pracowników, do których możemy zakwalifikować w szczególności: składki płacone przez pracodawcę z tytułu ubezpieczeń rentowych, emerytalnych czy wypadkowych, składki na Fundusz Pracy i FGŚP, ekwiwalenty wypłacane pracownikom z tytułu utrzymania w czystości i użytkowania własnej odzieży roboczej, wydatki na ochronę zdrowia, koszty posiłków regeneracyjnych, wydatki na odzież i obuwie ochronne. Ostatnia pozycja w układzie kosztów rodzajowych to pozostałe koszty rodzajowe. W tej części ewidencjonowane są niewymienione dotychczas m.in.: koszty delegacji, noclegów, diet, zwrotów za służbowe wykorzystywanie przez pracowników własnych pojazdów, koszty reklamy, zapłacone ubezpieczenia rzeczowe. Z punktu widzenia podejmowania decyzji zarządczych ważny jest również podział kosztów w układzie kalkulacyjnym. Rozróżnienie takie istnie356

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

je, ponieważ przedsiębiorstwa często prowadzą zróżnicowaną produkcję pod względem wytwarzanego asortymentów czy też są zlokalizowane w odrębnych zakładach, a z punktu widzenia zarządzania jednostką może istnieć potrzeba ustalenia, jakie koszty wiążą się z poszczególnymi wyrobami, stąd też nazwa „układ kalkulacyjny” ma za zadanie pomóc w dokonaniu kalkulacji kosztu jednostkowego wyrobu. W ramach tej kategorii podziału kosztów wyróżniamy: koszty bezpośrednie, które stosując odpowiednią metodę można przypisać do konkretnego wyrobu (koszt materiału, zatrudnionych przy produkcji pracowników, usługi obce, wykorzystywane w procesie technologicznym itp.); koszty pośrednie, których nie można wprost przypisać do konkretnych wyrobów, ponieważ nie dotyczą jednego wybranego produktu, a np. kilku. Aby koszty te ustalić, stosuje się tzw. klucze podziałowe, które w zależności od przyjętych, powiązanych przyczynowo założeń pozwalają określić, jaka część poniesionych kosztów przypada na konkretne wyroby; zarządu związane są z koniecznością kierowania i administrowania przedsiębiorstwem, jako całością, a ich przykładami mogą być: płace i składki na ZUS pracowników zarządu, płace i składki na ZUS pracowników administracji, opłaty pocztowe, koszty delegacji, usług bankowych, materiałów biurowych, utrzymania higieny pracy itp.; sprzedaży – stanowią je koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku ze sprzedażą swoich wyrobów i usług. Zalicza się do nich przykładowo koszty opakowań bezzwrotnych, załadunku i wyładunku, ubezpieczeń, reklamy związanej ze sprzedażą produktów i inne dotyczące sprzedaży wyrobów gotowych. Następne kryterium systematyzacji kosztów – układ funkcjonalny dzieli koszty według miejsc ich powstawania. Grupowanie takie daje możliwość przyporządkowania kosztów tym komórkom organizacyjnym, które w rzeczywistości je generują, a to z kolei przełożyć może się na efektywniejsze zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Ewidencja funkcjonalna jest szczególnie przydatna w jednostkach prowadzących zróżnicowaną i złożoną działalność, a w ramach tej klasyfikacji wyróżniamy: koszty zakupu, czyli te związane bezpośrednio z zakupem towarów i materiałów; koszty działalności podstawowej, czyli te, które wiążą się z podstawowym profilem funkcjonowania jednostki; koszty wydziałowe – to pośrednie koszty wytwarzania, ponoszone na poszczególnych wydziałach produkcyjnych; koszty działalności pomocniczej – to wszelkie koszty bezpośrednie i pośrednie, świadczone na rzecz innych komórek organizacyjnych jednostki, zaliczamy tu np. wydatki socjalne na: stołówkę, hotel robotniczy czy dom wczasowy; koszty zarządu, które stanowią wynagrodzenia dla kierownictwa jednostki 357

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

i ogólnego zarządu, koszty delegacji, materiałów biurowych, ubezpieczenia itp.; koszty sprzedaży, które związane są ze sprzedażą wyrobów, a ponoszone po wydaniu ich z magazynu62.

12.5. Metody wyceny wartości przedsiębiorstwa W sensie prawnym przedsiębiorstwo stanowi zorganizowaną grupę składników o charakterze materialnym i niematerialnym, przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej. Już pobieżne spojrzenie na składniki aktywów przedsiębiorstwa wskazuje na duże ich zróżnicowanie. Z punktu widzenia zarówno właścicieli, jak i potencjalnych inwestorów, istotną kwestią jest określenie wartości przedsiębiorstwa, co niestety nie jest zadaniem prostym, jak bowiem wskazuje na to literatura przedmiotu, w zakresie wyceny jednostek gospodarczych istnieje wiele podejść i rozbieżności metodologicznych. Co więcej, samo określenie „wartość przedsiębiorstwa” może być rozpatrywane w wielu kontekstach, zależnie od punktu widzenia osoby dokonującej oceny. Właściciel przedsiębiorstwa może dostrzegać je przez pryzmat generowanych zysków bieżących i przyszłych, dla potencjalnego inwestora wartość ta może oznaczać sumę poszczególnych składników majątkowych firmy, pracownik przedsiębiorstwa może traktować je przez pryzmat przepracowanych w nim wielu lat, a bank może ocenić jego wartość na podstawie kwoty, jaką uzyskałby ze sprzedaży majątku firmy, gdyby stanowiła ona zastaw pod zaciągnięty kredyt. W literaturze przedmiotu określenie „wartość” ma różne kategorie znaczeniowe, a do najczęściej spotykanych możemy zaliczyć: wartość ekonomiczną, księgową, rynkową, rzeczywistą wartość rynkową, inwestycyjną, wewnętrzną, godziwą, odtworzeniową, czy likwidacyjną63. Spośród powodów rodzących konieczność wyceny firmy możemy wymienić przesłanki: związane ze zmianami własnościowymi (kupno-sprzedaż przedsiębiorstwa), wynikające ze zmian strukturalnych (przyjęcie nowego udziałowca, wniesienie przedsiębiorstwa lub jego części aportem do spółki), związane z koniecznością rozliczeń z urzędem skarbowym, inne (dokonanie ubezpieczenia, kontrola właścicielska)64.

J. Pfaff, Z. Messner (red.), Rachunkowość…, op. cit., s. 53-56. B. Nita, Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 21-23. 64 M. Kufel, Metody wyceny przedsiębiorstwa, PARK, Bielsko-Biała 1992. s. 6. 62 63

358

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Z uwagi na dużą ilość sposobów wyceny przedsiębiorstwa, ważne jest dokonanie klasyfikacji grupujących te metody, co zaprezentowano w tabeli 12.2. Jak z niej wynika, metody wyceny przedsiębiorstwa można ująć w pięć podstawowych kategorii, które tworzą metody: dochodowe, majątkowe, mieszane, porównawcze i niekonwencjonalne. Tabela 12.2. Klasyfikacja metod wyceny przedsiębiorstwa Dochodowe

Zdyskontowanych dywidend Zdyskontowanych przepływów pieniężnych Wartości księgowej

Majątkowe

Skorygowanych aktywów netto Wartości odtworzeniowej Wartości likwidacyjnej Berlińska Szwajcarska

Mieszane

Z zyskiem dodatkowym Stuttgarcka UEC

Porównawcze Niekonwencjonalne

Transakcji porównywalnych Mnożnikowe Oparte o teorii opcji Z opóźnieniem czasowym

Źródło: Opracowanie na podstawie: D. Zarzecki, Metody wyceny przedsiębiorstw, FRR w Polsce, Warszawa 1999, s. 58.

Metody dochodowe wyceny przedsiębiorstw stanowią najczęściej wykorzystywaną grupę metod, a u podstaw ich stosowania leży założenie, że o wartości przedsiębiorstwa nie decydują posiadane przez nie aktywa, ale ich zdolność do generowania zysku. W metodach tych przedsiębiorstwo traktowane jest jako zorganizowana spójna całość, w związku z czym nie ma tu konieczności wyceny poszczególnych składników majątku firmy. Wśród tej grupy możemy wyróżnić metodę zdyskontowanych dywidend i zdyskontowanych przepływów pieniężnych. 359

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Metoda zdyskontowanych dywidend za wartość firmy uznaje sumę zdyskontowanych przyszłych dywidend, generowanych przez podmiot. Jako stopę dyskontową przyjmowany jest średni ważony koszt kapitału przedsiębiorstwa. Wyceniając spółkę tą metodą, można przyjąć różne modele wypłaty przyszłej dywidendy przez przedsiębiorstwo: stała wypłata dywidendy, stałe tempo wzrostu dywidendy, model wzrostu dywidendy dwufazowy i trzyfazowy. Metoda zdyskontowanych przepływów (DCF) pieniężnych przyjmuje natomiast, że przedsiębiorstwo jest warte tyle, ile wynosi zaktualizowana wartość związanych z nim przepływów pieniężnych – podobnie jak w metodzie poprzedniej, do dyskontowania stosujemy średni ważony koszt kapitału. Najistotniejszym elementem tejże metody jest precyzyjne i poprawne oszacowanie przyszłych strumieni pieniężnych, a sam okres prognozy z reguły obejmuje czas do 10 lat, chyba że istnieją przesłanki do wydłużenia tegoż czasu np. z racji na podpisane długoterminowe kontrakty itp. Metoda DCF, pomimo dość powszechnego stosowania, jest metodą wymagającą od przeprowadzającej ją osoby dużej wiedzy i pewnego doświadczenia, tak aby otrzymane wyniki nie były wypaczone.65 Kolejna grupa metod wyceny przedsiębiorstwa, zgodnie z podaną systematyzacją, to metody majątkowe. Stanowią one historycznie rzecz biorąc najstarszą i najbardziej tradycyjną grupę służącą do szacowania wartości podmiotów gospodarczych. Metody te zakładają, że przedsiębiorstwo to przede wszystkim składniki aktywów, co oznacza że przedsiębiorstwo jest warte tyle, ile wynosi wartość jego majątku, pomniejszonego o ciążące na jednostce zobowiązania. Metody majątkowe posiadają zarówno zalety, jak i wady. Ich plusem jest niewątpliwie fakt, że wartość aktywów przedsiębiorstwa można stosunkowo łatwo określić, gdyż jednostka, sporządzając bilans, jest zobowiązana do rzetelnej ich wyceny. Z kolei podstawową ich wadą jest to, że metody te nie uwzględniają wartości niematerialnych, których bilans nie obejmuje np. wizerunek firmy, jej pozycja rynkowa, czy też kwalifikacje i doświadczenie załogi. Spośród tej grupy do najpopularniejszych zaliczamy metody: wartości księgowej, skorygowanych aktywów netto, wartości odtworzeniowej oraz likwidacyjnej. Metoda wartości księgowej opiera się na określeniu wartości przedsiębiorstwa na podstawie księgowej wartości jego majątku, pomniejszonej 65 A. Paździor, Wycena wartości przedsiębiorstwa w warunkach destabilizacji rynków finansowych, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2013, s. 33-34.

360

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

o zobowiązania jednostki. Źródłem danych służących do wyceny jest bilans przedsiębiorstwa, wykonany na moment wyceny. Oszacowania uzyskiwane tą metodą opierają się o obowiązujące zasady wyceny pozycji aktywów i pasywów. Metoda skorygowanych aktywów netto jest podobna do metody wcześniejszej lecz, aby oszacowania były precyzyjniejsze, dokonuje się stosownej korekty zarówno aktywów, jak i wielkości długu przedsiębiorstwa. Dzięki temu zabiegowi można dokładniej określić wartość wycenianej jednostki, gdyż nie zawsze zapisy w bilansie przedsiębiorstwa wiernie mogą odzwierciedlać rzeczywistość. Korekty wartości księgowej dokonywane przy wykorzystywaniu omawianej metody wiążą się z aktywami i pasywami, których rzeczywista wartość rynkowa może odbiegać od zapisów w księgach rachunkowych przedsiębiorstwa i najczęściej dotyczy takich pozycji jak: wartości nieruchomości, gruntów, posiadanych akcji i udziałów w innych jednostkach, wartości zapasów, posiadanych należności, zobowiązań. Kolejną w grupie metod majątkowych jest tzw. metoda odtworzeniowa. Zgodnie z jej założeniem, aby oszacować wartość przedsiębiorstwa, należy określić wartość nakładów kapitałowych, które należałoby ponieść, by w momencie wyceny odtworzyć posiadany przez firmę majątek, mając na względzie stopień jego aktualnego zużycia, w dalszej natomiast kolejności uzyskaną sumę pomniejszyć o aktualny dług przedsiębiorstwa. Niewątpliwą zaletą omawianego podejścia jest uwzględnienie czynników inflacji oraz faktycznego poziomu zużycia posiadanego przez podmiot gospodarczy majątku. Metoda ta może być z powodzeniem stosowana do wyceny wartości nieruchomości. Łatwo bowiem domyślać się, że żaden inwestor nie będzie skłonny zapłacić więcej za nieruchomość, niż wynosi jej koszt budowy z uwzględnieniem wszelkich dodatkowych opłat. Metoda ta określana jest z tegoż powodu niekiedy podejściem kosztowym, metodą reprodukcyjną, czy także metodą składnikową66. Ostatnią spośród omawianych metod w grupie majątkowych jest tzw. metoda likwidacyjna, zwana niekiedy metodą upłynnienia. Jej istotą jest oszacowanie wartości majątku na podstawie środków pieniężnych, jakie można byłoby uzyskać, gdyby w momencie wyceny majątek został sprzedany. Uzyskaną wartość koryguje się o koszt potencjalnej sprzedaży aktywów

66 D. Zarzecki, Metody wyceny przedsiębiorstw. Zarys teorii i praktyka, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2000, s. 95.

361

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

i wielkość zobowiązań przedsiębiorstwa. Omawiane podejście do wyceny w praktyce jest stosowane w odniesieniu do firm znajdujących się faktycznie w stanie likwidacji lub będących na skraju bankructwa oraz w odniesieniu do aktywów, których przedsiębiorstwo chce się pozbyć z uwagi na ich nieprzydatność. W przypadku metod mieszanych przyjmuje się założenie, że o wartości przedsiębiorstwa decyduje zarówno posiadany majątek, jak i możliwość generowania przez niego dochodu, tym samym można więc przypuszczać, że będą one doskonalsze od samych metod majątkowych i dochodowych stosowanych w swoich „czystych” postaciach. Pierwszą w grupie metod mieszanych jest tzw. metoda berlińska (zwana również metodą Schmalenbacha). Według jej założeń wartość przedsiębiorstwa stanowi średnią arytmetyczną wartości netto majątku i wartości dochodowej firmy. Pewną modyfikacją metody berlińskiej jest metoda szwajcarska, która uwzględnia tzw. reputację firmy, której wartość można oszacować na podstawie średniej ważonej, przyjmując dla wartości księgowej wagę 1/3, a dla wartości dochodowej wagę 2/3.67 Kolejną z grupy metod mieszanych jest metoda z zyskiem dodatkowym – określa jako sumę wartości aktywów i tzw. reputacji, przy czym owa reputacja jest definiowana jako nadwyżka osiągniętego przez przedsiębiorstwo wyniku netto nad wynikiem, który osiągnięty zostałby przy założeniu zrównania się stopy kosztu kapitału własnego ze stopą zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego. Osiąganie tegoż zysku dodatkowego w przyszłości przez okres zdefiniowanych pięciu lat jest założeniem tzw. metody stuttgarckiej. Po przekształceniach matematycznych okazuje się, że wartość przedsiębiorstwa ustalona tą metodą jest równa średniej ważonej jego wartości dochodowej i majątkowej. Pewnym rozwinięciem podejścia stuttgarckiego jest metoda UEC, która zakłada osiąganie dochodów przez jednostkę jedynie przez okres kilku lat najbliższych momentowi dokonywanej wyceny. Wartość reputacji jest tutaj określana jako suma zdyskontowanych nadwyżek dochodu ponad roczny zwrot z kapitału w założonym okresie68. Następna grupa metod szacowania wartości przedsiębiorstwa to metody porównawcze. Pierwsza z nich, określana mianem transakcji porównywalnych, odnosi się do cen transakcji kupna-sprzedaży podobnego podmio67 R. Machała, Zarządzanie finansami i wycena firmy, Oficyna Wydawnicza UNIMEX, Wrocław 2008, s. 442. 68 B. Nita, Metody…, op. cit., s. 99-100.

362

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

tu, zawartych w przeszłości. Podstawowy problem stanowi tutaj znalezienie przedsiębiorstwa porównywalnego z wycenianym, a co więcej, jeśli takich transakcji było niewiele, trzeba odnosić się do cen sprzed pewnego czasu, co może oznaczać pewną ich odmienność, jeśli weźmiemy pod uwagę warunki ekonomiczne. Metoda ta stosowana jest sporadycznie. Kolejne to metody mnożnikowe. Polegają one na oszacowaniu wartości przedsiębiorstwa poprzez porównanie jednostki z innymi podmiotami notowanymi na giełdzie, czyli już wycenionymi przez rynek. Założenie tych metod mówi, że podobne do siebie aktywa różnych spółek powinny mieć zbliżoną do siebie wartość. Dużą zaletą tych metod jest możliwość wyceny również spółek nienotowanych na rynkach giełdowych. W odróżnieniu od technik wyceny bazujących jedynie na bilansie, metodologia wycen mnożnikowych jest oparta również na rachunku zysków i strat oraz na rachunku przepływów pieniężnych.69 Obliczenia są oparte o tzw. mnożniki wartości przedsiębiorstwa, czyli relacje kapitałów własnych firmy lub jej całości do określonych wartości ekonomicznych. Procedury stosowane w tym przypadku obejmują: wybór porównywalnych podmiotów, wybór baz porównawczych, kalkulację średniej branżowej, wykonanie prognoz wartości podstaw odniesienia dla wycenianego podmiotu oraz końcową wycenę firmy70. Każdy z wymienionych etapów jest istotny i wpływa na końcowe szacunki wartości jednostki. Przy wyborze porównywalnych spółek ważny jest właściwy dobór branżowy, skala prowadzonej działalności, wykorzystywana technologia, struktura kontrahentów itp. Bazy porównawcze powinno dobierać się dla każdej z branż indywidualnie, a uśrednianie wartości mnożnika pozwala ograniczyć wpływ cech pojedynczych spółek na całkowitą wycenę. Z kolei prognoza wartości podstaw odniesienia ma za zadanie ograniczyć wpływ danych historycznych, a przewidywania te mają uwzględniać długookresowe perspektywy rozwoju firmy. Wycena końcowa polega natomiast na pomnożeniu mnożników porównywalnych spółek przez prognozowane parametry danej spółki71. Ostatnią grupę metod wyceny wartości przedsiębiorstwa stanowią metody niekonwencjonalne. Do jednej z popularniejszych w tej grupie, choć 69 R. Tuzimek, Metody porównań rynkowych [w:] L. Szyszko, J. Szczepański (red.), Finanse przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 144. 70 A. Paździor, Wycena…, op. cit., s. 36. 71 S.Z. Benninga, O.H. Sarig, Finanse przedsiębiorstwa: metody wyceny, WIG-Press, Warszawa 2000, s. 351-356.

363

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

wymagającej rozwiązania jeszcze wielu problemów natury metodologicznej i aplikacyjnej, jest metoda opcji rzeczywistych. Zgodnie z nią podejście do kapitału własnego czy projektów rozwojowych przewiduje spojrzenie na nie tak jak na opcje. Jak wiadomo, opcja to dla jednej ze stron kontraktu możliwość, a nie konieczność, co możemy dalej przełożyć na fakt, iż każda duża firma, podejmując decyzję o wprowadzeniu nowego produktu, opierając się o przeprowadzane badania rynkowe, nabywa w ten sposób opcję. Jeżeli badania te zakończą się powodzeniem, będzie można zainwestować w nowy produkt. Koszt przeprowadzonych badań potraktować więc możemy jako premię zapłaconą za opcję. Koszt inwestycji to cena wykonania opcji, zaś wypłata zależy od sukcesu rynkowego produktu i stanowi różnicę między wartością sprzedaży i bieżącą wartością inwestycji. Wiadomo także, iż gdy badania rynku okażą się negatywne, wypłata wyniesie zero, gdyż inwestycja nie będzie rozpoczęta. Tak określony tok rozumowania stoi w opozycji do metody klasycznej, jaką jest NPV. Zgodnie bowiem z jej założeniem przedsiębiorstwo może realizować jedynie projekty, gdy wartość miary jest wyższa od zera. Pomijając fakt prawidłowej wyceny przepływów gotówkowych projektu, NPV zakłada istnienie przez cały jego okres stały poziom ryzyka i wprowadza pewnego rodzaju usztywnienie, poprzez brak uwzględnienia okoliczności sprzyjających i niesprzyjających. Podejście wyceny wartości przedsiębiorstwa metodą opcji rzeczywistych pozwalać ma zatem na wprowadzenie do projektu pewnej elastyczności72. Do niekonwencjonalnych zaliczane są także metody z opóźnieniem czasowym, stanowiące nurt metod dochodowych. Uwzględniają one dodatkową korektę wartości przedsiębiorstwa na podstawie rzeczywistych, zrealizowanych dochodów. Tym samym można przyjąć, że jest to forma nietypowego zastosowania konwencjonalnych metod dochodowych73.

Literatura Benninga S.Z., Sarig O.H. (2000), Finanse przedsiębiorstwa: metody wyceny, WIG-Press, Warszawa. Dudycz T. (2005), Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Duliniec A. (2007), Finansowanie przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.

72 A. Szablewski, R. Tuzimek (red), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 2004, s. 227-230. 73 R. Machała, Zarządzanie…, op. cit., s. 446.

364

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Gabrusiewicz W., Kołaczyk Z. (red.) (2006), Rachunkowość finansowa, część II (zaawansowana), Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa. Kania D., Dreliszek E. (2003), Rachunek zysków i strat, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk. Kufel M. (1992), Metody wyceny przedsiębiorstwa, PARK, Bielsko-Biała. Machała R. (2008), Zarządzanie finansami i wycena firmy, Oficyna Wydawnicza UNIMEX, Wrocław. Nita B. (2007), Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Osbert-Pociecha G. (2007), Relacja między efektywnością i elastycznością organizacji, [w]: T. Dudycz, Ł. Tomaszewicz (red.), Efektywność – rozważania nad istotą i pomiarem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Paździor A. (2013), Wycena wartości przedsiębiorstwa w warunkach destabilizacji rynków finansowych, Wydawnictwo Difin, Warszawa. Pfaff J., Messner Z. (red.) (2011), Rachunkowość finansowa z uwzględnieniem MSSF, Wydawnictwo PWN, Warszawa. Pomykalska B., Pomykalski P. (2007), Analiza finansowa przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Sierpińska M., Jachna T. (2004), Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa. Sierpińska M., Jachna T. (2007), Metody podejmowania decyzji finansowych, PWN, Warszawa. Skrzypek E. (2012), Efektywność ekonomiczna jako ważny czynnik sukcesu organizacji [w:] T. Dudycz, G. Osbert-Pociecha, B. Brycz, Efektywność – konceptualizacja i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Szablewski A. Tuzimek R. (red) (2004), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa. Szewc-Rogalska A. (2009), Kreacja wartości przez spółki notowane na GPW w Warszawie, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 534. Tuzimek R. (2003), Metody porównań rynkowych [w:] L. Szyszko, J. Szczepański (red.), Finanse przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Walczak M. (2008), Sprawozdawczość i analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, t. 1, SWSPiZ, Łódź. Walkowiak R. (2011), Prakseologiczne zasady sprawnego działania, „Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie”, nr 1. Wypych M. (red.) (2007), Finanse przedsiębiorstwa z elementami zarządzania i analizy, Wydawnictwo Absolwent, Łódź. Zarzecki D. (1999), Metody wyceny przedsiębiorstw, FRR w Polsce, Warszawa. Zarzecki D. (2000), Metody wyceny przedsiębiorstw. Zarys teorii i praktyka, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny, Dz.U.1964.16.93. Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz.U. z 2013 r., poz. 330. Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. z 1999 r., nr 62. 365

Rozdział 13. METODY WSPÓŁCZESNEGO MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE 13.1. Pojęcie i zakres funkcji marketingowej we współczesnym przedsiębiorstwie Marketing1 należy do współczesnych dziedzin wiedzy, ale nie jest pojęciem nowym2. Pojawił się jako jeden z przejawów trzeciej fali ewolucji gospodarczej, którą poprzedzały era agrarna oraz era przemysłowa. Będąc w zgodzie z nurtem ery informacyjnej, odnosi się do gloryfikacji ludzkiego umysłu oraz korzysta z dobrodziejstw zaawansowanych technologii. W toku analizy historycznej pojawianie się koncepcji marketingu spowodowało, iż można wyróżnić jego dwie zasadnicze fazy. Pierwszą związaną z wyłanianiem się marketingu i drugą identyfikowaną z jego rozwojem oraz multiplikatywnym dostosowywaniem się do zmieniającej się rzeczywistości. W pierwszej z nich uwzględniane są procesy mające miejsce w społeczno-gospodarczej rzeczywistości, które doprowadziły do ukształtowania się orientacji marketingowej (koncepcji marketingowej). Druga faza reprezentuje zmiany związane z wewnętrznym różnicowaniem się koncepcji marketingu do postaci multiplikatywnych realizacji. I tak w fazie pierwszej, zanim pojawił się marketing, do początku lat 20. XX wieku, gdy powojenny rynek był bardzo chłonny, działania przedsiębiorstw opierały się na przekonaniu, że konsumenci preferują produkty Źródłosłów terminu marketing pochodzi z języka angielskiego, gdzie „market” to rynek, odnosząc się do obszaru działania organizacji. Końcówka „-ing” dodana do rzeczownika nadaje mu charakter czynnościowy (czasownik). W języku polskim nie funkcjonuje odpowiednik słowa marketing. Dlatego też, jak wiele innych terminów, tak i marketing wszedł w anglojęzycznej formie do powszechnego użycia w języku polskim. 2 A. Nowacka, R. Nowacki, Podstawy marketingu, Difin, Warszawa 2004, s. 11. 1

341

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

o najniższej cenie. Firmy zmniejszały koszty produkcji, dążąc do obniżenia cen produktów, by w ten sposób zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Była to tzw. koncepcja produkcyjna. Kolejną koncepcją była koncepcja produktowa. Dążyła ona do stałego udoskonalania produktu, nie zważając na zmieniające się potrzeby nabywców. Produkowano towary w przekonaniu, że konsumenci wybierają produkty użytkowe, funkcjonalne, o wysokiej jakości. W związku z kryzysem gospodarczym lat trzydziestych XX wieku w działaniach firm pojawiła się koncepcja sprzedażowa. Rosła wtedy konkurencja na rynku, nadwyżki wyprodukowanych towarów trudno było sprzedać. Wówczas to kładziono nacisk na produkcję i dystrybucję wyprodukowanych towarów. Faza koncepcji sprzedażowej przetrwała II wojnę i zakończyła się z końcem lat pięćdziesiątych. Z nastaniem lat 50. XX wieku pojawiła się nowa filozofia działania, odchodząca od znajdowania klientów na już istniejący produkt na rzecz podejścia znajdowania właściwego produktu dla klientów. Wówczas to rozpoczął się okres koncepcji marketingowej, skierowanej na klienta, która zakładała, że celem firmy będzie identyfikowanie i kształtowanie potrzeb nabywców. Ważne stało się, co klient kupuje i co będzie kupował w przyszłości. Tak zakończyła się pierwsza faza związana z koncepcję marketingu – narodziny. Marketing zrodził się więc jako wynik sposobu ograniczania ryzyka, z jakim ma do czynienia każde przedsiębiorstwo prowadzące działalność na nasyconym i konkurencyjnym rynku76. Koncepcja marketingu rozwijała się stopniowo, na co miały wpływ zmieniające się uwarunkowania zarówno gospodarcze, jak i społeczne77. Od przełomu XIX i XX wieku wiele się zmieniło w gospodarce i zarządzaniu przedsiębiorstw. Od braku podejścia rynkowego, poprzez podejście dystrybucyjne, aż po priorytetowe traktowanie klienta w koncepcji marketingu. Czynnikami stymulującymi zmiany były między innymi wzrost poziomu technologicznego oraz dynamika pojawiania się produktów. Zwiększone możliwości produkcyjne skutkowały nagromadzeniem się zapasów, których zbyciem przedsiębiorstwa musiały się zająć. To spowodowało zmianę podejścia z produkujemy, a potem martwimy się o sprzedaż na podejście najpierw analizujemy potrzeby klientów, a potem

A. Nowacka, R. Nowacki, Podstawy marketingu, Difin, Warszawa 2004, s. 12. A.I. Baruk, Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing klasyczny, TNOiK, Toruń 2008, s. 14. 76 77

367

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

produkujemy to czego oczekuje rynek, czyli zgodnie z hasłem „zrozumieć i zareagować”. W przeszłości wiele przedsiębiorstw koncentrowało swoje działania przede wszystkim na produkcie i jego wytwarzaniu. Taki stosunek do rynku miał skłonić klienta do kupowania w wyznaczonym miejscu i czasie tego, czym firma dysponowała78. Obecnie, aby osiągnąć powodzenie na rynku, sukces w sprzedaży, należy oddziaływać zgodnie z orientacją marketingową79. Jednakże marketing nie powstaje w każdych warunkach rynkowych, jest nierozerwalnie związany z określonym typem gospodarki o odpowiednim poziomie rozwoju, w której podstawowym problemem jest nie tyle wyprodukowanie towarów, ile ich sprzedaż80. Spoglądając na powstanie marketingu oraz badane wówczas problemy, można zgodzić się z tezą, że dotyczyły one w głównej mierze zadań o charakterze praktycznym81. Dlatego też dość często pojawiały się na łamach opracowań naukowych kontrowersje związane z jego ujęciem w karby nauki. Przyczynami tego stanu był brak precyzyjności samego terminu „marketing”, jak i kontekst historycznogospodarczy jego rozwoju. Wszystko, co jest związane z obszarem teoretycznych rozważań na gruncie marketingowym, wiąże się z opisem oraz uogólnieniami działań przedsiębiorstw, które w rzeczywistości odniosły sukces. Transpozycja ciągle zmieniającej się praktyki na grunt teorii skutkuje ciągłymi zmianami w samej koncepcji marketingu. Problemy badawcze, formułowane i rozwiązywane w obszarze marketingu, są złożone i rozległe. Nie tak łatwo formułować zależności o charakterze przyczynowo-skutkowym. Jest to splot zagadnień, w których występują wielorakie sprzężenia zwrotne, wzajemne oddziaływanie wielu zmiennych82. Problematykę marketingu należy łączyć z zagadnieniami mikroekonomii, czyli funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku. Jak również jest ona systemowo powiązana ze sferą makroekonomii, która zajmuje się zagadnieniami dotyczącymi gospodarek, korzystając przy tym z wypracowanych i nadal rozwijanych metod badawczych. Wzrastająca złożoność zjawisk, związana z zapewnieniem ekwiwalentności wymiany między wytwórcami oraz konsumentami, będzie powodować zwiększenie zapotrzebowania na rozwój badań

Z. Knecht, Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 12. A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, Infor, Warszawa 2001, s. 6. 80 B. Żurawik, Istota marketingu [w:] W. Żurawik (red.), Marketing. Podstawy i kontrowersje, UG, Gdańsk 2005, s. 15. 81 W. Szumilak, W sprawie naukowego statusu marketingu, „Marketing i Rynek”, nr 8/2005, s. 2-7. 82 H. Mruk (red.), Marketing – zagadnienia współczesne, Forum Naukowe, Poznań 2008, s. 17. 78 79

368

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

w sferze tych problemów83. Łączenie marketingu z teorią wymiany wymaga często wzbogacania analiz przyczynowo-skutkowych podejściem systemowym84. Dlatego też w opracowaniach na temat marketingu można się spotkać z różnorodnymi ujęciami kontekstowymi – w postaci: filozofii, sposobu myślenia, procesu, funkcji bądź instrumentu. W ujęciu filozofii marketing traktowany jest jako zespół działań na rzecz klienta. P.F. Druckera formułuje to tak: „Marketing jest filozofią zarządzania przedsiębiorstwem. Musi on obejmować całą firmę, przenikać wszystkie funkcje. Jest to zatem cały biznes widziany z punktu widzenia jego ostatecznego wyniku, to jest z punktu widzenia klienta, który determinuje całą istotę przedsiębiorstwa. Zatem powodzenie biznesu zależy nie od producenta lecz od klienta”85. W ujęciu sposobu myślenia marketing traktuje się jako „biznes – koncept myślowy, który wymaga kompleksowego zarządzania”, nakierowanego na klienta. Z kolei w ujęciu funkcjonalnym marketing traktowany jest jako celowe zaspokajanie potrzeb nabywców, odwołujące się do wyników badań oraz obejmujące wdrażanie strategii nastawionej na klienta. I wreszcie ujęcie instrumentalne marketingu ujmuje go jako zbiór dokumentów oraz technik działania. Sam marketing nie ma jednej, uniwersalnej definicji, akceptowanej przez wszystkich teoretyków, bowiem ujęcia kwantyfikacji marketingu zmieniają się wraz ze zmianami podejść do marketingu, zmianami w zarządzaniu, a także ze zmianami w wykorzystywaniu instrumentów. W literaturze wyodrębnia się różne klasyfikacje grupujące koncepcje marketingowe. I tak w najprostszym ujęciu definicje są dzielone na dwie grupy: definicje klasyczne oraz definicje nowoczesne86 bądź definicje o węższym i szerszym ujęciu marketingu87. W bardziej rozbudowanej formie wyróżnia się trzy grupy klasyfikacyjne definicji marketingu, powstające wraz ze zmianami i towarzyszącemu im rozwojowi nauki. I tak według podziału zaproponowanego przez L. Garbarskiego, I. Rutkowskiego oraz W. Wrzoska można wyróżnić podej-

H. Mruk (red.), Marketing – zagadnienia współczesne, Forum Naukowe, Poznań 2008, s. 15. P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 40-62. 85 P.F. Drucker, The practice of management, Harper, New York 1959. 86 Między innymi takie ujęcie prezentują: H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin i inni, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996, s. 10-11; A. Limański, K. Śliwińska, Marketing. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, Difin, Warszawa 2002, s. 30-33. 87 Co proponuje B. Żurawik, Istota marketingu [w:] W. Żurawik (red.), Marketing. Podstawy i kontrowersje, UG, Gdańsk 2005, s. 23-25. 83 84

369

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

ścia definicyjne koncepcyjne, narzędziowe oraz informacyjno-decyzyjne88. Z kolei S. Kaczmarczyk oraz R. Pałgan proponują podział definicji na tradycyjne (dystrybucyjne), klasyczne (systemowo-funkcjonalne) oraz nowoczesne (zarządcze)89. I jeszcze jeden podział definicji wyróżnia definicje klasyczne, nowoczesne oraz ponowoczesne90. Definicje tradycyjne to te, w których marketing pełni rolę koordynacyjną i planową. W definicjach prekursorów takich jak P.T. Cherington oraz AMA (American Marketing Association) marketing był „nauką związaną z dystrybucją towaru od producenta do konsumenta, wyłączając zmiany form produkcji”91. Z czasem podejście to zmieniło się. Wówczas skupiając się jedynie na dystrybucji, pomijano często inne ważne aspekty marketingu przez co malało zadowolenie zarówno konsumentów, jak i producenta. Powolne odchodzenie od podejścia prezentowanego w definicjach tradycyjnych doprowadziło do zmian w podejściu marketingowym i wyodrębniła się nowa grupa definicji nazwanych klasycznymi. W tej grupie kładziono głównie nacisk na „odpowiednie planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich działań przedsiębiorstwa, ukierunkowanych na aktualne i potencjalne rynki zbytu”92. Do twórców tych definicji należy m.in. K. Białecki, który twierdzi, że marketing to zespół „zintegrowanych działań mających na celu kształtowanie produkcji, obrotu towarowego i usług z punktu widzenia rynku oraz interesów gospodarki narodowej”93. L. Garbarski, I. Rutkowski i W. Wrzosek definiują marketing jako „celowy sposób postępowania na rynku, oparty na zintegrowanym zbiorze instrumentów i działań oraz orientacji rynkowej”94.

88 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2002, s. 28-31. 89 S. Kaczmarczyk, R. Pałgan, Marketing w przedsiębiorstwie. Ujęcie zarządcze i systemowe z przykładami, ODiDK, Gdańsk 2008, s. 20. 90 P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek!, MT Biznes, Warszawa 2010; A.I. Baruk, Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing klasyczny, TNOiK, Toruń 2008. 91 K. Białecki, Elementy marketingu eksportowego, PWE, Warszawa 1987, s. 9 (cyt. za:) P.T. Cherington, The Element soft marketing, New York 1920. 92 J. Altkorn (red.), Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s. 24 (cyt. za:) H. Meffert, Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, Wiesbaden 1986, s. 31. 93 K. Białecki, Elementy marketingu eksportowego, PWE, Warszawa 1987, s. 12. 94 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2006, s. 29.

370

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Rozpatrując koncepcje marketingu przez pryzmat narzędziowy można również pokazać ich wewnętrzną ewolucję. Po raz pierwszy w 1964 roku N. Borden wprowadził pojęcie „marketing-mix” podając opis dwunastu powiązanych ze sobą instrumentów wspomagających działania prowadzone przez przedsiębiorstwa na rzecz klienta. Koncepcję tę w roku 1969 uprościł McCarthy do postaci czterech elementów marketingu mix: produktu, ceny, dystrybucji oraz promocji. Ta kombinacja określana jest jako koncepcja 4P95. Z upływem czasu i zachodzącymi zmianami na rynku koncepcja marketingu została wzbogacona o formułę 4P, a wraz z rozwojem sfery usług – o formułę 5P.96 Z czasem koncepcja ta rozrosła się do 7P ze względu na specyfikę procesowości przebiegu usług (process), przypisanie szczególnego znaczenia personelowi przedsiębiorstwa, wykonującemu zadania na rzecz klienta (people) oraz tworzeniu czynników wpływające na sposób postrzegania przedsiębiorstwa przez klientów (physical evidence). Z kolei w 1990 roku R. Lauterborn przeformułował bazową wersję koncepcji 4P do postaci 4C (4K – wersji polskiej), wyróżniając: potrzeby klienta (customer needs and wants), koszt ponoszony przez klienta (cost to the customer), wygodę zakupu (convenience) oraz komunikację (communication). W zaproponowanej przez siebie wersji wskazał na perspektywę klienta. Wymienione koncepcje narzędziowe marketingu podkreślają wagę oraz znaczenie realizacji procesów obejmujących dostosowanie do potrzeb rynku. Kolejna wyodrębniana grupa definicji, mieszącą się w kategoryzacji definicji zarządczych, znalazła reprezentację w postaci ujęć wskazujących na procesy kierowania przedsiębiorstwami oraz mechanizm podejmowania decyzji. Przykładem jest definicja, która mówi, że marketing powinien „pełnić funkcję kierowniczą w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa, przy tym nie jest ważna struktura organizacyjna komórek marketingowych, ale istotne jest to by wszystkie działania firmy były przesiąknięte technologią marketingową”97. Zaprezentowane powyżej koncepcje działań marketingowych, znane i wykorzystywane w XX wieku, przestały w pewnym momencie dziejów wystarczać ze względu na nowe uwarunkowania, w tym między innymi: rewolucja informatyczna przejawiająca się sieciową technologią informatyczną, globalizacją gospodarek, deregulacjami, procesami prywatyzacyjnymi, zwiększonym oddziaływaniem konkurencji, konwergencją branż, przekształceW.J. Stanton, Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill INC, New York 1981, s. 20. M. Healey, What is Branding?, Roto Vision, Mies 2008, s 14-18. 97 T. Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 2004, s. 12. 95 96

371

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

niami w handlu detalicznym, dezintermediacją i upowszechnieniem działalności firm internetowych, dostępnością informacji dla klientów, jak i rosnącą ich wiedzą, możliwościami nabywczymi oraz ich współudziałem w procesach kreacji oferty przez przedsiębiorstwa. W odpowiedzi na silne oddziaływanie tychże wymienionych, jakże złożonych i przenikających się wzajemnie czynników, powstała koncepcja marketingu holistycznego, która „opiera się na takim rozwijaniu, projektowaniu i wdrażaniu programów marketingowych, procesów i działań, które uwzględniają szerokie ujęcie i wzajemne zależności” 98. Tabela 13.1. Ewolucyjne zmiany w obszarach marketingu Lata 50.

Marketing dóbr konsumpcyjnych (industrial marketing)

Lata 60.

Lata 70.

Marketing dóbr inwestycyjnych (industrial marketing)

Marketing organizacji nienastawionych na zysk (non profit marketing)

Lata 80.

Marketing usług (service marketing)

Lata 90. Marketing oparty na trwałych związkach z klientem (relationship marketing)

Źródło: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing, ButterworthHeinemann Ltd, Oxford 1991, s. 9.

Przez ostatnie sześćdziesiąt lat marketing przeszedł od stadium koncentracji na produkcie (marketing 1.0) do fazy koncentracji na konsumencie (marketing 2.0). Dzisiaj obserwujemy kolejną przemianę w odpowiedzi na nową dynamikę otoczenia. Firmy poszerzają swoje pole działania i skupiają się nie tylko na produktach i konsumentach, ale również na sprawach ludzkości. Marketing 3.0 to etap, w którym firmy nie stawiają już w centrum zainteresowania konsumenta, ale człowieka, a rentowość równoważona jest korporacyjną odpowiedzialnością.99 W tym duchu American Marketing Association podaje definicję, w której stwierdza, że „marketing jest działalnością, zbiorem instytucji oraz procesów służących tworzeniu, komunikowaniu, dostarczaniu i wymianie ofert, które mają wartość dla klientów, kontraP. Kotler, K.L. Keller, Marketing, Rebis, Poznań 2012, s. 20. P. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek!, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 12. 98 99

372

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

hentów, a także społeczeństw w ogólności”100. Takie podejście jest reprezentacją stale zmieniającej się rzeczywistości społeczno-gospodarczej, gdzie orientację marketingową przyjmują zarówno przedsiębiorstwa, jak i inne organizacje oraz instytucje pożytku publicznego. Większość działań opisywanych w literaturze przedmiotu dotyczy tych pierwszych, zwłaszcza wobec konieczności opracowania metod, technik oraz narzędzi wspomagających procesy implementacji marketingu w obszary funkcyjne przedsiębiorstw. Wiąże się to z podejściem zarządczym w marketingu, które prezentuje poniższy rysunek 13.1. Rysunek 13.1. Model marketingu w przedsiębiorstwie Przedsiębiorstwo zasoby rzeczowe i niematerialne

Marketing, Informacje, komunikacja

Konsument, liczba konsumentów, dochody

Źródło: H. Mruk, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2012, s. 18.

Cel stawiany przed marketingiem jest identyfikowany z rozpoznaniem oraz zaspokajaniem potrzeb indywidulanych jednostek ludzkich, jak i społeczeństw. Przedmiotem działań marketingowych są: towary, usługi, wydarzenia, doświadczenia, osoby, miejsca, wartości niematerialne, organizacje, informacje oraz idee. Oferta organizacji jest kreowana i oferowana zgodnie z zapotrzebowaniem zgłaszanym przez rynek współtworzony przez różne grupy klientów. Z punktu widzenia marketingu wyróżnia się rynki: tradycyjne, cyberrynki oraz metarynki, jak również rynki konsumenckie oraz instytucjonalne i jeszcze rynki lokalne oraz globalne. Skuteczność prowadzonych działań na danych rynkach w obszarze marketingu związana jest z zarządzaniem marketingowym, odnoszącym się do kreacji wartości na rzecz klientów współtworzących rynki poprzez integrację metod, technik oraz narzędzi, które pozwalają na pozyskanie, utrzymanie i zwiększanie liczby klientów. W takim ujęciu zarządzanie marketingowe powinno przenikać całe przedsiębiorstwo, jak i poszczególne obszary jego działań oraz pojedyncze 100 American Marketing Association, Definiotion of Marketing [online], www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefiniotionofMarketing.aspx, dostęp: 2007; L. Keefe, Marketing Defined, „Marketing News”, 15 stycznia 2008, s. 28-29.

373

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

przedsięwzięcia. Działania podejmowane są zgodnie z klasycznymi funkcjami kierowniczymi i obejmują: analizę, planowanie, organizowanie, realizację oraz kontrolę. Funkcja analizy odnosi się do monitorowania wszelkich procesów mających wpływ w sposób pośredni oraz bezpośredni na działania podejmowane przez przedsiębiorstwo. Obejmuje ona procesy badawcze, związane ze zbieraniem, agregacją oraz przetwarzaniem informacji dotyczących klientów oraz otoczenia przedsiębiorstwa. Pozyskane informacje są podstawą do tworzenia analiz pozwalających wyznaczać szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu przedsiębiorstw. Jak również są podstawą do określenia silnych i słabych stron przedsiębiorstw. Funkcja planowania obejmuje wszelkie kwestie związane z rozpoznawaniem i systemowym podejściem w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w przedsiębiorstwie. Łączy w sobie określenie celów, jak również środków i zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia. Wykonawczo odnosi się do okresów wykonawczych długoterminowych – planowanie strategiczne, średnioterminowych – planowanie taktyczne oraz krótkoterminowych – planowanie operacyjne. Funkcja organizacyjna sprowadza się do zabezpieczenia środków i zasobów względem kryteriów czasoprzestrzennej realizacji założeń przyjętych w planowaniu. Funkcja realizacyjna (wykonawcza) odnosi się do przełożenia w czyn założeń przyjętych w planie i doprowadzenia do osiągnięcia zamierzonych celów. Funkcja kontrolna obejmuje systematyczne sprawdzanie działań przyjętych do realizacji przez przedsiębiorstwo na gruncie marketingu dotyczących zarówno samego przedsiębiorstwa, jak i interakcji pomiędzy nim a otoczeniem. Proces zarządzania marketingowego to ciąg działań i decyzji zmierzających do ustalenia sposobów efektywnego realizowania celów rynkowych, przebiegających zgodnie z marketingowymi zasadami postępowania, określającymi istotę marketingowej orientacji zarządzania.101 Pierwsza z zasad odnosi się do priorytetowego traktowania klienta. Badanie i zaspokajanie potrzeb klienta stanowi warunek przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa102. Potencjał rynku, a nie moce produkcyjne, staje się priorytetem przedsiębiorstwa. Kolejna z zasad brzmi, iż nie ma nowoczesnego marketingu bez badań rynku. Badania rynku stanowią podstawę planowania, podejmowania decyzji w firmie. Jako następną zasadę uznaje się programowany proces innowacji. Uznaje się wpływ innowacji i nowych produktów na możliwości ekspansji oraz

101 102

374

Z. Knecht, Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 23. A. Wiśniewska, Zarządzanie relacjami z klientami, WSP, Warszawa 2009.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zysk firmy. Z kolei czwartą zasadą postępowania jest systemowe podejście do problemów rynku, tzn. firmę zorientowaną marketingowo obowiązuje rozpatrywanie jego elementów we wzajemnym powiązaniu, z uwzględnieniem istniejących sprzężeń wewnętrznych między tymi elementami. Ostatnią z zasad postępowania marketingowego jest wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu zarówno celów taktycznych, jak i strategicznych.

13.2. Metody badania potrzeb konsumentów Realizowanie przez przedsiębiorstwo koncepcji marketingowej zakłada, iż klient stanowi determinantę wszelkich działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. W opracowaniach można spotkać różne definicje terminu klient. Jedne z nich odnoszą się do istoty żywotności (jednostki żywotne – ludzie, nieżywotne – instytucje przedsiębiorstwa), inne do formalizacji prawnej oraz miejsca, roli i znaczenia klienta jako podmiotu w procesach wymiany na rynku. Klient może być definiowany w kategoriach osoby bądź instytucji, „do której sprzedawca adresuje swoją ofertę i która przystępuje do transakcji kupna-sprzedaży dóbr i usług”103. Klient jest osobą fizyczną lub prawną, dokonującą zakupu towaru, produktu przeznaczonego na sprzedaż i po zapłacie przejmującą tytuł jego własności104. Za klienta można również uznać „osobę, wydział lub organizację wewnątrz lub na zewnątrz firmy, której dostarcza się towary i/lub usługi”105. Definicje „klienta”, niezależnie od ujęcia kontekstowego, nie zawierają odniesień do tego, w jaki sposób zagospodarowuje on produkt lub usługę, którą pożytkuje. Z istoty samej transakcji na potrzeby zdefiniowania terminu „klient” nie jest to ani istotne, ani wymagalne. W momencie, gdy zaczynamy odpowiadać na pytanie „co dzieje się z produktem?”, jawi się obraz wskazujący na kolejną fazę procesu. Tym razem mówi się raczej o użytkowaniu bądź konsumowaniu. Aspekt konsumpcji jest o tyle istotny, że tu właśnie mamy do czynienia z końcowym ogniwem procesu dostarczania dóbr/usług, które weryfikuje działania przedsiębiorstwa.

K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Poznań 2002, s. 204. D. Kempny, Obsługa klienta, AE, Katowice 2008, s. 15. 105 M. Fertsch (red.), Słownik Terminologii Logistycznej, ILiM, Poznań 2006, s. 117. 103 104

375

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Konsumpcja106 jest kategorią zaliczaną do klasy procesów realnych (fizycznych, materialnych). W sferze konsumpcji i pojedynczych jej aktach mają miejsce także procesy regulacyjne, będące operacjami myślowymi, związanymi z informacją, kalkulacją i podejmowaniem decyzji konsumenckich, jednakże w zachowaniach podmiotów konsumpcji dominują aspekty materialno-fizyczne.107 Konsumpcja jest także rozumiana jako działanie ludzi mające na celu bezpośrednie zaspokojenie konkretnych potrzeb osobistych poprzez zużycie, użytkowanie dóbr i usług. Jest to akt zaspokojenia potrzeb podmiotów konsumpcji podczas jednorazowego zużycia dóbr (żywność, leki itp.) bądź wielokrotnego ich użytkowania (odzież, meble, samochody itp.)108. Podmiotem konsumpcji jest konsument. Konsument to podmiot ekonomiczny, który spożywa (zużywa) nabyte produkty (dobra materialne, usługi)109. Konsumentem jest każda osoba110, która odczuwa potrzebę konsumpcyjną, dokonuje zakupu (lub w inny sposób uzyskuje produkt) i tą drogą zaspokaja odczuwaną potrzebę (konsumuje, użytkuje produkt). Uczestniczy ona we wszystkich trzech etapach procesu (cyklu) konsumpcji (etap przed dokonaniem zakupu, zakup oraz etap pozakupowy)111. Zachowanie konsumenta (czy też zachowanie konsumpcyjne) należy traktować jako jeden z elementów szeroko rozumianego zachowania się człowieka112. Mieści się w tym rozumieniu nie tylko aspekt stricte ekonomiczny, ale również psychiczny, związany z motywacją, percepcją oraz przebiegiem procesu decyzyjnego. Wiedza o postępowaniu konsumenta na rynku stanowi najważniejszy obszar zainteresowań marketingu. Pozyskanie informacji ułatwia oddziaływanie na konsumenta oraz kształtowanie jego zachowań rynkowych. Im dokładniejsze informacje, tym bardziej pogłębiona wiedza, która pozwala na pełniejsze dostosowanie do potrzeb konsumentów. Szczególnym polem Termin konsumpcja (łac. consumo, consumptio) oznacza jedzenie, spożytkowanie, użytkowanie. 107 E. Kieżel, Konsument i jego zachowania na rynku europejskim, PWE, Warszawa 2010, s. 11. 108 J. Szczepański, Konsumpcja a rozwój człowieka. Wstęp do antropologicznej teorii konsumpcji. PWE, Warszawa 1981, s. 134. 109 Szerzej na ten temat: J. Kufel, H. Mruk, Konsument jako instytucja ekonomiczna i prawna, AE, Poznań 1998. 110 W polskiej literaturze najczęściej termin „konsument” odnoszony jest do jednostki indywidualnej. 111 M. Solomon, G. Bamossy, S. Askegaar, Consumer Behavior. A European Perspective, Prentice – Hall Europe, Paris 1999, s. 9. 112 A. Jachnis, Psychologia konsumenta. Psychologiczne i socjologiczne uwarunkowania zachowań konsumenckich. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Warszawa 2007, s. 21-22. 106

376

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zainteresowań są zwłaszcza kwestie związane z tym, kim są nasi klienci ze względu na ich profil, co kupują z uwzględnieniem podziału dóbr, jak dokonywany jest proces zakupu ze względu na jego przebieg, kiedy i gdzie kupują, przy uwzględnieniu czasoprzestrzennego rozproszenia procesu zakupowego, jak często kupują z naciskiem na powtarzalność zakupów i zachowania lojalnościowe oraz najważniejsze pytanie: dlaczego kupują. Zwłaszcza wiedza na temat powodów dokonywania zakupów ze względu na potrzeby, pragnienia i motywy tych uświadomionych i tych mniej świadomych, którymi kierują się konsumenci, jest szczególnie istotna w skutecznym dostosowywaniu oferty przedsiębiorstwa do potrzeb klientów. Złożoność struktury i przemian otoczenia przedsiębiorstwa powoduje, że informacja stanowi obok czynnika ludzkiego, kapitału i wyposażenia, rodzaj zasobów (dobra rzadkiego), które mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej113. Podstawą do pozyskania informacji na temat zachowań konsumentów na rynku oraz szeroko pojętego otoczenia, w którym działają przedsiębiorstwa, są zbiory danych agregowane i przetwarzane w ramach systemów informacji marketingowej (SIM). „System informacji marketingowej można określić jako strukturę złożoną z ludzi, urządzeń i procedur, która wspomaga procesy decyzyjne przedsiębiorstwa”114. Systemy koordynują procesy poboru, agregacji przetwarzania i analizowania zebranego materiału badawczego na podstawie dookreślonych potrzeb informacyjnych pracowników przedsiębiorstwa. Rdzeniem systemu informacji marketingowej dla przedsiębiorstw są badania marketingowe, które służą rozwiązywaniu specyficznych problemów, związanych z ich funkcjonowaniem. Badania marketingowe (marketing research) to celowe i systematyczne działania, związane z planowym zbieraniem, agregowaniem, przetwarzaniem, analizowaniem oraz prezentowaniem danych względem potrzeb informacyjnych niezbędnych w procesach podejmowania decyzji. Badania mogą dotyczyć warunków funkcjonowania przedsiębiorstw (otoczenia, w tym zwłaszcza klientów – konsumentów w zakresie ich preferencji), oddziaływania instrumentów (produkty, dystrybucji, ceny oraz promocji), którymi dysponuje przedsiębiorstwo na otoczenie oraz rezultatów działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo (obsługa klienta, reakcje i ocena działań marketingowych przez klientów). W literaturze można spotkać wiele różnorodnych 113 K. Mazurek-Łopacińska, Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 37. 114 H. Mruk, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2012, s. 85.

377

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

klasyfikacji badań marketingowych115. Najczęściej powtarzany podział według kryterium typu szczegółowości decyzyjnych problemów marketingowych wyróżnia badania eksploracyjne – traktowane jako badania wstępne, służące rozpoznaniu i będące podstawą do dalszych badań oraz badania eksplanacyjne – to badania zasadnicze, które mają dostarczyć szczegółowych informacji. Inny podział, ze względu na charakter pozyskanych informacji, pozwala rozróżnić badania ilościowe, umożliwiające sporządzenie charakterystyki zjawisk, obejmując celowo dobrane próby, które podlegają obróbce statystycznej oraz badania jakościowe pozwalające na pozyskanie informacji na temat preferencji, postaw i opinii oraz motywów postępowania konsumentów. Jeszcze inny podział odnoszący się do sposobu prezentacji pozyskanego materiału wyodrębnia badania opisowe, które dają szczegółowe informacje na temat analizowanego zagadnienia oraz badania przyczynowo-skutkowe, które podają dane do analiz zależności powstałych zjawisk oraz procesów. Według kryterium wykorzystywanych w badaniach źródeł informacji wyróżnia się badania pośrednie (research desk), bazujące na źródłach wtórnych informacji, oraz badania bezpośrednie, które odwołują się do korzystania z pierwotnych źródeł informacji. Badania marketingowe mogą być scentralizowane i zarządzane przez komórkę bądź dział w przedsiębiorstwie, bądź mogą być zdecentralizowane i tu w zależności od obszaru zastosowań, funkcji marketingowych oraz stosowanych technik badania, realizują je podmioty zewnętrzne. Przed podjęciem decyzji o przeprowadzeniu badań oraz wyznaczeniu podmiotów uprawnionych do ich realizacji niezbędne jest określenie ilości czasu, dostępność informacji oraz istotę decyzji, jak również wartość informacji w stosunku do kosztów jej pozyskania. W przypadku gdy materiał już istnieje w postaci źródeł wtórnych, prowadzi się badania metodami takimi jak: wyszukiwanie, przeszukiwanie i kompilacja, które pozwalają szybciej pozyskiwać materiał mniejszym kosztem. Jeśli informacje zebrane na tym etapie wskazują na niezbędność zrealizowania badania w oparciu o źródła pierwotne, wydawana jest decyzja o ich rozpoczęciu.

D.S. Tull, D.I. Hawkins, Marketing research. Measurement and Method, Macmillan Publishing Company, New York 1987; M.J. Baker, Research for Marketing, Macmillan Education Ltd., London 1991; S. Kaczmarczyk, Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, 2002; K. Mazurek-Łopacińska, Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005; A. Stanimir, Analiza danych marketingowych. Problemy, metody, przykłady, AE, Wrocław 2006. 115

378

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Rysunek 13.2. Proces badania marketingowego.

Określenie problemu badawczego

Formułowanie hipotez

Wybór metod i podmiotów gromadzenia danych

Gromadzenie danych

Przetwarzanie danych Analiza danych i interpretacja wyników

Sporządzenie raportu z badań Źródło: opracowanie własne.

Program badań uwzględniający koszty, poprawność merytoryczną i metodologiczną oraz rzetelność i trafność otrzymanych wyników wyznacza realizację badań marketingowych. Po zdefiniowaniu problemu badawczego oraz sformułowaniu hipotez badawczych następuje dookreślenie źródeł, które będą podlegały badaniu oraz metod ich badania. W tym procesie uwzględnia się również sposób prowadzenia badań w bezpośrednim bądź pośrednim kontakcie z respondentem. W badaniach marketingowych, posługując się podziałem na badania ilościowe oraz jakościowe, można uzyskać dwa podejścia do sposobu realizacji i pozyskania materiału badawczego. I tak korzystając z metodologii zaczerpniętej z badań statystycznych, można prowadzić ilościowe badania

379

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

marketingowe116, pozwalające zdiagnozować oraz weryfikować strukturę, współzależności oraz dynamikę zdarzeń, mających miejsce na rynku. Wyniki pozyskane z tych badań wykorzystywane są w procesach analizy popytu oraz wyznaczania trendów rynkowych. Proces badawczy obejmuje wówczas następujące siedem etapów. Rozpoczyna go etap związany z określeniem problemu badawczego oraz sformułowaniem hipotez przy jednoczesnym wskazaniu na niezbędność pozyskania określnych danych, co związane jest z dookreśleniem dostępności źródeł informacji. Po określeniu typologii informacji, niezbędnych w procesie pozyskania informacji do weryfikacji hipotez, następuje wstępne zaprojektowanie procesu doboru do próby. W tym miejscu badacz określa badaną zbiorowość pod względem przedmiotowym, czasowym i przestrzennym, jednostkę precyzuje wykaz zbiorowości w postaci operatu losowania, wyznacza niezbędną wielkość próby oraz metodę bądź metody doboru jednostek, by zgodnie z predystynowanym schematem doboru dokonać poboru jednostek do próby. Na koniec następuje zaplanowanie i pobranie próby rzeczywistej jednostek, które będą podlegały badaniu. Trzecim etapem w badaniu ilościowym jest dookreślenie form i metod pomiaru. W etapie czwartym następuje określenie instrumentu pomiarowego, który posłuży pozyskaniu danych/informacji w procesie badawczym. Następnie badacz dookreśla metody redukcji i analizy danych, czas trwania badania oraz jego koszty. Klamrą spinającą proces badawczy jest sporządzenie charakterystyki informacji, pozyskanych wskutek przeprowadzenia badania informacji z akcentem na weryfikację hipotez badawczych, pozwalającej określić wartości informacji otrzymanej z badania oraz jej wpływ na rozwiązanie problemu/-ów badawczych. Z kolei badania jakościowe powinny stanowić nieodłączny element badań ilościowych. Badania te są prowadzone przy wykorzystaniu metod jakościowych, zaczerpniętych z socjologii oraz psychologii, które pozwalają na uzyskanie odpowiedzi na pytania – dlaczego? oraz wspomagają zrozumienie określonego zjawiska/procesu i wykazanie jego przyczyn. Metody badań jakościowych służą zbieraniu opisów zdarzeń/procesów, uwzględniających punkt widzenia ich uczestników. Wsadowe do analizy dane mają przede wszystkim postać tekstów. Badając rzeczywistość, badacz posługuje się: rozumowaniem, wnioskowaniem, indukcją, dedukcją, analizą oraz synteSzerzej na ten temat: M. Roszkiewicz, Metody ilościowe w badaniach marketingowych, PWN, Warszawa 2002; W. Ostasiewicz, Badania statystyczne, Wolters Kluwer, Warszawa 2011; W. Czakon, Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 116

380

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zą117. Różnią się one od badań ilościowych tym, że wyniki uzyskane w toku ich prowadzenia nie podlegają weryfikacji statystycznej. Zarówno w badaniach ilościowych, jak i jakościowych stosować można następujące metody zbierania danych, dotyczących zachowań konsumentów: wywiady, ankiety, obserwacje oraz eksperymenty. I tak pierwszą grupą omówionych metod będą metody wywiadu. Wywiad jest to metoda badawcza odnosząca się do danych werbalnych, pozyskiwanych w toku bezpośredniego komunikowania się uczestników pomiaru, czyli tych poddanych pomiarowi i tych przeprowadzających pomiar. Wywiady możemy podzielić posługując się kryteriami je charakteryzującymi: stopnień zgłębienia tematu pozwala na określenie dokładności i wieloaspektowości pozyskanego materiału badawczego (wywiady proste oraz pogłębione), stopnień standaryzacji określający stopień ujednolicenia i precyzji instrumentu pomiarowego oraz sposobu przeprowadzenia wywiadu (wywiady standaryzowane oraz niestandaryzowane) oraz pod względem liczebności uczestników (wywiady indywidulane oraz grupowe). Każdy rodzaj przeprowadzonego wywiadu możemy scharakteryzować przy użyciu tych trzech kryteriów. Najczęściej w badaniach naukowych z zakresu zarządzania prowadzi się następujące typy wywiadów: wywiady swobodne, indywidualne wywiady pogłębione, wywiady proste standaryzowane, zogniskowane wywiady grupowe, diady, triady, affinity group, grupy przedłużone, grupy powtarzane oraz panel ekspertów. I tak wywiad swobodny czyli wywiad indywidualny prosty niestandaryzowany – to metoda badawcza stosowana głównie na etapie projektowania badania. Osoba prowadząca badanie ma dużą swobodę w zadawaniu i modyfikacji pytań, wyjaśnianiu ich znaczenia oraz zadawaniu pytań dodatkowych. Kolejną metodą badawczą jest wywiad pogłębiony niestandaryzowany (in-depth interview) – to metoda badawcza stosowana, podobnie jak wywiad prosty niestandaryzowany, na etapie projektowania badania. Jednak w tym wypadku osoba prowadząca badanie powinna mieć duże doświadczenie. Z uwagi na fakt, iż nie stosuje się w tu narzędzia pomiarowego, a jedynie instrukcję, ważna jest umiejętność utrzymywania kontaktu i zainteresowania respondenta. Główne zadanie badacza odnosi się do zachęcenia respondentów do swobodnych wypowiedzi. Z kolei wywiad prosty standaryzowany to metoda badawcza stosowana w badaniach właściwych, wykorzystująca instrument pomiarowy, jakim jest

117

D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2007. 381

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

kwestionariusz z wyskalowanymi odpowiedziami. Badanie zasadnicze wymaga intensywnego badania wstępnego i dokładnych przygotowań. Wszyscy respondenci otrzymują te same pytania i odpowiedzi. Osoba prowadząca badanie tą metodą nie musi być intensywnie szkolona. Jej czynności badawcze ograniczają się do przeczytania pytań i zanotowania odpowiedzi. W sytuacji gdy badanie przeprowadzane jest z wieloma osobami, mówimy o wywiadzie grupowym – zogniskowanym (focus group interview)118. W badaniu uczestniczy maksymalnie do 40 osób, podzielonych na grupy liczące od 6 do 8 uczestników. Uczestnicy badania dobierania są na podstawie: ich związku z badanym problemem bądź w oparciu o tzw. naturalne klastry, tzn. grupy osób z tej samej rodziny, miejsca pracy. Przebieg badania polega na wywołaniu i kontrolowaniu dyskusji między uczestnikami grupy na ściśle określony temat. Do każdej z grup przypisany jest moderator, którego zadaniem jest kontrolowanie przebiegu badania: utrzymywanie i rozwijanie dyskusji bez uczestnictwa w niej. Czas trwania takiej jednej sesji to około dwóch godzin. Badanie jest rejestrowane przy użyciu środków audio i video, co umożliwia późniejszą analizę materiału. Zabrane informacje mają charakter jakościowy i nie mogą być generalizowane, ani nie mogą podlegać analizie statystycznej. Z wielu usług czy produktów konsumenci korzystają w towarzystwie innych, bliskich im osób, stąd też niekiedy uzasadnienie znajduje realizacja badania tzw. affinity group. Badanie to realizuje się wśród osób, które znają się wzajemnie, np. w grupie przyjaciół, znajomych, kolegów z podwórka, czy osób ze sobą spokrewnionych (np. par małżeńskich)119. Osoby uczestniczące w badaniu czują się wówczas swobodniej i naturalniej, mają większe poczucie bezpieczeństwa. Wywiady prowadzone z dwojgiem bądź trojgiem osób określamy mianem odpowiednio diady oraz triady. Tę metodę badawczą stosuje się w badaniach decyzji wspólnych, gdzie więcej niż jedna osoba decyduje o wyborze produktu bądź usługi. Badanie to pozwala również na przeprowadzenie konfrontacji między uczestnikami badania. Metoda grupy przedłużonej (extended group) odnosi do badania grup, które biorą udział w długotrwałej dyskusji (5-6 godzinnej), która jest przedzielona przerwami. Kolejną metodą jest grupa powtarzana, gdzie wywiady z tymi samymi respondentami przeprowadza się wielokrotnie w odstępach czasowych, przy czym badane zagadnienie jest podzielone na elementy 118 D. Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Education, Berkshire 2010, s. 231. 119 M. Kaczmarek, I. Olejnik, A. Springer, Badania jakościowe. Metody i zastosowania, CeDeWu, Warszawa 2013, s. 43.

382

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

cząstkowe. Odmianą wywiadu grupowego jest panel ekspertów. Badanie realizowane w określonym czasie wśród specjalistów z danej dziedziny dotyczy najczęściej przyszłości. Znawcy tematyki z danej dziedziny w oparciu o wiedzę, intuicję i zdrowy rozsądek mogą pomóc w wypracowaniu prognoz przyszłości w pożądanych przez przedsiębiorstwo obszarach. Kolejną grupą metod często stosowanych w badaniach nad zachowaniami konsumentów są metody ankietowe. Ankieta jest to metoda badawcza, odnosząca się do pośredniego – pisemnego komunikowania się uczestników pomiaru, czyli tych poddanych pomiarowi i tych przeprowadzających pomiar. Narzędziem wspomagającym pomiar jest tu kwestionariusz. Metody ankietowe możemy podzielić kierując się zaangażowaniem osoby prowadzącej badanie – wyróżniamy tu ankiety prowadzone z udziałem ankietera oraz bez udziału ankietera, kanałem komunikacyjnym – wyróżniamy tu kanał bezpośredni z udziałem ankietera: ankietę bezpośrednią, audytoryjną i telefoniczną oraz kanał pośredni bez udziału ankietera: ankietę telewizyjną, radiową, prasową, opakowaniową, on-line, pocztową i ogólną. Metody ankietowe różnią się między sobą stopniem anonimowości osób poddawanych badaniu oraz kontroli ze strony osoby nadzorującej przebieg badania. Ankieta bezpośrednia – przebieg badania w oparciu o tą metodę polega na rozdaniu kwestionariuszy potencjalnym respondentom wraz z instrukcjami. Uczestnicy badania po ich wypełnieniu odsyłają je pocztą lub składają je w wyznaczonych miejscach. Ankieta audytoryjna – jest metodą badawczą stosowaną najczęściej na seminariach, sympozjach, konferencjach oraz wszędzie tam, gdzie w jednym miejscu i czasie można spotkać ściśle dookreśloną zbiorowość, a nie jest możliwe przeprowadzenie wywiadów osobistych. Przebieg badania polega tu na rozdaniu kwestionariuszy, które wypełniają badani. Następnie kwestionariusze trafiają do osoby nadzorującej przebieg badania lub są pozostawiane w wyznaczonym miejscu. Ankieta telefoniczna – to metoda, której przebieg polega na telefonicznym skontaktowaniu się z wybraną grupą respondentów, w której podawane jest pytanie problemowe, dotyczące kwestii ogólnospołecznych. Badani są proszeni o udzielenie pisemnej odpowiedzi i wysłanie jej za pośrednictwem poczty. Ankieta radiowa i telewizyjna – to metody badawcze, dla których instrumentem pośrednim jest odpowiednie medium. Metoda ta narzuca ograniczenie w postaci liczby pytań, które są przekazywane potencjalnym re383

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

spondentom (maksymalnie 2 pytania). Respondenci udzielają odpowiedzi pisemnych w postaci wysyłanych za pośrednictwem poczty kartek lub w formie elektronicznej sms bądź e-maili. Ankieta prasowa – polega na zamieszczeniu kwestionariusza wraz z krótką informacją wprowadzająca do badania w wybranym czasopiśmie. Jego czytelnicy po wypełnieniu kwestionariusza odsyłają go pod wskazany adres. Ankieta opakowaniowa – to metoda, którą można stosować jedynie do już zakupionych produktów. Instrument pomiarowy wraz z instrukcją jest umieszczony na opakowaniu lub w inny sposób dodany do produktu. Respondent po udzieleniu odpowiedzi odsyła kwestionariusz pod wskazany adres. Ankieta on-line – polega na wysyłaniu kwestionariusza wraz z listem informacyjnym za pomocą poczty elektronicznej do wybranej grupy respondentów. Inną formą jest zamieszczenie na stronie internetowej takiego kwestionariusza z prośbą o jego wypełnienie. Ze względu na szybkie uzyskiwanie odpowiedzi oraz niskie koszty pozyskania materiału badawczego jest to obecnie metoda należąca do grupy najpopularniejszych metod120. Ankieta pocztowa – to jedna z najczęściej stosowanych metoda zbierania danych. Przebieg jej polega na przesłaniu wytypowanej grupie respondentów za pośrednictwem poczty listu zawierającego informację wprowadzającą oraz kwestionariusz. Badani mają za zadanie wypełnienie kwestionariusza i odsyłanie go pod wskazany adres również za pośrednictwem poczty. Ankieta ogólna – to metoda, która polega na rozmieszczeniu kwestionariuszy w powszechnie dostępnych miejscach, do których osoby potencjalnie zainteresowane badaniem mogą dotrzeć. Respondenci pobierają kwestionariusze, wypełniają je i pozostawiają w wyznaczonym miejscu. Badanie jest przeprowadzane bez udziału osoby nadzorującej. Stosunkowo popularną grupą metod badawczych są badania obserwacyjne. Obserwacja jest metodą badawczą, służąca do pozyskania danych pierwotnych, w której badacz dokonuje spostrzeżeń w sposób celowy i zamierzony według wcześniej ustalonego planu121. Ta metoda mierzy rzeczywiste zachowanie badanych osób, niezależnie od ich gotowości do udzielania informacji czy treści wypowiedzi122. Proces badawczy może być prowadzony 120 Szerzej na ten temat: M. Szpunar, Internet w procesie realizacji badań, Adam Marszałek, Toruń 2010. 121 Z. Kędzior, Badania rynku, metody, zastosowania, PWE, Warszawa 2005, s. 98. 122 D. Pfaff, Badania rynku. Jak pozyskiwać najistotniejsze dla firmy informacje marketingowe, BC.edu, Warszawa 2010, s. 56.

384

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

bez ingerencji (niekontrolowana) bądź z ingerencją (kontrolowana) osoby przeprowadzającej badanie. Badacz w toku prowadzonego badania może się ujawnić (jawna/uczestnicząca) bądź nie (ukryta/nieuczestnicząca). Samo zaś badanie może być prowadzone w oparciu o stricte ustalony harmonogram (standaryzowana) bądź bez niego (niestandaryzowana). Zaletą metody badawczej, jaką jest obserwacja, jest jej prostota oraz łatwość stosowania. Z kolei wadą jest niebezpieczeństwo związane z wiarygodnością otrzymanych wyników, co jest związane z dużą dozą subiektywizmu ze strony obserwatorów oraz wzajemnym oddziaływaniami: obserwator a podlegający obserwacji obszar. Eksperymenty to kolejna grupa metod badawczych, stosowanych do badań zachowań konsumentów. Eksperyment jest formą doświadczenia badawczego, polegającą na ustaleniu wpływu wybranego czynnika (zmiennej niezależnej) na określone zjawisko (zmienną zależną), przy czym zmienna niezależna podlega celowemu kształtowaniu przez eksperymentatora123. Zatem eksperyment polega na świadomej i zaplanowanej ingerencji prowadzącego badanie w określony obszar badawczy. W trakcie prowadzenia eksperymentu występuje proces zbierania danych dotyczących reakcji badanej podstawy: obszaru/zjawiska, procesu/osoby/organizacji na wybrany czynnik. Metody badań eksperymentalnych można podzielić ze względu na liczbę zmiennych, które podlegają procesowi badawczemu (z jedną zmienną i z wieloma zmiennymi), w zależności od istnienia grupy kontrolnej (z grupą kontrolną i bez grupy kontrolnej) oraz w zależności od warunków przeprowadzenia badań (eksperyment laboratoryjny oraz eksperyment rynkowy). Z kolei ze względu na liczbę pomiarów wyróżniamy eksperymenty z jednym pomiarem, z dwoma pomiarami oraz z serią pomiarów. Wśród metod eksperymentu odwołujących się do analiz bazujących na jednej zmiennej wyróżnia się szczegółowe metody badawcze w postaci: quasi-eksperymentu, eksperymentu rzeczywistego oraz eksperymentu z serią pomiarów. Z kolei w przypadku eksperymentu z wieloma zmiennymi stosuje się uszczegółowienie metod do postaci: eksperymentu całkowicie losowego, losowo-warstwowego, kwadratu łacińskiego oraz czynnikowego. Prowadzenie badań w wykorzystaniem metod eksperymentalnych, ze względu na wysokie koszty, trudności techniczne, organizacyjne oraz czas trwania, wymaga wykorzystania mniejszych grup niż całe kompletne zbioro123 K. Mazurek-Łopacińska, Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 169.

385

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

wości. Choć metody te są wykorzystywane w badaniach, to zdecydowanie częściej znajdują zastosowanie w badaniach ilościowych. Do metod wykorzystywanych w zakresie badań nad zachowaniami konsumentów zaliczane są również metody komparatywne (porównawcze, analogowe) oraz metody kreatywnego myślenia. Mechanika metod komparatywnych polega na porównywaniu badanych zjawisk w jednej zbiorowości i przewidywania ich wystąpienia oraz przebiegu w innej. Metody te odwołują się do powtarzalności. Ich zastosowanie odnosi się do prognozowania przyszłości przy założeniu niezmienności oraz obwarowaniu uzasadnienia logicznego i merytorycznego. Z kolei metody kreatywnego myślenia odwołują się do mechaniki myślenia równoległego. Oznacza to, że badacz ma możliwość spojrzenia na istniejącą rzeczywistość z różnych punktów widzenia.

13.3. Tworzenie kanałów dystrybucji i metody sprzedaży Słowo „dystrybucja” pochodzi od łacińskiego „distributio”, tłumaczonego jako rozdział lub podział124. Celem dystrybucji jest zapewnienie odbiorcom możliwości pozyskania pożądanych przez nich produktów w odpowiadającym im miejscu, czasie, warunkach i po akceptowanej przez nich cenie125. Z makroekonomicznego punktu widzenia dystrybucja oznacza proces i strukturę przemieszczania towarów od wytwórców do finalnych odbiorców126. Z kolei w mikroekonomicznym aspekcie dystrybucję definiuje się jako proces, „w ramach którego wyprodukowany produkt o określonej cenie jest dostarczony klientowi go kupującemu w odpowiednim miejscu i czasie127, co ujął P. Kotler definiując dystrybucję jako działanie „zorientowanie na osiąganie zysku z działalności obejmującej planowanie, realizację i kontrolę fizycznego przepływu materiałów i finalnych produktów z miejsca pochodzenia (produkcji) do miejsca ich zbycia, a celem dystrybucji jest zarządzanie łańcuchami dostaw, czyli przepływami wartości od dostawców do ostatecznych użytkowników”128. Proces dystrybucji obejmuje zbieranie i analizowanie informacji, poszukiwanie nabywców, nawiązywanie kontaktów handloB. Słowiński, Wprowadzenie do logistyki, PK, Koszalin 2008, s. 98. J. Altkorn (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s. 193. 126 E. Gołembska (red.), Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa 2002, s. 211. 127 B. Słowiński, op. cit., s. 98. 128 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 536. 124 125

386

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

wych i zawieranie transakcji kupna-sprzedaży po wynegocjowaniu najkorzystniejszych warunków, jak również obsługę magazynową i transportową. Dystrybucja pośredniczy między produkcją a konsumpcją, jej rolą jest wypełnienie luk między nimi129: przestrzennej, czasowej, informacyjnej, asortymentowej oraz ilościowej. Co konsekwentnie przekłada się na zadanie przypisywane dystrybucji, którym jest dostarczenie zasobów przez ich wytwórców odbiorcom zgodnie z wytycznymi odpowiedniego miejsca i czasu, po akceptowalnej cenie oraz w zgodzie z ustaleniami przyjętymi co do formuły i formy przekazywania zasobów, które przyjmują postać strumieni. Do strumieni przepływu w kanale dystrybucji zaliczamy informacje rynkowe od potencjalnych nabywców, konkurentów, negocjacje wyznaczające warunki przeprowadzania transakcji, działania związane z promowaniem przedsiębiorstwa, dane o zamówieniach produktów, płatności związane z finansowaniem zapasów i regulowanie należytych należności, prawo własności oraz ryzyko. W dystrybucji wytwórcy traktowani jako oferenci podejmują decyzje strategiczne w zakresie dystrybucji zarówno co wyboru kanału dystrybucji jako łańcucha relacyjnego z partnerami rynkowymi, jak i strategii działań, co do fizycznego przekazywania zasobów finalnym odbiorcom. Tabela 13.2. Kryteria klasyfikacji i typy kanałów dystrybucji Kryteria klasyfikacji

Typy kanałów

Rodzaj uczestników Liczba szczebli pośrednich Liczba pośredników na tym samym szczeblu Rodzaj przepływających strumieni

Bezpośrednie – pośrednie Krótkie – długie Wąskie – szerokie Transakcyjne – rzeczowe Konwencjonalne – zintegrowane pionowo (zintegrowane na całej długości, zintegrowane częściowo na pewnych odcinkach) Administrowane – kontraktowe – korporacyjne

Zakres współdziałania uczestników kanału Sposób koordynacji działań uczestników kanału Prawo własności uczestników kanału w stosunku do podmiotów tworzących dany kanał

Własne – częściowo własne – obce

Źródło: A. Czubała, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 2001, s. 25.

129

M. Christopher, Strategia Zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa 1996, s. 151-152. 387

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Kanał dystrybucyjny to droga, jaką pokonuje produkt od wytwórcy do konsumenta. Mogą go tworzyć przedsiębiorstwa produkcyjne, pośrednicy handlowi, w tym hurtownie i placówki sprzedaży detalicznej, oraz pozostałe jednostki wspomagające procesy, mające na celu dostarczenie zasobów od wytwórców do finalnych nabywców. Uczestnicy kanału dystrybucyjnego powinni ze sobą współpracować, mając na celu dobro klienta. Ponadto współuczestnicy tworzący kanał dystrybucji powinni zadbać o niwelację rozbieżności rynkowych, powstałych na skutek specjalizacji producentów, posiadających w swojej ofercie jednorodny asortyment z potrzebami i życzeniami klientów. Kanały dystrybucyjne posiadają wiele cech, które determinują ich klasyfikację. Ze względu na występowanie oraz rodzaj uczestników współuczestniczących w pokonaniu przez produkty dystansu od wytwórcy do końcowego odbiorcy wyróżnia się kanały bezpośrednie, w których wytwórcy oferują swoje wyroby bezpośrednio ostatecznemu nabywcy oraz kanały pośrednie, w których pomiędzy wytwórcą a finalnym nabywcą pojawiają się pośrednicy. W przypadku drugiego typu kanału pojawia się liczba szczebli pośredników, która staje się kryterium wyznaczającym kanały krótkie z jednym pośrednikiem oraz długie, kiedy występuje więcej niż jeden pośrednik. Idąc dalej, istotna staje się liczba pośredników na danym szczeblu, wyznacza szerokość kanału dystrybucji, wskazując na kanały wąskie, w których działalność prowadzi niewielka liczba pośredników oraz kanały szerokie z możliwie dużą liczba pośredników. Uwzględniając rodzaj przepływających przez kanał dystrybucyjny strumieni, wyróżnia się kanały transakcyjne, współtworzone przez podmioty uczestniczące, bądź wspierające przebieg transakcji kupna-sprzedaży oraz kanały rzeczowe, w których podmioty uczestniczące bądź wspierające procesy fizycznego przepływu skupiają się na torze przejścia zasobów – towarów – produktów od wytwórcy do finalnego odbiorcy. I teraz, analizując zakres współdziałania uczestników, wskazujący na istniejące relacje oraz zależności pomiędzy przedsiębiorstwami, wyróżnia się kanały konwencjonalne, w których transakcje przebiegają pomiędzy niezależnymi podmiotami oraz kanały zintegrowane pionowo, w których jeden z podmiotów wiedzie prym w kanale, koordynując oraz kontrolując przebiegające w nim procesy. Dodatkowo, uwzględniając stopień integracji kanału, mówi się o kanałach zintegrowanych na całej swojej długości oraz o kanałach zintegrowanych częściowo (na wybranych odcinkach). Z kolei analizując na sposób koordynacji działań, mówi się o kanałach administracyjnych z nadrzędnością ekonomiczną lub administracyjną jednego z podmiotów nad pozostałymi, kanałach kontraktowych, gdzie podmioty współ388

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

tworzące kanał zawierają umowę co do rozmieszczenia produktów i sposobów ich prezentowania, jak również o kanałach korporacyjnych z zależnymi od siebie podmiotami ze względu na poziom własności. I tu ze względu na prawo własności odnoszące się do zależności ekonomicznych, prawnych oraz organizacyjnych pomiędzy podmiotami wyróżnia się kanały własne, w których tylko jeden podmiot ma status właściciela w stosunku do pozostałych uczestników kanału, kanały częściowo-własne, w których status właściciela w stosunku do pozostałych uczestników posiada kilka podmiotów oraz kanały obce, w których uczestnicy są w pełni niezależni względem siebie. Analizując proces tworzenia i zarządzania kanałami dystrybucji przedsiębiorstwa, można zastosować jeden – wyłączny kanał dystrybucyjny bądź wielokanałowość dystrybucji. Zwłaszcza ten drugi typ jest coraz chętniej stosowany przez współczesne przedsiębiorstwa, które wykorzystując kanały hybrydowe, chcą dotrzeć do możliwie jak najliczniejszej zbiorowości potencjalnych konsumentów. Decyzja ta zależy od oferty przedsiębiorstwa (rodzaj i cechy swoiste produktu oraz jego cena), cech przedsiębiorstwa i jego możliwości finansowych, znajomości przedsiębiorstwa na rynku (wizerunku), przepisów prawa, istniejących struktur sprzedażowych oraz potrzeb klientów (zgłaszanego popytu). W wyborze kanałów dystrybucji powinni uczestniczyć nie tylko menadżerowie zarządzający firmą, lecz także przedstawiciele produkcji, działów zajmujących się dystrybucją itp.130 Przedsiębiorstwo podejmujące decyzję o wyborze kanału dystrybucji ma przed sobą 3 możliwości: samodzielne zorganizowanie nowego kanału dystrybucji, adaptację do już istniejących kanałów dystrybucji bądź modyfikację131. Wybór kanału bądź kanałów dystrybucji łączy się z koniecznością pogodzenia chęci dotarcia do jak największej ilości odbiorców finalnych z koniecznością zminimalizowania kosztów fizycznej dystrybucji. Wybór rozwiązania powinien być poprzedzony rachunkiem efektywności, który pozwoli porównać zyski płynące z rozbudowy sieci dystrybucyjnej z kosztami tej rozbudowy. Ważne jest, aby wybrany kanał dystrybucji pozwolił przedsiębiorcom zapewnić odpowiedni poziom obsługi klienta przy minimalizacji kosztów dystrybucji132. Przedsiębiorstwa, decydując się na dystrybucję produktu wybranymi kanałami, decydują również o sposobie oferowania, co znajduje wyraz w przyjmowanej Z. Piątkowski, M. Sankowski, Logistyka, WSEiZ, Warszawa 2005, s. 157. J.F. Robeson, D.T. Kollatt, Channels of Distribution, The Distribution Handbook, 1994, s. 245. 132 A. Czubała, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 2001, s. 16. 130 131

389

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

strategii dystrybucji. Ze względu na potrzeby nabywców w zakresie fizycznej dostępności produktów, warunków zakupu/usług, swoistości oferowanych produktów, ich wartości, trwałości i złożoności oraz po uwzględnieniu gęstości sieci dystrybucyjnej, jak i możliwości zaangażowania się w danym kanale, przedsiębiorstwo przyjmuje realizację dystrybucji w postaci strategii: własnej, intensywnej, selektywnej bądź wyłącznej. Dystrybucja własna polega na umieszczeniu produktów we własnych placówkach handlowych w świecie realnym bądź oferowanie ich z wykorzystaniem elektronicznych formuł dystrybucji, takich jak e-commerce (sklepy internetowe, aukcja) oraz m-commerce. Zastosowanie tej metody wiąże się z wysokimi nakładami finansowymi, w zamian oferuje ona pełnię kontroli nad przebiegiem procesów dystrybucji. Większość producentów jednak nie oferuje bezpośrednio swoich produktów konsumentom – ostatecznym użytkownikom, a korzysta z wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia wyspecjalizowanych pośredników. Dystrybucja intensywna polega na umieszczeniu produktów we wszystkich możliwych punktach sprzedaży tak, by dotrzeć do maksymalnie dużej liczby odbiorców. „Celem przedsiębiorstwa jest jak największe pokrycie rynku, powszechna dostępność produktu oraz maksymalizacja obrotów. Dystrybucja intensywna może mieć zastosowanie w przypadku produktów codziennego użytku, zaspokajających potrzeby podstawowe (np. artykuły spożywcze, gazety i czasopisma, środki higieny), charakteryzujących się bardzo krótkim czasem podejmowania decyzji pod wpływem nagłego impulsu. Konsumenci pragną nabyć produkty podstawowe w pobliżu miejsca zamieszkania, przy maksymalnym skróceniu czasu i zmniejszeniu wysiłku potrzebnego do zakupu. Konsumenci wymienionych produktów są bardzo liczni, ale zarazem rozproszeni geograficznie, stąd dotarcie do nich wymaga długich i szerokich kanałów dystrybucji. Efektem realizacji omawianej strategii jest powstanie gęstej sieci ogniw na danym poziomie dystrybucji”133. Dystrybucja selektywna polega na ofertowaniu produktów poprzez ograniczoną liczbę pośredników, na których producent koncentruje swoje działania. Celem tej metody dystrybucyjnej jest stworzenie warunków realizacji strategii marketingowej, związanej najczęściej z wizerunkiem marki produktu. Dlatego też nie wszystkie firmy, które chciałyby oferować produkty danego przedsiębiorstwa, mogą być do tego uprawione. Proces selekcji ma za zadanie wyeliminować te podmioty, które nie spełniają określonych wy133

390

A. Limański, I. Drabik, Marketing międzynarodowy, Difin 2010, s. 332.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

magań producenta co do umiejętności i warunków sprzedaży. Producent ma kontrolę nad ofertą oraz obsługą klienta. Strategia dystrybucji selektywnej jest najczęściej stosowana przez producentów dóbr wybieralnych, które porównują nabywcy w procesie podejmowania decyzji zakupu (np. meble, sprzęt AGD, komputery, odzież). Dystrybucja wyłączna, nazywana również ekskluzywną, polega na przekazaniu uprawień do wyłącznej sprzedaży na danym obszarze geograficznym tylko jednemu wybranemu pośrednikowi. Najczęściej stosowana dla oferentów dóbr luksusowych, unikalnych, specjalistycznych, epizodycznego zakupu oraz produktów inwestycyjnych. Współpraca pomiędzy przedsiębiorstwem produkcyjnym a pośrednikami w kanałach dystrybucyjnych jest regulowana w ramach zawieranych umów kontraktowych, w których zawarte są informacje dotyczące praw oraz obowiązków każdej ze stron. Realizacja strategii dystrybucji jest ściśle związana z realizacją procesów samego przekazywania dóbr finalnym klientom – konsumentom, czyli z procesami sprzedaży. Wybór sposobu sprzedaży produktów należy w każdym przedsiębiorstwie do decyzji strategicznych, które wpływają ostatecznie na skuteczność działań rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne. Dotarcie do przyszłych nabywców jest warunkiem koniecznym prowadzenia przez przedsiębiorstwo skutecznych działań marketingowych134. Sprzedaż jest umową cywilną, w której sprzedawca zobowiązuje się przenieść na kupującego własność rzeczy i wydać mu rzecz, a kupujący zobowiązuje się rzecz odebrać i zapłacić sprzedawcy cenę rzeczy w gotówce lub równowartości gotówki135. Sprzedaż jest procesem, który zaczyna się w momencie, kiedy sprzedający decyduje się wejść na dany rynek ze swoim towarem lub usługą do sprzedania. Procesy sprzedaży zgodnie z przyjętą formułą kanału oraz strategią dystrybucyjną mogą mieć charakter bezpośredni bądź pośredni. Przedsiębiorstwa, które nie mogą same funkcjonować na rynku korzystają z pośredników. Oni dostarczają towar oraz usługi efektywniej ze wzglądu na swoje specjalizacje, doświadczenia, kontakty oraz niższe koszty 136. Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lub prawna, przejmująca lub pomagająca w przejęciu prawa własności do produktu na jego droM. Brzeziński, Logistyka w przedsiębiorstwie, Bellona, Warszawa 2006, s. 72. www.wikipedia.org – stan na dzień 27.05.2012 136 S. Kaczmarczyk, R. Pałgan, Marketing w przedsiębiorstwie. Ujęcie zarządcze i systemowe z przykładami, ODiDK, Gdańsk 2008, s. 233. 134 135

391

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

dze od producenta do finalnego nabywcy.137 Większość produktów płynących w kanałach dystrybucji obsługiwana jest przez różne ogniwa handlu hurtowego i detalicznego. Działalność hurtowa i sprzedaż detaliczna różnią się tym, że w zasadzie obsługują one innych klientów, których popyt inaczej się kształtuje tak pod względem ilości, asortymentu, czasu obsługi, jak i warunków dostaw138. Działalność hurtowa polega na zakupie dużych, jednorodnych partii produktów w celu ich dalszej odsprzedaży z zyskiem detalistom, innym hurtownikom lub nabywcom instytucjonalnym139. Podmioty prowadzące działalność hurtową różnią się między sobą stopniem specjalizacji, sposobem przekazywania towarów oraz miejscem w strukturze dystrybucji. Ze względu na stopień specjalizacji wyróżniamy hurt wielobranżowy (uniwersalny), dotyczący głównie dóbr konsumpcyjnych z szerokim wachlarzem produktów, oraz hurt branżowy (jednobranżowy – specjalistyczny) oferujący towary z jednej gałęzi rynku. Sposób przekazania towaru i tym samym sposób obsługi klienta wyznacza podział na hurt dostawczy, hurt z odbiorem przez nabywcę oraz hurt regałowy (rack jobber) na zasadzie odnajmowania powierzchni regałowej. Z kolei uwzględnienie miejsca hurtu względem struktur dystrybucji pozwala wyznaczyć zbyt jako ostatnie ogniwo producenta, hurt klasyczny w postaci niezależnego podmiotu oraz skup czyli hurt odwrotny. Hurtownik odpowiedzialny jest za poszukiwanie kontaktów zarówno z potencjalnymi odbiorcami, jak i nabywcami, gromadzenie produktów różnych przemysłowców, kompletowanie ich w zestawy asortymentowe, niejednokrotnie uszlachetnienia produktów, opakowywanie i przechowywanie. Działalność detaliczna oznacza pojawienie się w kanale detalisty, który „sprzedaje produkty finalnemu nabywcy dla jego osobistego, nie komercyjnego użytku. Działa on na własny rachunek i we własnym imieniu”140. Sprzedaż detaliczna charakteryzuje się dużą liczbą klientów, natychmiastową zapłatą oraz niedużymi wielkościami sprzedawanych partii towaru, które są przystosowane do potrzeb nabywcy141. Handel detaliczny odgrywa istotną rolę w procesie fizycznej dystrybucji. Dzięki różnym formom organizacyjnym i instytucjonalnym handlu detalicznego znaczna część towarów konsumpcyjnych tra-

S. Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1999, s. 115. M. Brzeziński, Logistyka w przedsiębiorstwie, Bellona, Warszawa 2006, s. 76. 139 K. Rutkowski, Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, SGH, Warszawa 2005, s. 19. 140 A.M. Zarzycka, Systemy dystrybucji w eksporcie, SGH, Warszawa 2008, s. 52. 141 A. Czubała, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1996, s. 58-59. 137 138

392

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

fia do miejsc przeznaczenia i jest oferowana ostatecznym klientom142. Ze względu na lokalizację względem struktury dystrybucji oraz mobilność kanału wyróżnia się handel detaliczny ruchomy, wysyłkowy oraz stacjonarny. Handel detaliczny ruchomy oznacza, iż punkt sprzedaży nie jest na stałe związany z konkretnym miejscem w przestrzeni jako ściśle przeznaczonym do realizacji procesów kupna-sprzedaży. Wyróżnia się tu handel uliczny, handel targowiskowy, bazarowy oraz obwoźny. Następnym jest handel wysyłkowy, który oznacza, że przedsiębiorstwo w procesach prezentacji oferty posługuje się medium pośrednim, by dotrzeć z ofertą do klienta. Formy sprzedażowe, jakie pojawiają się w handlu wysyłkowym, to sprzedaż za pośrednictwem kanałów telewizyjnych, sprzedaż przez telefon (m-tailing), sprzedaż przez interentet e-tailing (sklepy, aukcje) oraz sprzedaż z wykorzystaniem katalogów, prospektów i ulotek wysyłanych do klientów. Z kolei handel stacjonarny, jako najbardziej wewnętrznie zróżnicowany, jest najpowszechniejszą obecnie formą handlu detalicznego. Do tej grupy placówek handlowych zaliczamy zarówno sklepy, jak i punkty drobnej sprzedaży. Same sklepy są charakteryzowane pod względem koncentracji usług i formuł sprzedaży (galerie handlowe, centra handlowe), kryteriów przestrzennej lokalizacji (wiejskie oraz miejskie, centra i osiedla), wielkości powierzchni (mało, średnio i wielkopoowierzchniowe), rodzaju oferty (supermarkety, hipermarkety, megamarkety, sklepy dyskontowe) oraz szerokości i głębokości oferty (specjalistyczne, branżowe, powszechne). Poza podmiotami zajmującymi się sprzedażą hurtową bądź detaliczną w kanałach dystrybucyjnych działają również dystrybutorzy, agenci, cifagenci, brokerzy, komisanci oraz konsygnatorzy143, wspomagają oni przebieg procesów dystrybucyjnych, nie przejmując przy tym prawa własności do produktów. Udział poszczególnych pośredników w kanale dystrybucji zależy od sumy korzyści, jakich dostarczają swoim dostawcom i odbiorcom. Użyteczność pośrednika w kanale dystrybucji zależy od zapotrzebowania na jego działalność ze strony ogniwa, które go poprzedza lub (i) po nim występuje. Zapotrzebowanie to oznacza uznanie, że pośrednik jest w stanie skuteczniej i efektywniej rozmieścić i zaoferować dane produkty do sprzedaży144. W sfe142

E. Gołembska (red.), Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa – Poznań 2011,

s. 222. 143 Szerzej na ten temat: A. Limański, I. Drabik, Marketing międzynarodowy, Difin 2010, s. 334-341. 144 E. Gołembska (red.), op. cit, s. 218.

393

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

rze dystrybucji szczególne znaczenie mają standardy obsługi klienta, wykraczające znacznie poza sam akt kupna-sprzedaży, a dotyczące kompleksowej i konkurencyjnej obsługi posprzedażnej, obejmujące serwis i usługi gwarancyjne, a także ciągłe kontakty marketingowe z konsumentem – nabywcą.

13.4. Podstawy komunikacji marketingowej Komunikacja145 jest pojęciem złożonym i wieloaspektowym, znajdując swoje miejsce w różnych obszarach ludzkich działań. Współczesne ujęcia definicyjne można odnaleźć zarówno w socjologii, psychologii, informatyce, telekomunikacji, marketingu i wielu jeszcze innych obszarach. I tak z punktu widzenia marketingu komunikacja może być z jednej strony definiowana jako komunikowanie otoczeniu rynkowemu wszelkich wartości firmy przez zastosowanie skoordynowanych działań marketingowych146. Z drugiej zaś strony komunikacja marketingowa może być definiowana jako zespół informacji wypływających z różnych źródeł zarówno do klientów, jak i do całego otoczenia marketingowego147. Komunikacja jest pojęciem ogólnym. Odbywa się ona niezależnie od tego czy została wcześniej zaplanowana, czy też nie148. Istota komunikacji w przedsiębiorstwie może mieć charakter komunikacji wewnętrznej w postaci komunikacji formalnej w dół, przekazywanej od kadry do pracowników, w górę od pracowników do menadżerów firmy, jak i komunikacji nieformalnej pomiędzy pracownikami oraz komunikacji zewnętrznej pomiędzy firmą a jej otoczeniem. Komunikacja daje podmiotom możliwość poznać potrzeby oraz preferencje otoczenia149. Taka wymiana informacji stanowi kluczowy element podczas budowania więzi oraz kreowania wizerunku przedsiębiorstwa. Komunikacja jest procesem złożonym ze zintegrowanych elementów. Uczestnikami procesu są nadawca i odbiorca. Przekaz komunikacyjny jest możliwy dzięki wykorzystaniu odpowiedniego kanału oraz medium. Proces rozpoczyna kodowanie, następnie przebiega transfer informacyjny, po czym występuje dekodowanie przekazanego komunikatu. W momencie, gdy 145 Etymologicznie termin „komunikowanie” odnosi się terminów z łaciny communis, communitas, communicare oraz communicatio. 146 M. Rydel, Komunikacja marketingowa, ODiDK, Gdańsk 2001, s. 20. 147 B. Pilarczyk, Komunikowanie się w marketing, PWE, Warszawa 2004, s. 17. 148 P. Kotler, Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004, s. 66-67. 149 J.N. Kapferer, The New strategic Brand Management, Great Britain by MPG Books Ltd, Bodmin Cornwall 2008.

394

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

przekaz dotrze do odbiorcy, wywołać może reakcję w postaci odpowiedzi bądź konkretnego zachowania – czyli sprzężenie zwrotne. Dążeniem marketerów jest wywołanie reakcji, czyli sprzężenia zwrotnego, w postaci zmiany postaw lub konkretnego zachowania zakupowego. Skuteczność w procesie komunikacji marketingowej nie oznacza wyłącznie identyfikacji głównych elementów systemu komunikacji. Aby uzyskać sukces, nadawca owego komunikatu powinien spełniać niżej wymienione warunki:  ustalić wielkość i rodzaj sugerowanych w danym przekazie reakcji odbiorców,  znać swoje audytorium oraz jego pełne oczekiwania,  za pomocą odpowiednich środków przesłać wszelkie informacje,  ułatwić odpowiedź na odebrany komunikat,  zakodować swój przekaz, upewniając się jednocześnie, czy zostanie on właściwie zrozumiany przez odbiorców150. Komunikacja marketingowa stanowi istotny, integralny instrument strategii marketingowej i praktycznej realizacji celów rynkowych przedsiębiorstwa. Nawiązując do znanego stanowiska J. Dawey’a można wręcz stwierdzić, że przedsiębiorstwo istnieje dzięki przekazywaniu informacji i komunikowaniu się, że natura przedsiębiorstwa, i każdej organizacji, wyraża się właśnie w procesach przekazu i komunikowania się z otoczeniem151. Komunikacja marketingowa stanowi połączenie komunikacji formalnej w formie wszelkich działań związanych z ofertą oraz komunikacji nieformalnej, która obejmuje komunikaty zamierzone bądź niezamierzone, kreujące opinię o podmiocie. Z drugiej strony komunikacja daje podmiotom możliwość poznać potrzeby oraz preferencje otoczenia. W procesie komunikacji przedsiębiorstwa porozumiewają się ze wszystkimi możliwymi uczestnikami rynku. Należą do nich między innymi: obecni i potencjalni odbiorcy, partnerzy, pośrednicy, a także obserwatorzy rynku. Dużą rolę w sytuacji rynkowej firm odgrywają również doradcy potencjalnych nabywców oraz ośrodki opiniotwórcze. W pewnych branżach znaczenie mają również akcjonariusze czy

150 B. Szymoniuk (red.), Komunikacja marketingowa – instrumenty i metody, PWE, Warszawa 2006, s. 17-18. 151 J.B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999, s. 13.

395

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

producenci wyrobów komplementarnych152. Komunikacja może tu przybierać różnorodne formuły: te tradycyjne, powszechne przed wynalezieniem internetu – jeden do jednego (komunikacja bezpośrednia), jeden do wielu (komunikacja polegając na jednostronnym transferze informacji przez przedsiębiorstwo do klientów) i wielu do jednego (informacje od klientów do przedsiębiorstwa) oraz tak charakterystyczne dla ery internetu – nowoczesna formuła komunikacji wielu do wielu (komunikacja z wykorzystaniem internetu). Komunikację marketingową postrzegać należy jako jeden z bardzo wielu procesów informacyjnych i realistycznych, realizowanych w przedsiębiorstwie i poprzez przedsiębiorstwo w jego otoczeniu rynkowym153. Realizowana przez przedsiębiorstwa głównie polega na:  kreowaniu popytu na nową ofertę;  utrzymywaniu i tworzeniu pozytywnej opinii o ofercie i danym przedsiębiorstwie, które ją realizuje;  dostarczaniu klientom szczegółowych informacji, zachęt i argumentacji;  minimalizowaniu wrażliwości potencjalnych nabywców na cenę usług czy produktów poprzez tak zwane zmniejszenie elastyczności cenowej popytu na ofertę danego przedsiębiorstwa;  skutecznej walce z przyzwyczajeniami, uprzedzeniami klientów, hamującymi popyt na usługi i produkty danego przedsiębiorstwa154. Stosuje się tu w ramach podejścia zarządczego strategiczne planowanie komunikacji na bazie dokumentacji, która obejmuje: określenie celów komunikacji, identyfikację odbiorców programów komunikacyjnych, ustalenie budżetu na komunikację, przygotowanie przekazu, wybór kanału komunikacyjnego i szczegółowych narzędzi oraz wyznaczenie wskaźników pomiaru i kontroli działań komunikacyjnych. Przedsiębiorcy komunikują się z nabywcami za pomocą całej aktywności marketingowej, czyli oprócz promocji także za pomocą produktu, ceny i dystrybucji155. Wśród tych instrumentów jeden zasługuje na szczególną uwagę. Mianowicie promocja, która w ujęciu koncepcji 4C przekształca się w 152 B. Szymoniuk (red.), Komunikacja marketingowa – instrumenty i metody, PWE, Warszawa 2006, s. 17 153 T. Domański, P. Kowalski, Marketing dla menedżera, PWN, Warszawa – Łódź 2000, s. 248-249. 154 B. Szymoniuk (red.), Komunikacja…, op. cit., s. 15-16. 155 Ibidem, s. 16.

396

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

komunikację jako formę zintegrowaną, postrzeganą przez klienta jako kompleks działań. Istnieją tradycyjne i nowoczesne instrumenty promocji – komunikacji, zwane również, właśnie z tego tytułu, instrumentami komunikacyjnymi, którymi posługują się przedsiębiorstwa. Do najpopularniejszych tradycyjnych instrumentów zalicza się: promocję osobistą, reklamę, public relations oraz promocję sprzedaży. Promocja osobista to bezpośrednia, osobowa forma komunikacji z klientem. Z reguły bywa szerzej stosowana w sferze B2B oraz na rynkach, na których jest zabroniona reklama (alkohol, środki farmaceutyczne)1. Istotnym elementem tego procesu są przedstawiciele firmy, ich cechy osobowościowe, umiejętności komunikacyjne i prezentacyjne, znajomość technik perswazji oraz zdolności kształtowania relacji w procesach pozyskiwania i zarządzania klientami. Proces promocji osobistej ma określony przebieg. Bardzo ważnym etapem jest tu po pierwsze pozyskanie informacji dotyczących potencjalnych klientów, z którymi będzie się kontaktował pracownik danego przedsiębiorstwa. Następnym krokiem jest przygotowanie się do rozmowy z klientem. W kolejnym kroku następuje prezentacja oferty. W sytuacji, gdy klient zgłasza zastrzeżenia co do oferty, pojawia się kolejny krok w postaci pokonywania zastrzeżeń. I wreszcie etap końcowy procesu komunikacji – związany jest z zamykaniem sprzedaży. Ważne działania w obszarze promocji osobistej związane są z podtrzymywaniem kontaktów z klientami, które mogą obejmować: podziękowania, upominki, okazjonalne życzenia, zaproszenie na imprezy, spotkania na targach, specjalne przesyłki, informacje o promocjach, jubileusze, certyfikaty, szkolenia oraz informacje o sukcesach samej firmy. Reklama jest to płatna oraz bezosobowa forma promocji. Dzięki możliwości częstego powtarzania zawartych w reklamie informacji, które są skierowane do licznej populacji odbiorców, oraz poprzez wykorzystanie środków masowego przekazu jest instrumentem o silnym oddziaływaniu2.. Klasyczna teoria marketingu mocno akcentuje trzy podstawowe funkcje reklamy: „informacyjną, nakłaniającą (perswazyjną) oraz utrwalającą (przypominającą)”3. Głównym celem reklamy jest przekazywanie przez nadawcę określonych informacji odbiorcy reklamy poprzez wykorzystanie różnych

1 H. Mruk, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2012, s. 246. 2 L. Garbarski, Marketing. Przewodnik, WSIIZ, Warszawa 2004, s. 250. 3 A. Benedikt, Reklama jako proces komunikacji, Astrum, Wrocław 2004, s. 14.

397

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

środków: obrazu, mowy, dźwięku czy tekstu, który powinien być „atrakcyjny, łatwy do zapamiętania, oryginalny i zrozumiały”159. Ze względu na instrument ekspozycji wyróżnia się następujące rodzaje reklam: reklama w otoczeniu (na paragonach, biletach, kuponach, w gazetach), reklama zewnętrzna (bilbordy, plakaty, neony, słupy), reklama telewizyjna, reklama prasowa, reklama radiowa, kinowa, reklama internetowa oraz reklama mobilna (środki transportu). Public relations – jest jedną z form komunikacji marketingowej. W roku 1980 komisja Amerykańskiego Stowarzyszenia Public Relations sformułowała dwie następujące definicje: „public relations wspiera organizację i jej otoczenie we wzajemnej adaptacji” oraz „public relations to starania instytucji o zdobywanie poparcia grup społecznych”160. Public Relations jest traktowane również jako „funkcja zarządzania o stałym i zaplanowanym charakterze, dzięki której jednostka pozyskuje oraz podtrzymuje zrozumienie, sympatię i poparcie tych, którymi będzie zainteresowana w przyszłości – poprzez badanie ich opinii, w celu maksymalnego dostosowania do nich swoich celów i swoich działań, aby osiągnąć – poprzez planowe, szerokie rozpowszechnianie informacji – lepszą współpracę ze społeczeństwem oraz skuteczność w realizacji swoich interesów”161. PR to nie tylko przekazywanie informacji do mediów, ale również analiza sytuacji społecznej i postaw wobec firmy. To nie tylko badanie opinii publicznej, to również wsłuchiwanie się w oczekiwania społeczne, które umożliwiają komunikowanie się i głębsze zrozumienie162. Funkcje przypisywane public relations obejmują: kontakt z otoczeniem, transfer informacji, koordynację działań komunikacyjnych, prewencję oraz dbanie o reputację firmy. Działania z zakresu public relations dotyczą kwestii dbania o stały i dobry kontakt między firmą a klientem, które mają na celu umocnienie prestiżu firmy w procesie tworzenia odpowiedniego wizerunku firmy. Promocja sprzedaży jest charakterystyczna jako forma komunikacyjna punktów sprzedaży. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa mają za zadanie zachęcić do zapoznania się z ofertą przedsiębiorstwa oraz intensyfikację sprzedaży. Środki promocji stosowane przez handlowców obejmują W. Budzyński, 2004, Reklama – techniki skutecznej perswazji, Poltex, s. 106. E.M. Cenker, Public Relations, WSB, Poznań 2000, s.19. 161 A.M. Dereń, Prawne uwarunkowania PR w Polsce. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1999, s. 16. 162 L. Jakubów, Kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa istotnym elementem jego rozwoju, [w:] A. Styś (red.), Strategia marketingowa w procesach zmian, WSB, Wrocław 2003, s. 53. 159 160

398

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

zarówno promocję handlową (trade marketing – rabaty ilościowe, darmowe oferty, nagrody za zakup, rabaty za utrzymywanie zapasów, premie, specjalne warunki zakupu, wspólne reklamy, konkursy, programy motywacyjne), jak i konsumencką (nagrody, stymulacja większych zakupów, powtarzalność zakupów, programy lojalnościowe, poszerzenie zastosowań asortymentu, zmniejszenie wrażliwości cenowej, premie, kupony, próbki, loterie, konkursy oraz oferty specjalne). Do nowoczesnych formuł komunikacji zalicza się te oparte na medium, jakim jest Internet163. Szczególnego znaczenia w tym kontekście nabiera pojęcie wirtualizacji, która stwarza możliwość istnienia i funkcjonowania w dowolnym czasie i miejscu, przez co organizacja może, za pomocą systemów multimedialnych, w każdej lokalizacji zarówno prezentować swoje wyroby, jak i świadczyć usługi164. To właśnie internet tworzy zupełnie nową jakość w procesie komunikowania się przedsiębiorstw z klientami. Tę unikalną cechę sieci pokazuje opracowana przez Ernst & Young koncepcja MEDIUM, wskazująca kluczowe cechy Internetu w działaniach marketingowych, które są: Mass (masowe, globalne); Economical (ekonomiczne, tanie); Direct (bezpośrednie); Interactive (interaktywne); Ultrafast (ultraszybke); Measurable (mierzalne)165. Cechy te nie są niczym nowym w nowoczesnej komunikacji marketingowej, jednakże tylko Internet charakteryzuje się większością z nich jednocześnie. Dlatego też cechy te stanowią o sile i niekwestionowanej już dzisiaj przewadze Internetu, jako medium komunikacji marketingowej, nad tradycyjnymi kanałami promocji. Zmiany, jakie zachodzą w XXI wieku w zakresie biznesowego wykorzystania technologii informatycznych, a w szczególności D. Chaffey, F. Ellis-Chadwick, R. Mayer i inni, Internet Marketing. Strategy, Impelementation and Practicse, Pearson Education Ltd, Essex 2009, s. 275-329; P. Baines, C. Fill, K. Page, Marketing, Oxford University Press, Oxford 2011, s. 627-656. 164 D. Biniasz, R. Knosala, Wirtualizacja przedsiębiorstwa bazująca na strategii zleceń i łańcuchu dostaw [w:] R. Knosala (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I., WNT, Warszawa 2002, s. 78-85. 165 Źródło: Ernst & Young. 163

399

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Internetu, powodują, iż coraz większego znaczenia nabierają pojęcia takie jak: marketing cyfrowy, marketing internetowy, marketing online, czy emarketing. W kontekście nowoczesnych metod i technik komunikacji przedsiębiorstw z klientami Internet i usługi umieszczone w sieci coraz częściej zastępują tradycyjne formy komunikacji, a wymienione powyżej określenia komunikacji marketingowej w Internecie wykorzystywane są zamiennie. Uzasadnieniem tego podejścia może być definicja e-marketingu, która w swej bazowej postaci zakłada, iż jest to osiąganie celów marketingowych poprzez wykorzystanie szeroko pojętych elektronicznych środków komunikacji, ze szczególnym uwzględnieniem Internetu166. Wśród wielu cech, które powodują, iż Internet w coraz większym stopniu przeważa nad tradycyjnymi formami komunikacji, wyróżnić należy natychmiastową i spersonalizowaną formę przekazu oraz fakt, iż przedsiębiorstwa uzyskują natychmiastową informację zwrotną na przesłany komunikat (np. promocyjny). Uzyskanie takiego natychmiastowego sprzężenia zwrotnego i poziomu interaktywności w kanałach tradycyjnych nie jest możliwe. Koncepcja zintegrowanej komunikacji marketingowej podkreśla znaczenie szczegółowego planu oceny strategicznej różnych możliwości komunikacyjnych. Łączy te możliwości tak, aby zapewnić przejrzystość, spójność i maksymalną komunikatywność dzięki pełniej integracji różnych form przekazu167. Komunikowanie jest skuteczne wówczas, gdy wszystkie zainteresowane strony procesu komunikacji posługują się tym samym językiem oraz mają wspólną płaszczyznę rozważań. To pozwala na ujednolicenie przekazu w zakresie treści i formy komunikatów, co korzystnie wpływa na proces budowy wizerunku przedsiębiorstwa. Dzięki efektowi synergii wykorzystywanych narzędzi na bazie spójnego systemu identyfikacji możliwe jest uzyskanie efektywności działań.

13.5. Metody planowania marketingowego Działalność marketingowa to z jednej strony jedna z funkcji przedsiębiorstwa, która odwołuje się do roli i znaczenia klienta w funkcjonowaniu organizacji. Z drugiej jednak strony prokliencki marketing uznawany jest za integratora łączącego pozostałe obszary funkcyjne przedsiębiorstwa w jedną całość. Zatem w obrębie zarządzania strategicznego przyjmowane strategie D. Chaffey, Internet marketing, Pearson, London 2009, s. 11. P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 570. 166 167

400

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

marketingowe oraz sposoby, metody i techniki ich realizacji powinny być spójne z ogólnie przyjmowaną koncepcją strategicznego zarządzania organizacją nakierowaną na klienta168. Reprezentacją tychże długofalowych działań jest strategia marketingowa. Strategia marketingowa to sposób wykorzystania potencjału i taktyka funkcjonowania przedsiębiorstwa dla rynku i na rynku, również po to, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym określone cele. W zarządzaniu marketingiem to problem podstawowy, bo od właściwie przyjętej strategii zależy powodzenie na rynku169. Optymalna strategia marketingowa ma zapewnić firmie możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej, czyli uzyskanie dominującej pozycji rynkowej (w porównaniu z większą liczbą konkurentów). Przedsiębiorstwo będzie miało przewagę konkurencyjną, gdy używając posiadanych zasobów, będzie wstanie stworzyć ofertę, która będzie dla nabywców atrakcyjniejsza od ofert konkurencyjnych170. Przedsiębiorstwo może dążyć do osiągnięcia przewagi poprzez przywództwo produktowe, przywództwo usługowe, relacje z klientami bądź przywództwo pod względem marki. Na kształt strategii marketingowej mają wpływ czynniki wewnętrzne (zasoby rzeczowe, osobowe, informacyjne oraz finansowe, którymi dysponuje przedsiębiorstwo), zewnętrzne (między innymi makroekonomiczne, społeczne, prawne, polityczne, geograficzne i mikroekonomiczne) oraz kultura i klimat organizacyjny, stanowiące esencję ducha przedsiębiorstwa. Zakres przedmiotowy strategii marketingowej obejmuje171: analizę i ocenę możliwości rynkowych oraz zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo, ponadto identyfikację, analizę i wybór rynku docelowego, jak również dostosowanie instrumentarium narzędziowego marketingu do przyjętych założeń strategicznych. Zgodnie z tym wyodrębnia się pięć faz formułowania strategii marketingowej oraz osiem etapów, przy czym niektóre etapy funkcjonują w ramach jednej fazy. Proces ten rozpoczyna analiza otoczenia rynkowego oraz zasobów do wykorzystania, które są w posiadaniu przedsiębiorstwa. 168 Szerzej na ten temat: B. Pawłowska, J. Witkowska, L. Nieżurawski, Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na klienta, PWN, Warszawa 2010. 169 Z. Knecht, Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 109. 170 P. Waniowski, D. Sobotkiewicz, M. Daszkiewicz, Marketing. Teoria i przykłady, Placet, Warszawa 2010, s. 133. 171 D. Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Education, Berkshire 2010, s. 37-56.

401

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Rysunek 13.3. Proces kształtowania strategii marketingowej

ANALIZA SYTUACJI MARKETINGOWEJ I IDENTYFIKACJA SZANS RYNKOWYCH

SEGMENTACJA I WYBÓR RYNKU DOCELOWEGO

OKREŚLENIE SPOSOBU POZYCJONOWANIA

WYBÓR CELÓW I STRATEGII MARKETINGOWEJ

WERYFIKACJA CELÓW I KONSTRUKCJA STRATEGII MARKETINGOWEJ

PROGRAMOWANIE MARKETINGU - MIX

PODZIAŁ I URUCHOMIENIE ŚRODKÓW NIEZBĘDNYCH DO REALIZACJI STRATEGII

MONITOROWANIE REALIZACJI STRATEGII I SYTUACJI RYNKOWEJ ORAZ DOKONYWANIE NIEZBĘDNYCH KOREKT Źródło: P. Waniowski, D. Sobotkiewicz, M. Daszkiewicz, Marketing. Teoria i przykłady, Placet, Warszawa 2010, s. 139.

Następną fazą jest ustalenie celów długoterminowych. W trzeciej fazie prowadzi się segmentację rynku oraz następuje wybór i dookreślenie rynku docelowego. Następnie w ramach dostępnego instrumentarium dokonuje się wyboru i kształtowania narzędzi, którymi będzie posługiwać się przedsię402

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

biorstwo w realizacji celów. Fazą końcową jest budżetowanie, związane z zapewnieniem środków na realizację celów, jak również wyznaczenie procedur i wskaźników kontroli wykonalności strategii marketingowej. Podstawą budowania strategii marketingowej są działania związane z planowaniem marketingowym, które powinny być zbieżne z ogólnie przyjętym w przedsiębiorstwie planem strategicznym oraz zarządzaniem w obrębie SJB (strategicznych jednostek biznesu). Dokumenty w postaci planów marketingowych dzielone są względem horyzontu czasowego (strategiczne, taktyczne oraz operacyjne), geograficznego obszaru działań (globalne, krajowe, regionalne), branż (podział szczegółowy) oraz ze względu na pojedyncze projekty realizowane przez przedsiębiorstwo (np. akcje promocyjne). Jednostki odpowiedzialne za opracowanie planu w przedsiębiorstwach to najczęściej komórki marketingowe, działające pod przewodnictwem kierownika. W sytuacjach wymagających zewnętrznego wsparcia w procesie kreacji planu biorą udział również konsultanci z zewnętrznych instytucji bądź firm doradczych. Planowanie strategiczne, jako podstawa planowania marketingowego, zostało zdefiniowane jako proces wyznaczania celów oraz strategii i środków ich osiągania172. Plan marketingowy wytycza dla bliższej i dalszej przyszłości cele, jakie zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo i drogi, które do nich prowadzą, wskazując spadki i wzniesienia, mielizny i obejścia, a równocześnie tworzy strategię oraz taktykę osiągnięcia celów przy możliwie najniższych i optymalnych kosztach i optymalnych efektach173. Jest to mniej rozbudowany dokument niż biznesplan. Konstrukcja samego planu powinna opierać się na odwołaniach do określonych danych przewidywanych dla przyszłych zdarzeń, powinien być zwięzły, logiczny, dogłębny, z elastycznymi rozwiązaniami, podzielony na poszczególne części adresowane do konkretnych wykonawców, twórczy i innowacyjny oraz formalnie napisany prostym i zrozumiałym językiem. Dlatego tak ważne jest, by osoby pracujące nad formułowaniem planu gruntownie znały merytorykę obszaru, którego dotyczyć będzie plan, jak i metodykę jego sporządzania. Plan marketingowy powinien rozpoczynać się od prezentacji analizy sytuacji zarówno otoczenia marketingowego, w którym działa przedsiębiorstwo, jak i zasobów przedsiębiorstwa. Użytecznymi narzędziami w tym za172 173

Z. Knecht, Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 134. J. Perenc (red.), Marketing – sposób myślenia i działania, US, Szczecin 2001, s. 323. 403

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

kresie są: metoda analizy otoczenia dalszego, czyli polityczno-prawnego, ekonomicznego, demograficznego, społecznego, kulturowego, technologicznego oraz naturalnego PEST (political, economic, social, technological) oraz analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń płynących z otocznia SWOT174 (strengths, weaknessses, opportunities, threats). Wnioski otrzymane na podstawie analiz stają się wytyczną do sformułowania celów marketingowych. Cele powinny być skonkretyzowane co do czasu i postaci miernika (wartość, udział, ilość). Ponadto powinny być zgodne z wynikami diagnozy z analizy, możliwe do zrealizowania i jednocześnie ambitne oraz poparte zasobami posiadanymi przez przedsiębiorstwo. Rysunek 13.4. Procedura tworzenia planu marketingowego

Analiza sytuacji

Formułowanie celów

Dobór instrumentów do realizacji zadań

Ustalenie budżetu

Określenie harmonogramu i przydzielenie zadań

Kontrola realizacji planu Źródło: H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, AE, Poznań 2007, s. 276. 174 Szerzej na ten temat metody SWOT: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 249-253.

404

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Przyjęte w planie cele powinny znaleźć swoje przełożenie w sformułowanych strategiach i taktykach wykonawczych, odnoszących się zarówno do sposobów działania na rynkach docelowych (koncentracja kontra różnicowanie), jak i operacjonalizacji komponentów marketingu mix. Zwłaszcza w tym drugim obszarze szczegółowe strategie obejmują produkt (struktura asortymentowa, marka, złożoność produktu), dystrybucję (formy sprzedaży, kanały dystrybucji, fizyczny przepływ zasobów), ceny (polityka cenowa) oraz promocję (kanały komunikacji, komponenta promotion mix). Realizacja planu marketingowego jest uzależniona od zapewnienia środków finansowych. Ustalanie budżetu opiera się na jednej z metod: mechanicznej (kwotowej, procentowej, udziałowej), zadaniowej (cele i zadania do wykonania) bądź negocjacyjnej. Ponadto przy ustalaniu budżetu należy uwzględnić projektowanie finansowe w zakresie pozyskania środków finansowych z tytułu sprzedaży oraz ponoszonych z tego tytułu wydatków. Dzięki temu możliwa jest do wyznaczenia prognoza progu rentowności dla podejmowanych działań. Często wdrażana jest również procedura analizy ryzyka w wariantach pesymistycznym, optymistycznym oraz najbardziej prawdopodobnym. Harmonogram oraz przydział zadań i uprawnień poszczególnym pracownikom jako ostania składowa planu marketingowego stanowi niejako podsumowanie rozważań zawartych w dokumencie. Zgodnie z harmonogramem prowadzona jest również kontrola wykonalności działań założonych w planie marketingowym post factum. Większość firm opracowuje roczne plany marketingowe. Marketingowcy zaczynają planowanie z dużym wyprzedzeniem w stosunku do momentu rozpoczęcia wdrażania. Ten czas jest potrzebny na badania marketingowe, analizy, akceptację projektu przez przełożonych i uzgodnienia między działami. Gdy realizacja programu działań wreszcie się rozpoczyna, należy na bieżąco monitorować rezultaty, analizować każde odstępstwo od planu i w razie potrzeby podejmować środki zaradcze. Niektórzy przygotowują plany awaryjne, marketingowcy muszą być w każdej chwili gotowi do aktualizacji i dostosowania planu175. Chociaż istnieją zasady i procedury tworzenia strategii długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa, w praktyce każda z nich ma unikatowy, oryginalny charakter.176.. Przedsiębiorstwa, posługując się P. Kotler, K.L. Keller, Marketing, Rebis, Poznań 2012, s. 61. S. Ślusarczyk (2011), Aktywność marketingowa małych i średnich przedsiębiorstw, Poltex, Warszawa, s. 100-104. 175 176

405

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

schematami planowania, tworzą swoje własne indywidualne plany, które wspomagają je we właściwej alokacji środków finansowych, ułatwiają procesy komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa, wytyczają możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej, pomagają ocenić bieżącą sytuację i podjąć racjonalne działania oraz wskazują obszary potencjalnej dochodowości i sukcesu przedsiębiorstwa w przyszłości.

Literatura Altkorn J. (red.) (2004), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków. Baines P., Fill C., Page K. (2011), Marketing, Oxford University Press, Oxford. Baker M.J. (1991), Research for Marketing, Macmillan Education Ltd., London. Baruk A.I. (2008), Postmodernistyczne koncepcje marketingowe a marketing klasyczny, TNOiK, Toruń. Benedikt A. (2004), Reklama jako proces komunikacji, Astrum, Wrocław. Białecki K. (1987), Elementy marketingu eksportowego, PWE, Warszawa. Brzeziński M. (2006), Logistyka w przedsiębiorstwie, Bellona, Warszawa. Budzyński W. (2004), Reklama – techniki skutecznej perswazji, Poltex. Cenker E.M. (2000), Public Relations, WSB, Poznań. Chaffey D. (2009), Internet marketing, Pearson, London. Chaffey D., Ellis-Chadwick F., Mayer R. i inni (2009), Internet Marketing. Strategy, Impelementation and Practicse, Pearson Education Ltd, Essex. Cherington P.T. (1920), The Element soft marketing, New York. Christopher C. (1996), Strategia Zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa. Christopher M., Payne A., Ballantyne D. (1991), Relationship Marketing, ButterworthHeinemann Ltd, Oxford. Czakon W. (2011), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa. Czubała A. (1996), Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa. Czubała A. (2001), Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa. Dereń A.M. (1999), Prawne uwarunkowania PR w Polsce. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz. Dobek-Ostrowska J.B. (1999), Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław. Domański T., Kowalski P. (2000), Marketing dla menedżera, PWN, Warszawa – Łódź. Drucker P.F. (1959), The practice of management. Harper, New York. Fertsch M. (red.) (2006), Słownik Terminologii Logistycznej, ILiM, Poznań. Garbarski L. (2004), Marketing. Przewodnik, WSIIZ, Warszawa. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. (2002), Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa. 406

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem Gołembska E. (red.) (2002), Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa. Gołembska E. (red.) (2011), Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa – Poznań. Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Healey M. (2008), What is Branding?, Roto Vision, Mies. Jachnis A. (2007), Psychologia konsumenta. Psychologiczne i socjologiczne uwarunkowania zachowań konsumenckich. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Warszawa. Jobber D. (2010), Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Education, Berkshire. Kaczmarczyk S. (2002), Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE. Kaczmarczyk S., Pałgan R. (2008), Marketing w przedsiębiorstwie. Ujęcie zarządcze i systemowe z przykładami, ODiDK, Gdańsk. Kaczmarek M., Olejnik I., Springer A. (2013), Badania jakościowe. Metody i zastosowania, CeDeWu, Warszawa. Kapferer J.N. (2008), The New strategic Brand Management, Great Britain by MPG Books Ltd, Bodmin Cornwall. Keefe L. (2008), Marketing Defined, „Marketing News”, 15 stycznia. Kempny D. (2008), Obsługa klienta, AE, Katowice. Kędzior Z. (2005), Badania rynku, metody, zastosowania, PWE, Warszawa. Kieżel E. (2010), Konsument i jego zachowania na rynku europejskim, PWE, Warszawa. Knecht Z. (2008), Zarządzanie marketingiem, C.H. Beck, Warszawa. Knosala R. (red.) (2002), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, t. I, WNT, Warszawa. Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I. (2010), Marketing 3.0, Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek!, MT Biznes, Warszawa. Kotler P., Keller K.L. (2012), Marketing, Rebis, Poznań. Kotler P. (2004), Marketing od A do Z, PWE, Warszawa. Kotler P. (1999), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa. Kramer T. (2002), Podstawy marketingu, PWE, Warszawa. Krawczyk S. (1999), Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław. Kufel J., Mruk H. (1998), Konsument jako instytucja ekonomiczna i prawna, AE, Poznań. Limański A., Drabik I. (2010), Marketing międzynarodowy, Difin. Limański A., Śliwińska K. (2002), Marketing. Zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, Difin, Warszawa. Mazurek-Łopacińska K. (2005), Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa. Mazurek-Łopacińska K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Poznań 2002 Meffert H. (1986), Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik, Gabler, Wiesbaden. Mruk H. (red.) (2008), Marketing – zagadnienia współczesne, Forum Naukowe, Poznań. Mruk H. (2012), Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Mruk H., Pilarczyk B., Sojkin B. i inni (1996), Podstawy marketingu, AE, Poznań. Mruk H., Pilarczyk B., Szulce H. (2007), Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, AE, Poznań. 407

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Nowacka A., Nowacki R. (2004), Podstawy marketingu, Difin, Warszawa. Ostasiewicz W. (2011), Badania statystyczne, Wolters Kluwer, Warszawa. Pawłowska B., Witkowska J., Nieżurawski L. (2010), Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na klienta, PWN, Warszawa. Perenc J. (red.) (2001), Marketing – sposób myślenia i działania, US, Szczecin. Pfaff D. (2010), Badania rynku. Jak pozyskiwać najistotniejsze dla firmy informacje marketingowe, BC.edu, Warszawa. Piątkowski Z., Sankowski M. (2005), Logistyka, WSEiZ, Warszawa. Pilarczyk B. (2004), Komunikowanie się w marketingu, PWE, Warszawa. Pomykalski A. (2001), Nowoczesne strategie marketingowe, Infor, Warszawa. Robeson J.F., Kollatt D.T. (1994), Channels of Distribution, The Distribution Handbook. Roszkiewicz M. (2002), Metody ilościowe w badaniach marketingowych, PWN, Warszawa. Rutkowski K. (2005), Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, SGH, Warszawa. Rydel M. (2001), Komunikacja marketingowa, ODiDK, Gdańsk. Senge P.M. (2006), Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wolters Kluwer, Kraków. Silverman D. (2007), Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa. Słowiński B. (2008), Wprowadzenie do logistyki, PK, Koszalin. Solomon M., Bamossy G., Askegaar S. (1999), Consumer Behavior. A European Perspective. Prentice-Hall Europe, Paris. Stanimir A. (2006), Analiza danych marketingowych. Problemy, metody, przykłady, AE, Wrocław. Stanton W.J. (1981), Fundamentals of Marketing. McGraw-Hill INC, New York. Styś (red.) (2003), Strategia marketingowa w procesach zmian, WSB, Wrocław. Szczepański J. (1981), Konsumpcja a rozwój człowieka. Wstęp do antropologicznej teorii konsumpcji. PWE, Warszawa. Szpunar M. (2010), Internet w procesie realizacji badań, Adam Marszałek, Toruń. Szumilak W. (2005), W sprawie naukowego statusu marketingu, „Marketing i Rynek”, nr 8/2005. Szymoniuk B. (red.) (2006), Komunikacja marketingowa – instrumenty i metody, PWE, Warszawa. Ślusarczyk S. (2011), Aktywność marketingowa małych i średnich przedsiębiorstw, Poltex, Warszawa. Tull D.S., Hawkins D.I. (1987), Marketing research. Measurement and Method, Macmillan Publishing Company, New York. Waniowski P., Sobotkiewicz D., Daszkiewicz M. (2010), Marketing. Teoria i przykłady, Placet, Warszawa. Wiśniewska A. (2009), Zarządzanie relacjami z klientami, WSP, Warszawa. Zarzycka A.M. (2008), Systemy dystrybucji w eksporcie, SGH, Warszawa. Żurawik W. (red.) (2005), Marketing. Podstawy i kontrowersje, UG, Gdańsk. www.marketingpower.com 408

Rozdział 14. METODY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM PRZEDSIĘBIORSTWA 14.1. Zasoby ludzkie jako zasób strategiczny przedsiębiorstwa Zasoby ludzkie stanowią kolejny, niezbędny dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa jego zasób, który jak to już wcześniej założono, nie należy do tradycyjnie (księgowo) rozumianego majątku przedsiębiorstwa. Należy tu podkreślić, że tak naprawdę ludzie pracujący w przedsiębiorstwie nie tyle sami są zasobem, ile dysponują zasobem potencjału pracy, uruchamiając go na rzecz przedsiębiorstwa lub mówiąc inaczej, na rzecz swego pracodawcy. Tak więc to pracownicy przedsiębiorstwa są właścicielami zasobów pracy, a przedsiębiorstwo jest jedynie ich użytkownikiem na mocy kontraktów zawartych z jego pracownikami. Zatem podmiotem ostatecznie decydującym o stopniu wykorzystania zasobu pracy na rzecz przedsiębiorstwa jest pracownik. W obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw precyzyjne zdefiniowanie zasobów ludzkich przedsiębiorstwa nie jest łatwe. Tradycyjnie możemy powiedzieć, że zasoby ludzkie przedsiębiorstwa to wszyscy jego pracownicy z ich potencjałem pracy, na który składają się ich siły fizyczne, umysłowe, psychiczne, intelektualne, morale, kultura i inne cechy ważne z punktu widzenia ich zaangażowania w działalności przedsiębiorstwa. Należy jednakże zauważyć, że współczesne przedsiębiorstwo korzysta nie tylko z tych ludzi, którzy mają status pracowniczy. Występuje cały szereg cywilnoprawnych form świadczenia pracy, usług innych firm, zaangażowania kooperantów, korzystania z wiedzy klientów. W małych firmach głównym zasobem ludzkim są przeważnie ich właściciele. Stąd można, jak się wydaje, przyjąć, że zasobami ludzkimi w szerokim rozumieniu są wszyscy ludzie, którzy niezależnie od formy ich związku z przedsiębiorstwem, wnoszą istotny wkład w jego funkcjonowanie i rozwój. 409

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Nie budzi obecnie już żadnej kontrowersji stwierdzenie, że zasoby ludzkie są dla przedsiębiorstwa zasobem strategicznym. Są one bowiem jedynym aktywnym, kreatywnym czynnikiem procesu gospodarowania, wszystkie pozostałe zasoby bez zastosowania zasobów ludzkich są martwe. Dlatego wielu specjalistów określa je mianem kapitału ludzkiego organizacji, choć nie będąc własnością przedsiębiorstwa nie są jego kapitałem z punktu widzenia rachunkowości przedsiębiorstwa177. Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa, a konkretnie wiedza i zdolności intelektualne pracowników stanowią komponent kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, współprzyczyniając się zarówno do kreowania kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, jak i do wykorzystywaniu go w działalności przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, gdy współczesne organizacje gospodarcze działają w warunkach rosnącej konkurencji i rosnącego znaczenia gospodarki opartej na wiedzy178. To właśnie decyduje o strategicznym znaczeniu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Przez zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie rozumiemy określoną koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów przedsiębiorstwa i źródło jego konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację funkcji personalnych i funkcji biznesowych, aktywną rolę kierownictwa liniowego w polityce personalnej, wskazuje się na wagę kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych, budowy zaangażowania pracowników w osiąganie celów przedsiębiorstwa179. Powyższa koncepcja jest znacznie szerszym ujęciem funkcji personalnej niż wcześniej ukształtowana i do dziś występująca, nazywana zarządzaniem personelem. Ta ostatnia jest w dużym stopniu elementem funkcjonalnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem. Koncepcja zarządzania personelem, mając nieco bardziej administracyjny charakter, (wyrosła zresztą z prostszego administrowania personelem) jest z natury rzeczy zorientowana na tradycyjny model zatrudnienia w organizacji, natomiast ZZL (HRM) uwzględnia w większym stopniu ową różnorodność związków uczestników organizacji i pełnionych w niej ról.

177 Por. m. in. T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer business, Kraków, 2008, s. 43-44. 178 Ł. Sułkowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. SWSPiZ, Łódź, 2001, s. 5. 179 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2008, s. 34.

410

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

14.2. Cele i zakres zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Wychodząc od wcześniej omawianych celów zarządzania przedsiębiorstwem, należy przyjąć, że podstawowym, uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy (bądź inaczej określonych właścicieli, w tym społeczeństwa w przypadku własności publicznej) oraz innych interesariuszy przedsiębiorstwa poprzez osiąganie i utrzymanie wysokiej efektywności pracy i podnoszenie wartości kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Tak sformułowany cel zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa można nazwać celem o wymiarze strategicznym180. Na poziomie operacyjnym należy przyjąć, że celem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest optymalne wyposażenie przedsiębiorstwa w zasoby ludzkie i efektywne nimi gospodarowanie. Realizacja tego celu wymaga odpowiedniej organizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, na którą składają się tradycyjnie rzecz ujmując, następujące elementy181:  określenie zapotrzebowania na zasoby ludzkie,  rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy,  wdrażanie do pracy,  szkolenie i doskonalenie pracowników,  ocenianie pracowników,  przemieszczanie pionowe i poziome pracowników w organizacji,  polityka wynagrodzeń,  odejścia pracowników z organizacji. Powyżej przedstawione klasyczne elementy, składające się na zakres polityki personalnej w organizacji, winny stanowić spójną całość, tworząc system zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, dostosowany do systemu zarządzania przedsiębiorstwem i strategii przedsiębiorstwa. Oprócz wymie-

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 34 M. Gableta (red.), Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław, 2006, s. 23. 180 181

411

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

nionych wyżej elementów, składających się na funkcję personalną w przedsiębiorstwie, ważne są także takie obszary jak182:  kształtowanie miejsc pracy w sensie prawnym i organizacyjnym;  kształtowanie fizycznych warunków pracy;  kształtowanie społecznych warunków pracy;  budowanie pożądanej kultury organizacyjnej, wyróżniającej daną organizację;  prawidłowa ewidencja i analiza kosztów pracy;  pomiar i analiza efektywności zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Tak więc pełny zakres zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa musi uwzględniać także wymienione wyżej elementy, bowiem tylko takie podejście zapewnia pełną integrację funkcji personalnej przedsiębiorstwa z jego strategią, organizacją, ekonomiką oraz kulturą organizacyjną. Jednocześnie należy pamiętać o tym, że zasoby ludzkie przedsiębiorstwa są jedynym aktywnym czynnikiem gospodarowania w przedsiębiorstwie, kształtującym także realizację funkcji personalnej.

14.3. System zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, jak zresztą wszystkich pozostałych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem, wymaga odpowiedniego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, który obejmowałby wszystkie elementy składające się na szeroko pojętą funkcję personalną przedsiębiorstwa. W ujęciu modelowym na system zarządzania zasobami ludzkimi składają się pewne poziomy, a mianowicie183:  poziom strategii personalnej, będącej częścią strategii organizacji;  poziom procesów personalnych, związanych z procesami biznesowymi przedsiębiorstwa;  poziom metod, technik i narzędzi realizacji określonych kwestii personalnych.

182 183

412

Por. Gableta (red.), Potencjał pracy…, op. cit., s. 24-26. Por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 35.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Strategia personalna przedsiębiorstwa stanowi sformułowanie długoterminowych celów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być osiągnięte przez przedsiębiorstwo w długiej perspektywie czasowej, wraz ze sformułowaniem podstawowych środków i metod realizacji tych celów. Strategia personalna powinna być184:  zintegrowana mocno ze strategią biznesu;  otwarta na perspektywę dalszego rozwoju przedsiębiorstwa;  elastyczna, to jest umożliwiająca konieczne zmiany bądź korekty;  zorientowana na przyszłość;  kompleksowa, to jest obejmująca całość zarządzania zasobami ludzkimi;  kreatywna, oparta na wiedzy i innowacjach. Podobnie jak w przypadku innych strategii przedsiębiorstwa, strategia personalna jest tworzona w ramach określonych etapów. Punktem wyjścia jest określenie misji, wizji i celów strategicznych w zakresie zasobów ludzkich. Kolejnym etapem jest analiza strategiczna potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa, uwzględniająca zarówno same zasoby, jak też otoczenie przedsiębiorstwa, w tym głównie rynek pracy. Trzeci etap to określenie samej strategii oraz środków i metod ich realizacji. Etap czwarty to wdrażanie strategii i controlling strategiczny zasobów ludzkich. Podobnie jak w przypadku strategii przedsiębiorstw, można wyróżnić różne rodzaje strategii personalnych. Można ogólnie określić je jako strategie ekspansji, strategie stabilizacji i strategie defensywne. W ramach każdej z wymienionych opcji strategicznych, szczególne znaczenie w przypadku strategii personalnej mają strategia rozwoju personelu (ilościowego i jakościowego) oraz strategia restrukturyzacji personelu, także zawierająca aspekty ilościowe i jakościowe. Realizacja strategii personalnej przedsiębiorstwa przebiega poprzez określoną politykę personalną stosowaną przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Leży ona u podłoża konkretnych decyzji personalnych (kadrowych), podejmowanych w przedsiębiorstwie. T. Oleksyn uważa, że polityka personalna przedsiębiorstwa wyraża podstawowe cele, preferencje i intencje, związane z zarządzaniem potencjałem pracy przedsiębiorstwa. Polega ona na optymalnym doborze celów oraz uzyskiwaniu maksimum tego, co w zarządzaniu

184

Ł. Sułkowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 17-18. 413

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

zasobami ludzkimi można uzyskać w realnie występujących warunkach185. Natomiast H. Król pisze, że przez politykę personalną/kadrową przedsiębiorstwa rozumie się zespół celów, zasad i środków wynikających ze strategii personalnej/kadrowej, mających służyć jej realizacji, dzięki odpowiednim wskazówkom w stosunku do operacyjnego zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie186. Każde przedsiębiorstwo prowadzi swoją specyficzną, dostosowaną do celów i warunków działania, politykę personalną. Istotne znaczenie dla jej kształtowania ma zawsze kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Literatura wyróżnia jednakże pewne typowe podejścia i modele polityki personalnej firm. W nawiązaniu do tzw. modeli Michigan i Harwardzkiego (od ośrodków akademickich w USA) mówi się o tzw. „twardym” podejściu w polityce personalnej firm i podejściu „miękkim”. To pierwsze można określić jako bardziej organizatorsko-technokratyczne, a to drugie jako bardziej psychospołeczne, uwzględniające w większym stopniu aspekty humanistyczne i społeczne. Jeśli chodzi o modele polityki personalnej przedsiębiorstw, to wyróżnia się na ogół tzw. model sita i model kapitału ludzkiego187. Model sita oparty jest na konkurencji i rywalizacji między pracownikami przedsiębiorstwa. W modelu tym dominuje podejście selekcyjne, oparte w szczególności na często wyrafinowanych metodach selekcji kandydatów do pracy, a następnie stosowaniu sit selekcyjnych w stosunku do pracowników w postaci okresowych ocen efektywności pracy. Wszystkie te metody zorientowane są na pozyskiwanie z rynku pracy możliwie najlepszych kandydatów, a następnie agresywne stymulowanie ich do wysokiej efektywności poprzez oceny okresowe i atrakcyjną politykę kadrową i wynagrodzeń. Jest to polityka zorientowana raczej na krótki horyzont czasowy. Przeciwieństwem tego modelu jest model kapitału ludzkiego, zorientowany na długookresowe zatrudnienie pracowników w oparciu o szeroką bazę rekrutacyjną, długookresowe programowanie i realizację rozwoju i kariery zawodowej w firmie, wzajemne zaufanie i lojalność, bez konieczności uciekania się do tworzenia mechanizmów konkurencji między pracownika-

185 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa, 2001, s. 123. 186 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa, 2006, s. 71. 187 Ibidem, s. 80-81.

414

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

mi. Można zauważyć, że model sita w dużym stopniu odpowiada twardemu podejściu w polityce personalnej firmy, model kapitału ludzkiego zaś bardziej podejściu miękkiemu. Są one niewątpliwie w każdym konkretnym przypadku wytworem kultury organizacyjnej firmy i muszą korespondować z jej strategią. W praktyce poszczególnych przedsiębiorstw mamy do czynienia z konkretnym modelem, lecz nie zawsze w czystej postaci, stąd mówi się także o istnieniu modelu mieszanego, z większym bądź mniejszym nachyleniem ku któremuś z wyżej opisanych modeli. Możliwe jest także stosowanie odmiennych modeli w odniesieniu do różnych grup pracowników, w zależności od tego, jaką rolę przypisuje się im w realizacji strategii firmy. Przykładowo firma realizująca strategię agresywnego zdobywania rynku i powiększania w nim udziału, musi stosować model sita w odniesieniu do personelu sprzedaży. Na poziomie procesów personalnych (kadrowych) mamy do czynienia z konfiguracją decyzji i działań personalnych, składających się na trzy główne procesy, a mianowicie188:  wchodzenie ludzi do organizacji,  funkcjonowanie ich jako pracowników w organizacji,  opuszczenie przez ludzi organizacji. Widać wyraźnie, że jest to typowe podejście systemowe, w którym mamy do czynienia z wejściem do systemu, wewnętrznymi w nim procesami i wreszcie wyjściem poza system. W ramach procesów wejścia do organizacji, które można inaczej nazwać alokacją w organizacji zasobów ludzkich, występują następujące elementy systemu personalnego:  planowanie zasobów ludzkich w horyzoncie operacyjnym i strategicznym,  procesy rekrutacji kandydatów i ich selekcji pod kątem wymagań stanowisk pracy,  obsadzanie stanowisk pracy w oparciu o rekrutację zewnętrzną i wewnętrzne przesunięcia,  adaptacja nowych pracowników do stanowisk i kultury organizacji.

188

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 36. 415

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

W ramach funkcjonowania pracowników w organizacji należy wyróżnić trzy zasadnicze rodzaje procesów, a mianowicie utrzymanie wartościowych kadr w firmie, procesy rozwoju personelu i skuteczne motywowanie pracowników. Służą temu następujące elementy systemu personalnego:  planowanie rozwoju i karier pracowników pod kątem przyszłych potrzeb firmy, ale także pod kątem indywidualnych potrzeb i oczekiwań pracowników;  szkolenia i doskonalenie pracowników zgodnie z wymogami powyższego;  okresowe oceny efektów pracy pracowników;  polityka awansów i przesunięć pracowników pomiędzy stanowiskami i komórkami;  polityka wynagrodzeń obejmująca zarówno płace, jak i wynagrodzenia pozapłacowe, w tym także niematerialne;  partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem na wszystkich szczeblach organizacji;  kształtowanie warunków środowiska pracy. W ramach trzeciego z omawianych procesów należy wymienić takie elementy systemu, jak:  planowanie odejść w powiązaniu z planem zasobów ludzkich,  zwalnianie pracowników zgodnie z obowiązującym prawem i procedurami firmy,  poszukiwanie sposobów wsparcia dla zwalnianych pracowników z przyczyn stojących po stronie pracodawcy, w tym w ramach zwolnień grupowych. Wszystkie wymienione wyżej elementy systemu powinny być ze sobą powiązane i wzajemnie się warunkować i wzmacniać, zgodnie z zasadą systemowości zarządzania. Tak skonstruowany system personalny firmy musi posiadać swą organizację, ujętą w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Funkcjonowanie systemu personalnego przedsiębiorstwa wymaga stosowania całego szeregu narzędzi w postaci konkretnych metod i technik zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie należy zaliczyć:  analizę pracy (stanowisk),  metody i techniki planowania zatrudnienia,  metody i techniki rekrutacji kandydatów do pracy, 416

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

           

metody i techniki selekcji kandydatów na stanowiska, prawno-organizacyjne formy zatrudniania personelu, metody adaptacji społeczno-zawodowej nowych pracowników, planowanie ścieżek kariery zawodowej, systemy i metody szkolenia pracowników, formy doskonalenia zawodowego, w tym mentoring i coaching, metody okresowych ocen pracowniczych, zasady awansowania i przemieszczania pracowników, audyt personalny, wartościowanie pracy, systemy wynagrodzeń płacowych i pozapłacowych, regulaminy pracy i inne niezbędne w sferze zatrudnienia i stosunków pracy,  świadczenia socjalne na rzecz pracowników i ich rodzin,  programy emerytalne,  metody derekrutacji pracowników,  systemy informacji personalnej,  rachunek kosztów pracy,  analiza efektywności pracy,  formy organizacji czasu pracy,  metody komunikacji wewnątrz organizacji,  metody badań społecznych w przedsiębiorstwie. Oczywiście nie jest to lista wyczerpująca. Każde przedsiębiorstwo może posługiwać się w swej praktyce różnorodnymi metodami specyficznymi, dostosowanymi do jego specyfiki i warunków funkcjonowania. Za przedstawioną wyżej specyfikacją metod kryje się wiele szczegółowych metod i technik. Przykładowo na systemy wynagrodzeń składa się cały szereg metod i technik szczegółowych, takich jak metody budowy stawek płac zasadniczych, formy płac, w tym formy premiowania, zasady ustalania różnych dodatków, programy kafeteryjne itp.

417

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

14.4. Metody „alokacji” personelu w przedsiębiorstwie Prawidłowa „alokacja” personelu niezbędnego w rozumieniu ilościowym i jakościowym do przedsiębiorstwa jest podstawowym celem i warunkiem efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi i sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jak to już wyżej wskazano, na proces alokacji personelu w organizacji składają się następujące, zasadnicze elementy: planowanie, rekrutacja, selekcja, obsada stanowisk i adaptacja. Ważnym punktem wyjścia dla realizacji powyższych elementów jest analiza pracy. Analiza pracy jest to postępowanie badawcze, którego celem jest wszechstronny opis stanowiska pracy z punktu widzenia wszelkich warunków na nim występujących, celów i zadań do wykonania, roli i powiązań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, wymagań w stosunku do pracownika oraz jego niezbędnych kompetencji zawodowych. M. Armstrong wyróżnia tu cztery obszary analizy, a mianowicie analizę stanowiska pracy, analizę roli organizacyjnej, analizę kompetencji wykonawcy i analizę zawodu w rozumieniu czynności i kwalifikacji zawodowych pracownika189. Uzyskane w wyniku przeprowadzonej analizy pracy opisy stanowisk pracy są podstawą do określenia liczby stanowisk pracy w przedsiębiorstwie, obsad ilościowych stanowisk oraz wymagań co do kompetencji i kwalifikacji zawodowych pracowników. Dane te są niezbędne dla procesu planowania personelu w przedsiębiorstwie, mają one zarówno charakter ilościowy (liczba stanowisk, obsady stanowisk), jak również jakościowy, związany z wymaganiami kwalifikacyjnymi i kompetencyjnymi w stosunku do pracowników. Planowanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, nazywane także planowaniem personalnym, jest punktem wyjścia dla realizacji strategii przedsiębiorstwa w dziedzinie zasobów ludzkich i podejmowania konkretnych decyzji personalnych o charakterze operacyjnym. Podstawowym celem planowania zasobów ludzkich jest zapewnienie przedsiębiorstwu właściwej liczby właściwych ludzi we właściwym czasie. Tak więc prawidłowy plan zasobów ludzkich powinien zawierać ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracowników oraz horyzont czasowy tego zapotrzebowania. Stąd mówiąc o metodach planowania personalnego należy wyróżnić metody ilościowe i metody jakościowe190. 189

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005,

s. 252. 190

418

Ł. Sułkowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit. s. 32-34.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Metody ilościowe planowania personelu służą określeniu niezbędnej liczby pracowników potrzebnych do wykonania przyjętego planu działalności firmy ogółem oraz w poszczególnych kategoriach stanowisk pracy (personel podstawowy, personel pomocniczy, obsługa, zarządzanie)191. Ważnym punktem wyjścia są tu wskaźniki pracochłonności programu produkcyjnego przedsiębiorstwa oraz wskaźniki wydajności pracy, zmianowości, absencji, fluktuacji personelu. Głównymi czynnikami wpływającymi na ilościowe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na pracę są:  program działalności przedsiębiorstwa (plan produkcji, plan sprzedaży);  spodziewana wydajność pracy;  poziom organizacji procesów pracy;  poziom technicznego uzbrojenia pracy;  typ produkcji (masowa, wielkoseryjna, seryjna, krótkoseryjna, jednostkowa);  wykorzystanie zdolności produkcyjnych;  przepisy prawa, w tym szczególnie prawa pracy. Istotne znaczenie ma tu oczywiście horyzont planowania, możliwe zmiany organizacyjne oraz otoczenie przedsiębiorstwa, w tym w szczególności rynek pracy. Zastosowanie metod jakościowych jest szczególnie mocno związane z wykorzystaniem analizy pracy, a jego celem jest możliwie precyzyjne określenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na określone kwalifikacje zawodowe i kompetencje pracowników. Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy, koniecznych do wykonania zadań i na tej podstawie określenie wymogów odnoszących się do wiedzy, umiejętności, zdolności oraz zachowań zatrudnionych pracowników, do czego właśnie służą opisy pracy. W planowaniu personalnym można wyróżnić podejście „z dołu do góry” bądź „z góry do dołu”. Podejście z dołu do góry to stopniowa agregacja danych o ilościowym i jakościowym zapotrzebowaniu na pracowników, zgłaszana przez kolejne szczeble zarządzania, począwszy od podstawowego. Podejście z góry do dołu to z kolei dezagregacja przyjętego ogólnego planu firmy na kolejne szczeble i komórki organizacyjne. Występuje też podejście łączące te dwa, wcześniej opisane podejścia, w którym ważnymi metodami

191

Por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 104 . 419

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

planistycznymi są metoda kolejnych przybliżeń, metoda delficka, metoda szacunku ekspertów. Plan zasobów ludzkich stanowi systemową i metodyczną podstawę podejmowania przez przedsiębiorstwo działań rekrutacyjnych. Rekrutacja jest to procedura polegająca na identyfikowaniu i przyciąganiu dostatecznie dużej liczby właściwych kandydatów do pracy na wolne stanowiska w firmie. Rekrutacja jest to, inaczej mówiąc, swoisty sposób kontaktowania się przedsiębiorstwa z rynkiem pracy, zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym192. Bezpośrednim celem jest tu zainteresowanie potencjalnych kandydatów podjęciem pracy na wakujących w firmie stanowiskach pracy. Dobrze prowadzona rekrutacja spełnia trzy podstawowe funkcje, a mianowicie funkcję informacyjną, funkcję motywacyjną i funkcję wstępnej selekcji. Kluczowym zagadnieniem w procesie rekrutacji jest określenie źródeł i metod/technik rekrutacji. Ze względu na istnienie zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy wyróżnia się tzw. rekrutację zewnętrzną i rekrutację wewnętrzną193. Rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów wewnątrz organizacji, czyli na tzw. wewnętrznym rynku pracy. Typowymi źródłami są tu inne stanowiska w tej samej komórce organizacyjnej co stanowisko wolne, stanowiska w innych komórkach organizacyjnych firmy, wreszcie także poszukiwanie kandydatów w firmach podporządkowanych kapitałowo. Głównymi metodami stosowanymi w przypadku rekrutacji wewnętrznej są:  okresowe oceny pracownicze,  polityka awansów i przemieszczeń pracowników,  plany karier i plany następstw,  przeglądy kadrowe. Rekrutacja wewnętrzna ma szereg zalet, składających się na nieco mniejsze ryzyko rekrutacyjne i niższe bezpośrednie i pośrednie koszty rekrutacji. Negatywnymi zjawiskami są tzw. efekt domina oraz ograniczenie bazy rekrutacyjnej i w konsekwencji ograniczony dopływ „świeżej krwi” do organizacji194.

Por. H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 198. Por. H. Bieniok (red.), System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, Wyd. AE w Katowicach, Katowice, 2006, s. 53-54. 194 Por. B. Jamka, Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Ofic. Wyd. SGH, Warszawa, 2000, s. 35. 192 193

420

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów na wolne stanowiska na zewnętrznym rynku pracy w otoczeniu przedsiębiorstwa. Tak więc źródła dla tej rekrutacji występują w otoczeniu przedsiębiorstwa, w nie do końca określonej przestrzeni społeczno-gospodarczej. Do głównych zewnętrznych źródeł rekrutacji zaliczamy:  publiczne pośrednictwo pracy (powiatowe urzędy pracy);  agencje pracy i firmy doradztwa personalnego;  osoby poszukujące pracy nigdzie nie zarejestrowane;  pracownicy zatrudnieni w innych firmach, skłonni zmienić pracodawcę;  osoby nieaktywne zawodowo, mogące potencjalnie wrócić do pracy, np. gospodynie domowe;  młodzież oraz osoby w wieku emerytalnym;  cudzoziemcy. Dotarcie do wymienionych wyżej potencjalnych źródeł rekrutacji wymaga zastosowania właściwych jej metod. Do najczęściej spotykanych metod rekrutacji zewnętrznej można zaliczyć:  złożenie zapotrzebowania na pracowników w urzędzie pracy;  zlecenie poszukiwania kandydatów agencjom i firmom doradztwa personalnego, w tym agencjom pracy tymczasowej;  korzystanie z usług tzw. head-hunterów w przypadku poszukiwania wysokiej klasy specjalistów i menedżerów;  współpraca ze szkołami i uczelniami w celu pozyskania wartościowych absolwentów (staże, praktyki, stypendia, dni otwarte);  poszukiwanie kandydatów poprzez pracowników, rodzinę, znajomych (tzw. wici);  ogłoszenia w mediach papierowych i elektronicznych (prasa codzienna, fachowa, radio, TV);  wykorzystanie Internetu poprzez zamieszczanie informacji rekrutacyjnych na własnych stronach przedsiębiorstw lub na portalach internetowych w rodzaju www.pracuj.pl. Współcześnie ta ostatnia metoda jest coraz częściej stosowana i dynamiczne się rozwija. Niektóre z wyżej wymienionych metod rekrutacji mają charakter specyficzny, to jest umożliwiają dotarcie do określonego segmentu rynku pracy lub pewnej kategorii kandydatów (np. zapotrzebowania w urzę421

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

dach pracy, head-hunting, prasa fachowa, współpraca z uczelniami. Inne, a w szczególności powszechne media i internet, pozwalają na dotarcie do szerokich rzesz potencjalnych kandydatów. Główną zaletą rekrutacji zewnętrznej w porównaniu z wewnętrzną jest właśnie znacznie większa szerokość bazy rekrutacyjnej kandydatów do pracy, dopływ do firmy nowych ludzi, nowych metod, doświadczeń, idei oraz kultury pracy. Jest ona jednak obarczona na ogół większym ryzykiem i na ogół większymi bezpośrednimi i pośrednimi kosztami. Pozyskani w wyniku procesu rekrutacyjnego kandydaci poddawani są z kolei określonym procedurom selekcyjnym. Selekcja jest to proces, którego celem jest wyłonienie spośród pozyskanych kandydatów tych osób, które w największym stopniu odpowiadają wymaganiom wolnych stanowisk pracy oraz oczekiwaniom pracodawcy. Stanowi ona złożony i odpowiedzialny proces wyboru właściwej osoby na konkretne stanowisko pracy. Wybór niewłaściwej osoby zwielokrotnia poniesione koszty rekrutacji i selekcji, powoduje dodatkową stratę czasu, hamuje działalność przedsiębiorstwa na jakiś czas195. Prawidłowo prowadzony proces selekcji jest procesem niekiedy wieloetapowym, w szczególności, gdy chodzi o odpowiedzialne stanowiska specjalistyczne, bądź kierownicze. Prowadzone działania selekcyjne można, jak się wydaje, pogrupować w ramach trzech etapów196: 1) etap selekcji wstępnej, 2) etap selekcji właściwej, 3) etap selekcji ostatecznej. W każdym z wymienionych etapów należy stosować właściwe metody selekcji, adekwatne przede wszystkim do wagi obsadzanego stanowiska. Istotny jest też na każdym etapie selekcji dobór właściwych kryteriów. Można wśród nich wyodrębnić następujące kategorie197:  kryteria pozytywne i negatywne,  kryteria podstawowe i uboczne,  kryteria mierzalne i niemierzalne,  kryteria ogólne i specyficzne,  kryteria legalne i nielegalne.

H. Bieniok (red.), System zarządzania zasobami.., op. cit., s. 78. Por. J. Marciniak, Pozyskiwanie pracowników, Wyd. Infor, Warszawa, 1999, s. 59. 197 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami…, op. cit. s. 208. 195 196

422

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Metody selekcji kandydatów można przypisać do poszczególnych etapów selekcji. I tak w etapie pierwszym najczęściej występującymi metodami są: wywiad wstępny, analiza dokumentów. W etapie drugim najczęściej stosowanymi metodami są: badanie referencji, badania lekarskie, testy psychologiczne, testy wiedzy i umiejętności zawodowych, wywiad właściwy, assessment center. Trzeci etap selekcji to: ostateczne podsumowanie wyników etapów poprzednich, stworzenie listy rankingowej kandydatów, ostateczna rozmowa o zatrudnieniu z wybranym kandydatem lub kandydatami, podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu. Kolejny element wyposażenia organizacji w personel to obsada stanowiska, na którą składają się: podpisanie umowy o pracę i wprowadzenie na stanowisko pracy. Są to niezwykle ważne działania, zarówno z formalnoprawnego, jak i psychologicznego punktu widzenia. Wprowadzenie na stanowisko nowoprzyjętego pracownika jest momentem rozpoczynającym proces jego adaptacji do stanowiska pracy. Adaptacja społeczno-zawodowa to proces przystosowania nowego pracownika do stanowiska i środowiska pracy, którego celem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania w obszarze zawodowym i społecznym198. Jest to niezwykle istotny dla efektywnej w przyszłości pracy nowego pracownika proces, który powinien możliwie szybko i w pełni umożliwić przystosowanie nowego pracownika do pracy oraz zapoczątkować proces planowania i rozwoju jego kariery zawodowej w firmie. Niepełna adaptacja społeczna i zawodowa nowego pracownika może wskazywać na niewłaściwą organizację tego procesu, ale także może być wynikiem błędów w procesie doboru personelu do firmy.

14.5. Metody kreowania rozwoju personelu Traktowanie zasobów ludzkich jako składnika aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa i źródła konkurencyjności stanowi podstawową cechę współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Stąd wynika kluczowa rola inwestowania w rozwój tych zasobów i traktowania go jako integralną części rozwoju organizacji199.

198 199

H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 215. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 272. 423

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Rozwój zasobów ludzkich to celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości i postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną pracowników, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu efektywności pracy i podnoszenia wartości rynkowej zasobów ludzkich200. Tak rozumiany rozwój zasobów ludzkich stanowi podstawowy proces zarządzania zasobami ludzkimi i wiąże się integralnie z rozwojem organizacji oraz kształtowaniem karier zawodowych. Może być on rozpatrywany na trzech poziomach, a mianowicie: całej organizacji, poszczególnych zespołów pracowniczych, indywidualnych pracowników. Ważne jest, by zauważyć, ze rozwój zasobów ludzkich jest z jednej strony przedmiotem zainteresowania organizacji, zaś z drugiej strony samych pracowników. Obecnie szczególnie pracownicy są zainteresowani aktywnym kształtowaniem własnej kariery zawodowej. Trzeba umiejętnie to dążenie wykorzystywać. W strategii zarządzania rozwojem zasobów ludzkich można wyróżnić cztery typowe podejścia201. Pierwsze to podejście interwencyjne, polegające głównie na koniecznym w danym czasie doszkalaniu pracowników lub pozyskiwaniu niezbędnych pracowników z zewnętrznego rynku pracy. Brak w tym podejściu dalekosiężnej wizji rozwoju personelu. Drugie podejście to budowanie własnego kapitału ludzkiego w długim horyzoncie czasowym w oparciu o różnorodne formy inwestowania w personel. Jest to podejście typowe dla firm realizujących strategię kapitału ludzkiego w polityce personalnej firmy. Trzecie podejście to strategia selektywnego naboru wstępnie przygotowanych pracowników, a następnie niejako doposażanie ich w wiedzę i umiejętności potrzebne w firmie. Wreszcie czwarte podejście to strategia „zakupów” na rynku pracy najbardziej kompetentnych pracowników i celowe, intensywne wykorzystanie ich kompetencji w firmie. Jest to podejście typowe dla firm realizujących strategię sita w polityce personalnej. Szczególnie w przypadku występowania podejścia drugiego i trzeciego, niezbędne jest stosowanie różnorodnych narzędzi kreowania rozwoju personelu, które można podzielić na trzy grupy202:  szkolenia i doskonalenie pracowników,  przemieszczanie pracowników w organizacji,  strukturyzacja pracy. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 274. H. Bieniok (red.), System zarządzania zasobami.., op. cit., s. 184. 202 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 276. 200 201

424

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

Szkolenia pracowników to ogół celowych i systematycznych działań w organizacji, skierowanych na pogłębianie i poszerzanie określonych cech jakościowych zasobów ludzkich w postaci wiedzy i umiejętności zawodowych. Są to na ogół działania sformalizowane, mające charakter systemowy, nakierowane na osiągnięcie określonych efektów szkoleniowych dla firmy i pracownika. Na prawidłowo skonstruowany system szkoleń w firmie składają się następujące elementy203:  określenie potrzeb szkoleniowych,  opracowanie planu szkoleń w firmie,  organizacja i realizacja zaplanowanych szkoleń,  ocena przebiegu i efektywności szkoleń. System szkoleń w przedsiębiorstwie winien być wspierany poprzez różne formy doskonalenia pracowników. Są to takie formy jak: samokształcenie, doskonalenie pracy w toku jej wykonywania, formy opieki nad pracownikiem takie jak: coaching i mentoring. Przemieszczanie pracowników to głownie system awansu stanowiskowego o charakterze pionowym i poziomym, w tym także rotacja stanowisk pracy. Awans stanowiskowy jest wyrazem realizacji planu kariery zawodowej pracownika. Procesy te nazywane są też ruchliwością pracowniczą wewnątrz organizacji. Pozwala ona także na harmonizację popytu i podaży pracy wewnątrz organizacji. Przyczynia się także do optymalnego wykorzystania kompetencji zawodowych pracowników, a także tworzy ich trwalszą więź z przedsiębiorstwem. Z kolei strukturyzacja pracy jest to celowe kształtowanie treści pracy i warunków pracy na poziomie stanowiska pracy lub grupy stanowisk. Jej celem jest takie kształtowanie treści pracy, by przyczyniała się ona do rozwoju jej wykonawców. Szczególnymi metodami stosowanymi tu są na przykład: wzbogacanie treści pracy, rotacja czynności, ograniczanie powtarzalności czynności, stopniowanie trudności i różnorodności czynności na stanowisku. Działania te prowadzą do poprawy charakterystyki stanowiska pracy w pięciu wymiarach: zróżnicowanie umiejętności, kompleksowość zadań, znaczenie zadań, autonomia działania, informacja zwrotna. Wymiary te mają istotny wpływ na kształtowanie tzw. potencjału motywacyjnego pracownika.

203

Ibidem, s. 284. 425

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

Niezmiernie ważnym narzędziem kreowania i pomiaru rozwoju personelu w firmie, ale także centralnym narzędziem całokształtu polityki kadrowej i polityki wynagrodzeń, tudzież skutecznego motywowania pracowników są okresowe oceny pracownicze. Stanowią one niejako centralny element i narzędzie w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, bowiem są narzędziem weryfikacji dotychczasowych i podstawą podejmowania kolejnych decyzji kadrowych. Przez okresowe oceny pracownicze należy rozumieć ustawiczny i sformalizowany proces okresowego wyrażania opinii o aktualnych i przyszłościowych kompetencjach pracowników oraz o osiąganych przez nich efektach pracy204. Takie podejście do oceniania pracowników określa się w literaturze mianem systemu okresowych ocen pracowników (SOOP)205. Na system okresowej oceny pracowników winny składać się następujące elementy206:  cele oceniania,  kryteria oceniania (przedmiot oceny),  podmioty podlegające ocenie,  podmioty oceniające,  częstotliwość przeprowadzania ocen,  zasady przeprowadzania ocen,  metody i techniki oceniania. Punktem wyjścia jest oczywiście określenie celów, jakie stawiamy w firmie przed ocenami. Czy planujemy pełne wykorzystywanie wyników ocen we wszystkich decyzjach, w zakresie polityki kadrowej i wynagrodzeń oraz zarządzaniu efektywnością pracy, czy widzimy jedynie konieczność wąskiego wykorzystania ocen (np. w premiowaniu pracowników). Od zamiarów w tym względzie uzależnione są pozostałe elementy systemu, a w pierwszym względzie określenie kryteriów oceny. Kryteriów oceny może być wiele, ale zawsze muszą być dostosowane do oczekiwań stawianych przed systemem ocen, a także specyfiki firmy i danej grupy stanowisk. Stosowane w praktyce i opisane w literaturze kryteria oceny można podzielić na cztery grupy207:

R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Organizatora, Toruń, 2007, s. 59. J. Jędrzejczak, Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, ODDK, Gdańsk 2000, s. 9. 206 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 227. 207 M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 113. 204 205

426

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

1. Kryteria efektywnościowe (dotyczące wyników pracy). 2. Kryteria kwalifikacyjne (dotyczące poziomu i zmian kwalifikacji zawodowych). 3. Kryteria behawioralne (dotyczące zachowań pracownika). 4. Kryteria osobowościowe (dotyczące cech osobowych i charakterologicznych pracownika). Konfiguracja przyjętych w danym systemie kryteriów ocen określa przyjęty w danej organizacji model oceniania (np. efektywnościowy, behawioralny, osobowościowy czy mieszany np. efektywnościowo-behawioralny). Jeśli idzie o to, kto powinien być objęty okresowymi ocenami, to obecnie uważa się, że wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Wyjątek stanowią te stanowiska, które nie mają wpływu na efektywność przedsiębiorstwa, stanowiska bez żadnej możliwości awansu i przesunięć, i oczywiście zarząd przedsiębiorstwa, który podlega ocenie w trybie nadzoru właścicielskiego (korporacyjnego). Podmioty oceniające to przede wszystkim bezpośredni przełożeni pracowników. Dodatkowo można też wymienić przełożonych wyższego szczebla, zakładowe komisje d.s. ocen, osoby współpracujące w firmie, a nawet podmioty zewnętrzne np. klienci. W znanej metodzie oceniania, nazywanej 360 stopni, oceniają wszyscy „wokół”, którzy współpracują z danym pracownikiem. Częstotliwość przeprowadzania ocen winna być uzależniona od sposobu ich wykorzystania, a także od charakteru stanowiska pracy. Jeżeli nie występują jakieś szczególne wskazania dla skracania lub wydłużania czasokresu pomiędzy kolejnymi ocenami, to powinny przebiegać raz do roku, najlepiej pod koniec I-go kwartału, gdyż wtedy przedsiębiorstwa dysponują pełnymi danymi sprawozdawczymi za poprzedni rok, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i organizacyjnym. Stałość długości okresu pomiędzy kolejnymi ocenami i powtarzalność ich momentu zapewnia porównywalność wyników kolejnych ocen. W przeprowadzaniu ocen każda firma powinna się kierować pewnymi trwałymi zasadami, będącymi z jednej strony wyrazem pewnej kultury oceniania, zaś z drugiej zapewniającymi realizację celów oceniania przyjętych w firmie. Literatura najczęściej wskazuje na takie zasady jak: powszechność, systematyczność, systemowość, celowość, sprawiedliwość, jawność dla zain-

427

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

teresowanego, poufność, użyteczność, kompleksowość, fachowość, formalizacja, prawo do odwołania dla zainteresowanego208. Literatura przedmiotu opisuje cały szereg różnorodnych metod oceny i technik oceniania. Na czoło niewątpliwie wysuwa się technika kwestionariuszowa, która jest podstawowym narzędziem zbierania niezbędnych informacji, ich opracowania, a także podstawowym sposobem formalizacji ocen. Opisane tu w ogromnym skrócie okresowe oceny pracownicze stanowią nie tylko instrument wspierający rozwój personelu w firmie, ale są podstawowym narzędziem prowadzenia racjonalnej i efektywnej polityki personalnej firmy, niezależnie od przyjętego w danym przedsiębiorstwie jej modelu.

14.6. Motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie Funkcja motywowania jest podstawową funkcją zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Można nawet powiedzieć, że motywowanie jest podstawową treścią i skutkiem wszelkich działań i decyzji w obszarze funkcji personalnej. Funkcja motywowania opiera się na psychologicznym zjawisku motywacji ludzkiej, jako dążeniu do osiągania stanów zapewniających zaspokojenie potrzeb każdego człowieka. Wobec powyższego za S. Borkowską przez motywowanie rozumieć będziemy proces celowego i świadomego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego209. Podobnie definiuje funkcję motywowania A. Pocztowski, pisząc że jest to świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników210. Należy w tym miejscu zauważyć, że na motywację ludzi w procesie pracy (i w ogóle) wpływają określone czynniki, które możemy podzielić na czynniki wewnętrzne i czynniki zewnętrzne. Czynnikami wewnętrznymi są naturalne potrzeby człowieka, a także jego potrzeby emocjonalne, społeczne, wyznawane wartości, a także przekonanie o własnej sile sprawczej, pozwalającej to wszystko osiągnąć. Zewnętrznymi czynnikami motywacji ludzi są wszystkie elementy otaczającej ich rzeczywistości, a głównie różnorodne Por. H. Bieniok, op. cit. s. 293-294. Podajemy za M. W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wyd. Placet, Warszawa 2009, s. 19. 210 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, op. cit., s. 203. 208 209

428

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

bodźce oddziałujące na ludzi z zewnątrz. Motywowanie w organizacji jest zatem świadomym i celowym tworzeniem owych bodźców, których zadaniem jest trafienie na podatny grunt potrzeb i oczekiwań pracowników. Zatem niezwykle ważną rolą kierowników jest możliwie dobre poznanie potrzeb i oczekiwań pracowników, bo tylko w takich warunkach mogą stworzyć skuteczne bodźce oddziałujące na pracowników. W teorii i praktyce zarządzania takie celowo skonstruowane bodźce określa się mianem narzędzi (instrumentów) motywowania. Narzędzi tych może być bardzo wiele i w praktyce każde przedsiębiorstwo powinno wypracować takie, które będą najlepiej dostosowane do jego specyfiki i warunków działania i najlepiej dostosowane do potrzeb i oczekiwań pracowników. M.W. Kopertyńska wyróżnia za S. Borkowską trzy grupy narzędzi motywowania, a mianowicie środki211: przymusu, zachęty i perswazji. Środki przymusu mają charakter administracyjny, nakazowy i są wyposażone na ogół w określone sankcje, jeśli pracownik nie zastosuje się do ich treści. Są one oparte na tzw. motywacji negatywnej, to jest dążeniu ludzi do unikania przykrych dla nich sytuacji. Są to zatem nakazy, zakazy, polecenia, limity, instrukcje, regulaminy itp. Ponieważ nie uwzględniają dążeń pracowników, są skuteczne na krótką metę, pracownicy na wszelkie sposoby próbują je neutralizować, nie sprzyjają integracji pracowników z firmą. Środki zachęty są współcześnie najczęściej stosowanymi narzędziami motywowania. To one właśnie oparte są na analizie potrzeb pracowników i dostosowaniu do nich narzędzi, których istotą jest skłanianie pracowników do osiągania oczekiwanych przez firmę efektów pracy lub zachowań pożądanych z punktu widzenia firmy. Środki te dzieli się ogólnie na materialne i niematerialne, w zależności od tego na jakie potrzeby pracowników są nacelowane212. Wśród środków materialnych wyróżniamy przede wszystkim wynagrodzenia, w podziale na płace i wynagrodzenia pozapłacowe. Środki niematerialne to różnorodne formy oddziaływania na pracowników, takie jak: pochwały, wyróżnienia, dobre stosunki z przełożonym i w zespole, treść pracy, samodzielność, możliwości rozwoju. Środki perswazji polegają na odwoływaniu się do poczucia racjonalności oraz pozytywnego nastawienia do firmy i swojego miejsca pracy wśród pra-

M.W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria…, op. cit., s. 41. B. Kamińska, M. Warzyński, Materialne i niematerialne narzędzia motywowania pracowników, Wyd. SWSPiZ, Łódź 2011. 211 212

429

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

cowników. Stosowanie tych narzędzi w sposób efektywny wymaga jednak istnienia choćby niedużego zakresu partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W przeciwnym razie są one nieskuteczne. Narzędziami tymi są: informacja, konsultacje, dobór stylu kierowania, negocjacje, zespołowe rozwiązywanie problemów, referenda, propaganda, formy partycypacji. Wszystkie wymienione wyżej środki motywowania powinny stanowić spójną całość, nazywaną systemem motywowania w przedsiębiorstwie. W systemie w tym szczególne miejsce zajmuje system zachęt materialnych, którego treścią jest system wynagrodzeń. To właśnie wynagrodzeniom wciąż przypisuje się w przedsiębiorstwach najważniejszą rolę w motywowaniu pracowników, choć należy pamiętać, że wraz ze wzrostem poziomu życia pracowników oraz ich wykształcenia i kompetencji zawodowych rola bodźców materialnych relatywnie maleje na rzecz ciekawej pracy i możliwości rozwoju kariery zawodowej. W literaturze przedmiotu zwykło się wyróżniać wynagrodzenie w szerokim i wąskim rozumieniu tego pojęcia213. Wynagrodzenie za pracę w szerokim rozumieniu to wszelkie korzyści materialne uzyskiwane przez pracownika w związku z wykonywaniem przez niego pracy dla określonego pracodawcy. Obejmuje ono zarówno płacę, jak i elementy pozapłacowe. Płaca jest to ta część wynagrodzenia, która występuje zawsze i jest opłatą za konkretne czynności i ich efekty oraz warunki wykonywania pracy w określonym czasie (najczęściej miesiącu). Zawiera ona zawsze tzw. płacę zasadniczą (taryfową), a ponadto przeważnie (choć nie obligatoryjnie) premie uzupełniające i różne dodatki płacowe (np. związane z warunkami pracy, czasem pracy). Wynagrodzenia pozapłacowe są to dodatkowe świadczenia pracodawców na rzecz pracowników, całkowicie fakultatywne, które pełnią funkcję dodatkowego motywowania pracowników oraz integrowania ich z firmą. Można tu wyróżnić pewne świadczenia przypisane do konkretnego pracownika i stanowiska np. samochód służbowy, telefon komórkowy, laptop, dodatki mieszkaniowe, ryczałty, ubezpieczenia, podróże, a także wynagradzanie poprzez przydział akcji lub udziałów w firmie. Drugą grupą wynagrodzeń pozapłacowych są świadczenia socjalne na rzecz pracowników i ich rodzin, także o fakultatywnym charakterze. Należy zwrócić uwagę, że tak rozumiane wynagrodzenia za pracę występują w ramach stosunków pracy pomiędzy pracownikami a pracodawcami 213

430

S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2001, s. 11.

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

i są w pewnym zakresie regulowane przepisami Kodeksu pracy. W zakresie coraz częściej występujących form cywilno-prawnych świadczenia pracy istnieje całkowita swoboda i dowolność kształtowania wynagrodzeń za wykonywane w ich ramach czynności. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia w ramach umów o pracę co najmniej dwudziestu pracowników w przeliczeniu na pełne etaty, to zgodnie z art. 77 Kodeksu pracy ma obowiązek opracowania i stosowania regulaminu wynagradzania, który winien zawierać zasady wypłacania co najmniej płacowych elementów wynagrodzeń w firmie. W przedsiębiorstwach większych, w których działają związki zawodowe, kwestie wynagrodzeń, zarówno w wąskim, jak i szerokim rozumieniu, mogą być uregulowane w układach zbiorowych pracy, jako swoistych umowach społecznych w danym przedsiębiorstwie. Warto zauważyć, że wynagrodzenia wypłacane w przedsiębiorstwie, oprócz tego, że pełnią funkcję motywacyjną wobec pracowników oraz funkcję kształtowania ich dochodów i poziomu życia, pełnią także funkcję kosztową dla przedsiębiorstwa, bowiem w wielu przedsiębiorstwach są ważnym, a niekiedy najważniejszym nośnikiem kosztów ich działalności. Muszą być one zatem przedmiotem przemyślanej strategii wynagrodzeń w przedsiębiorstwie oraz precyzyjnych analiz i elementem rachunku kosztów.

14.7. Organizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie Za funkcję personalną odpowiadają nie tylko osoby na stanowiskach kierowniczych, ale też pracownicy działu personalnego. Strategię personalną kształtują kierownicy wyższego szczebla, którzy biorą udział w najważniejszych działaniach operacyjnych z zakresu ZZL, czyli w ocenie pracy osób bezpośrednio im podlegających, w zatrudnianiu pracowników na wysokie stanowiska, wreszcie także w szeroko rozumianym planowaniu personalnym. Jeżeli chodzi o kierowników niższego i średniego szczebla, prowadzą oni głównie działania operacyjne i taktyczne, czyli uczestniczą w ocenie pracy innych, podlegających im pracowników, jak i w rekrutowaniu na stanowiska pracy. Kierownicy i specjaliści zatrudnieni w dziale personalnym powinni więc być odpowiedzialni za strategię personalną, planowanie personalne i rozwiązywanie problemów personalnych, funkcjonowanie zasobów ludzkich, wspomaganie kierowników (w tym wyposażanie ich w procedury ZZL, metody i techniki). Ponadto do kluczowych zadań należą także: proponowanie nowych rozwiązań personalnych, które przyczynią się do rozwoju firmy 431

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

i komunikacja z instytucjami zewnętrznymi również odpowiadającymi za politykę personalną. Co istotne, na zadania stojące przed działem personalnym wpływ mają również cele całej organizacji, co obrazuje tabela poniżej. Tabela 14.1. Zadania organizacji a zadania działu personalnego – porównanie Zadania organizacji

Zadania działu Personalnego

1. Planowanie przewagi konkurencyjnej i pozycji rynkowej

Planowanie personalne oraz kreowanie strategii personalnej

2. Stworzenie przewagi konkurencyjnej, utrzymanie pozycji rynkowej

Realizowanie planów personalnych Korzystanie z metod i technik personalnych

3. Rozwój na rynku oraz ekspansja

Generowanie nowatorskich rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Inne skuteczne działania personalne

4. Dążenie do zysku w dłuższej perspektywie czasowej

Planowanie personalne Odpowiednie korzystanie z zasobów ludzkich, czyli osiąganie jak największych efektów przy jak najmniejszych kosztach

5. Stworzenie zintegrowanego i spójnego podmiotu gospodarczego

Stworzenie kultury organizacyjnej oraz przywództwa

6. Pozyskanie klientów oraz ich utrzymanie

Wysoka jakość zasobów ludzkich oraz ich ciągły rozwój

Źródło: opracowanie własne.

Dział personalny w organizacji może funkcjonować w oparciu o trzy szczeble hierarchii organizacyjnej i składać się z:  kierowników wyższego szczebla (dyrektor personalny);  kierowników średniego szczebla (mogą to być np. kierownik ds. szkoleń czy ds. rekrutacji);  specjalistów (tutaj analogicznie: specjaliści ds. szkoleń itd.). Dział funkcjonalny zazwyczaj funkcjonuje w firmie niezależnie od innych działów. Jeżeli mamy do czynienia z organizacją zdecentralizowaną, jednostki biznesu czy operacyjne samodzielnie sprawują funkcję personalną, odbywa się to w ramach wspólnej strategii, za którą odpowiadają wówczas głównie kierownicy liniowi. Taka możliwość bywa wykorzystywana stosunkowo często, gdyż ogranicza zarówno zbyt dużą specjalizację w dziale personalnym, jak i zatrudnienie – działania personalne przejmują częściowo 432

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

kierownicy liniowi. Bardzo rzadko wybieraną opcję stanowi prawie całkowite zrezygnowanie z działu personalnego w firmie i przekazanie analizowanej funkcji podmiotowi zewnętrznemu (np. wyspecjalizowanej firmie konsultingowej). Takie rozwiązanie nosi nazwę outsourcingu funkcji personalnej, wówczas firma nie realizuje tej funkcji, lecz zleca to innemu podmiotowi. Podmiot ten razem z kierownictwem organizacji prowadzi wtedy rekrutację, planowanie personalne, szkolenia, administrację kadrami itp., pracuje nad systemami motywacyjnymi. Rekrutacja może na przykład polegać na tym, że podmiot zewnętrzny zatrudnia osoby i jedynie wypożycza je organizacji na określony czas. Struktura organizacyjna firmy oraz budowa działu personalnego powinny wynikać ze strategii biznesu wybranej przez przedsiębiorstwo. Role poszczególnych pracowników w opisywanym dziale są różne, zależą od stawianych wymagań, umiejętności samych pracowników, a także od zajmowanego szczebla organizacji. Dyrektor ds. personalnych czy też kierownik ds. personalnych (Human Resource Director lub Human Resource Manager) to osoba, na której barkach spoczywa realizacja funkcji w całym przedsiębiorstwie, stworzenie (razem z pozostałymi osobami w zarządzie) strategii biznesu oraz strategii personalnej. W ramach planowania personalnego dyrektor/kierownik układa plany, czuwa nad ich realizacją i controllingiem. To również on wytycza kierunki rozwoju firmy. Stojące przed nim zadania skupiają się na nadzorowaniu i spajaniu różnych aspektów funkcji personalnej w organizacji. Tworzy on również oraz wdraża polityki personalne (poziom taktyczny). Przekłada się to bezpośrednio na ocenę pracy innych i zatrudnianie osób zajmujących najwyższe stanowiska w firmie. Pozostali kierownicy (ds. szkoleń, spraw administracyjnych, rekrutacji itp.) odpowiadają za zespoły specjalistów, pracujących w ramach jednego obszaru zarządzania zasobami. Aby możliwe było realizowanie projektów organizacyjnych, należy tworzyć zespoły macierzowe.

Literatura Armstrong M. (2005), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Bieniok H. (red.) (2006), System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, Wyd. AE w Katowicach, Katowice. Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Gableta M. (red.) (2006), Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Jamka B. (2000), Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. 433

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Jędrzejczak J. (200), Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, ODDK, Gdańsk. Kamińska B., Warzyński M. (2011), Materialne i niematerialne narzędzia motywowania pracowników, Wyd. SWSPiZ, Łódź. Kopertyńska M.W. (2009), Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wyd. Placet, Warszawa. Król H., Ludwiczyński A. (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. Marcinik J. (1999), Pozyskiwanie pracowników, Indor, Warszawa. Oleksyn T. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków. Oleksyn T. (2001), Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa. Pocztowski A. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Sidor-Rządkowska M. (2000), Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sułkowski Ł. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. SWSPiZ, Łódź. Walkowiak R. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Organizatora, Toruń.

434

Rozdział 15. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM PRZEDSIĘBIORSTWA 15.1. Zarządzanie wiedzą jako kluczowym zasobem przedsiębiorstwa Wzrastające zainteresowanie problematyką zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym, które można zauważyć w światowej i polskiej literaturze przedmiotu, jest przede wszystkim odpowiedzią na wyzwania praktyki zarządzania. Obecnie kapitał intelektualny jest postrzegany jako istotny czynnik decydujący o sukcesie przedsiębiorstwa1, źródło przewagi konkurencyjnej oraz kluczowy element w procesie kreowania wartości rynkowej współczesnego przedsiębiorstwa2. Należy sądzić, że zarządzanie zasobami wiedzy (knowledge resources management) i kreowanie kapitału intelektualnego (intellectual capital creation) powinny być postrzegane jako komplementarne, wzajemnie zależne i przenikające się procesy3, ponieważ kapitał intelektualny jest pochodną i wynikiem umiejętnego wykorzystywania wiedzy w praktyce. Warto w tym miejscu zacytować słowa wybitnego naukowca i wizjonera P. Druckera, który doceniając znaczenie pozyskiwania, interpretowania i łączenia wiedzy oraz przekładanie jej na praktyczne działania, zwraca uwagę

1 L. Craig, L. Moore, Intellectual Capital in Enterprise Success: Strategy Revisited, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2008, s. 19-20. 2 K. Ichido, I. Nonaka (red.), Knowledge creation and management: new challenges for managers, Oxford University Press Inc., Nowy Jork 2007, s. 5-6. 3 F. Ricceri, Intellectual Capital and Knowledge Management. Strategic management of knowledge resources, Routledge Francis & Taylor Group, Nowy Jork 2008, s. 1-3; s. 12-15.

435

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

na potrzebę rozwijania zarządzania opartego na wiedzy4. Według niego istotą współczesnego zarządzania jest produktywne wykorzystywanie wiedzy. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, a nie technik czy procedur5. Wymusza to konieczność nowego spojrzenia na uwarunkowania rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, z uwzględnieniem zasobów wiedzy organizacyjnej, jak również kluczowej roli wiedzy wykorzystywanej przez pracowników6. Wydaje się, że przy próbie sformułowania własnej definicji zarządzania wiedzą należy uwzględnić następujące przesłanki związane z rolą wiedzy w zarządzaniu przedsiębiorstwem:  wiedza jest bardzo cennym, strategicznym zasobem współczesnego przedsiębiorstwa, stanowi podstawę kreowania procesów innowacyjnych w organizacji;  wiedza jest tworzona przez ludzi;  wiedza stanowi zasób wykorzystywany w każdym obszarze zarządzania firmą i na każdym szczeblu (w oparciu o wiedzę konfigurowane są kluczowe procesy biznesowe oraz rozwijane są kluczowe kompetencje konkurencyjności);  rzadko kiedy występuje jeden rodzaj czy kategoria wiedzy, a znacznie częściej tworzone są zintegrowane wiązki różnego rodzaju wiedzy;  jakość, aktualność i wartość wytworzonej wiedzy jest weryfikowana przez otoczenie, rynek oraz klienta, który ocenia, jaką wartość stanowi dla niego produkt bądź usługa. Wiedza w dzisiejszych czasach uznawana jest za najbardziej strategiczny zasób, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Wszystkie podmioty funkcjonujące na rynku mogą wykorzystać posiadaną wiedzę, ponieważ7:  sama wiedza może być produktem;

E.H. Edersheim, Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 42. 5 E.H. Edersheim, Przesłanie Druckera. Zarządzanie…, op. cit., s. 25. 6 R.H. Buckman, Building a knowledge driven organization, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2004, s. 49-60; P. Bush, Tacit Knowledge in Organizational Learning, IGI Global, Londyn 2008, s. 3-8; s. 134-139. 7 B. Mikuła, Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Anktywa, Kraków 2001, s. 61–62. 4

436

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

 umiejętność gromadzenia i wykorzystywania wiedzy to podstawowa kompetencja przedsiębiorstwa;  wiedza może strukturalizować się dzięki procesowi kodyfikacji, przykładowo w technologiach, kompetencjach pracowników, bazach danych, procedurach dokumentacji organizacyjnej;  wiedza może się zmaterializować (uzewnętrzniać) w postaci produktów i usług, a przez to może być kopiowana;  wiedza umożliwia też obniżenie poziomu niepewności podczas realizacji przedsięwzięć ryzykownych. W literaturze przedmiotu można spotkać się z trzema podejściami do wiedzy i gospodarowania nią w organizacji. Pierwsze to podejście zasobowe – wiedza traktowana jest jako nowy zasób i stała się podstawowym warunkiem sukcesu w działalności statutowej przedsiębiorstw, bowiem pozycja na rynku każdego przedsiębiorstwa w znacznej mierze zależy od umiejętności zdobywania i wykorzystywania szeroko rozumianej informacji. Zasoby wiedzy można podzielić na221:  zasoby indywidualne, związane z pracownikiem222 i jego zasobem informacji. Osoba o odpowiednim wykształceniu, predyspozycjach intelektualnych, zdolnościach do uczenia się i ciągłego poszerzania kwalifikacji jest niezwykle cenionym podmiotem każdego przedsiębiorstwa. Taki pracownik stanowi bowiem źródło informacji i pomysłów;  zasoby zbiorowe – indywidualna wiedza pracowników składa się na wiedzę całej organizacji. Istotny jest tu jednakże efekt synergii, związany z umiejętnością współpracy, bo tylko w ten sposób przedsiębiorstwa są w stanie efektywnie wykorzystać potencjał, jakim dysponują zarówno indywidualne, jak i zbiorowe zasoby wiedzy, wpływające na siebie wzajemnie i pozostające ze sobą w ścisłych zależnościach. Drugie to podejście procesowe, w którym wiedza to „systematyczne rozwijanie umiejętności dostrzegania i wykorzystywania pojawiających się szans i unikania zagrożeń”223. Takie ujęcie wiedzy nie traktuje jej jako zasobu G. Probst, S. Raub, K. Romhard, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 29. 222 Wiedza jest związana z człowiekiem, ponieważ może powstawać tylko w efekcie czynności umysłowej wykonywanej przez jednostkę – zob.: M. Strojny, Japońskie podejście do zarządzania wiedzą, „Problemy jakości” 2000, nr 6, s. 3. 223 G. Krupińska, K. Stobińska, Inwestowanie w pracownika, Poltext, Warszawa 1996, s. 20. 221

437

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa

organizacji, ale utożsamia ją z procesem. Człowiek nabywa ją podczas całego życia, toku pracy, nie tylko indywidualnie w zamkniętym okresie, ale przede wszystkim współdziałając z innymi. „Uczenie się” staje się integralną częścią wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz nową formą aktywności zawodowej. Podejście procesowe powstało na bazie praktycznych doświadczeń firm konsultingowych, które wykorzystały szybko rosnące znaczenie wiedzy oraz określiły ją jako podstawowy przedmiot własnej działalności. Podmioty te przyczyniają się do upowszechniania koncepcji zarządzania wiedzą, a przez to do rozwoju całego sektora działalności opartej na wiedzy. Procesy składające się na zarządzanie wiedzą to:  tworzenie wiedzy (gdzie podprocesem jest lokalizacja wiedzy, pozyskiwanie jej i rozwój);  kodyfikacja wiedzy;  transfer wiedzy, na który składa się wykorzystywanie oraz dzielenie i rozpowszechnianie wiedzy. Aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować w oparciu o wiedzę, musi najpierw tę wiedzę posiadać, jednak dla wielu organizacji tworzenie jej zasobów okazuje się poważną barierą. Kluczem do rozwiązania tego problemu jest umiejętność posiadania źródeł wiedzy. Ostatnie trzecie to podejście japońskie – oparte na epistemologicznym podziale wiedzy na cichą i formalną. Rozróżnienie to powstało w wyniku koncentracji uwagi na miejscu powstawania wiedzy. Wyróżnia się zatem:  wiedzę ukrytą – intuicyjną, jest tą częścią wiedzy, której istnienia nie potrafimy wyjaśnić, jest trudno wyrażalna i dostrzegalna. Z istnienia wiedzy cichej zdajemy sobie sprawę, ponieważ wykorzystujemy ją na co dzień, ale przekazywanie jej jest bardzo trudne, ponieważ nie potrafimy wyjaśnić jej istoty. Jest ona wypadkową całego procesu edukacji, jakiemu podlega pracownik oraz doświadczenia, które zbiera w trakcie pracy zawodowej. Wiedza i motywacja czynnika osobowego, jako wartość przedsiębiorstwa, jest zatem również efektem przeżytych doświadczeń, sytuacji i problemów. Bardzo często określa się ją jako wiedzę specjalistyczną, fachową, właściwą dla pojedynczych pracowników224;  wiedzę formalną – skodyfikowaną – stanowi ta część wiedzy, która jest już usystematyzowana i nie stwarza problemu przy przekazywaniu dru224 E. Skrzypek, Wpływ zarządzania wiedzą na wartość firmy [w:] E. Urbańczyk (red.), Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Szczecin 2001, s. 249.

438

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

giej osobie. Tę wiedzę można zaprezentować opisowo albo za pomocą liczb, znaków czy symboli. Ma najczęściej postać dokumentów, instrukcji, regulaminów, poleceń czy procedur. Jest ona w pełni sformalizowana i zmaterializowana, najczęściej w formie tekstu. Poza wiedzą cichą i jawną inni autorzy wyróżniają także wiedzę kulturową. W ich rozumieniu jako wiedzę kulturową należy traktować założenia, wartości i przekonania, wynikające z przynależności do danego kręgu kulturowego. Kluczowym elementem sukcesu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie jest odpowiednia kultura organizacyjna, która powinna być nastawiona na kształtowanie postaw pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą. W jednostce organizacyjnej należy stworzyć odpowiednie warunki dla pracowników, oparte na wzajemnym zaufaniu, dzięki którym możliwe będzie też rozpowszechnianie, kreowanie czy wykorzystanie nowej wiedzy. Kultura organizacji powinna być skoncentrowana wokół budowania systemów gromadzenia wiedzy organizacyjnej. Przedsiębiorstwa realizujące koncepcje zarządzania wiedzą muszą tworzyć odpowiednie systemy motywacyjne, sprzyjające dzieleniu się wiedzą wśród pracowników, pobudzające ich kreatywność i innowacyjność. Można zatem sądzić, że zarządzanie wiedzą powinno być postrzegane jako nowoczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem (w ujęciu procesowym) – świadomy, planowy, usystematyzowany, poddawany permanentnej weryfikacji i kontroli, zintegrowany proces organizacyjny, łączący zarządzanie zasobami ludzkimi z kluczowymi procesami biznesowymi oraz procedurami, przeprowadzany z wykorzystaniem nowoczesnych technologii i systemów teleinformatycznych. Wiedza jest nie tylko jednym z głównych zasobów przedsiębiorstwa, ale również stanowi podstawę przy określaniu strategicznych elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem, takich jak: misja, wizja, cele, plany i strategie przedsiębiorstwa. Zarządzanie wiedzą jako młoda dziedzina zarządzania obejmuje swym zasięgiem najnowsze metody i techniki, które mają zapewnić najefektowniejsze wykorzystanie z zasobów wiedzy. Zarządzanie wiedzą to nowoczesna koncepcja zarządzania strategicznego współczesnym przedsiębiorstwem, ukierunkowana na tworzenie wartości organizacji w oparciu o umiejętne pozyskiwanie i wykorzystywanie wszystkich zasobów wiedzy organizacyjnej oraz budowanie kapitału intelektualnego. Kluczowe procesy zarządzania wiedzą przedstawiono na rysunku 15.1.

439

Wybrane obszary funkcjonalne w działalności przedsiębiorstwa Rysunek 15.1. Kluczowe procesy zarządzania wiedzą

Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 42.

Powszechną akceptację zyskuje stwierdzenie, że istotą zarządzania wiedzą jest praktyczne wykorzystanie wszystkich posiadanych przez organizację zasobów do realizacji jej celów. Należy jednak pamiętać, że przebiegające bez zarzutu procesy lokalizowania i rozwijania wiedzy stanowią zaledwie połowę sukcesu. Aby można było mówić o korzyściach wynikających z zarządzania wiedzą, a nie tylko o włożonej w ten proces pracy, nowa wiedza musi zostać wykorzystana w praktyce. Warto dostrzec, że dla rozwijania innowacyjności niezbędne staje się zarządzanie wszystkimi zasobami wiedzy, jakimi dysponuje organizacja – w szczególności tej wiedzy, której depozytariuszami są ludzie. K. Obłój uważa, że zasoby mają strategiczne znaczenie, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu jednocześnie: trwałą unikalność, przetrwanie w warunkach niepewności oraz długotrwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Style zarządzania, budowanie strategii, umiejętności i kompetencje są wynikiem twórczej inwencji i postaw ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Zatem o konkurencyjności w znacznej mierze decydują wybitne jednostki i zespoły ludzi funkcjonujące w przedsiębiorstwie oraz posiadana przez nich wiedza. Z tego względu ważne jest nie tylko tworzenie nowej wiedzy, którą mogliby przyswoić sobie pracownicy, ale również wykorzystywanie dotychczasowej i wyciąganie wniosków z doświadczeń225. We współczesnej gospodarce ranga wiedzy stale wzrasta. Wielu uczonych, podnosząc jej wagę, określa ją mianem „czwartego czynnika produk225 G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 231-246.

440

Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem

cji”226 i podstawą władzy organizacyjnej. Inni, jak I. Nonaka i H. Takeuchi (twórcy koncepcji organizacji kreującej wiedzę) poszli o krok dalej, uznając, że wiedza nie jest już jednym z tradycyjnych elementów produkcji (praca, kapitał, ziemia), ale staje się jedynym czynnikiem produkcji (zasobem), który decyduje o konkurencyj