Zarzadzanie opracowanie

42 Pages • 7,472 Words • PDF • 517.3 KB
Uploaded at 2021-09-24 07:41

This document was submitted by our user and they confirm that they have the consent to share it. Assuming that you are writer or own the copyright of this document, report to us by using this DMCA report button.


Zarządzanie      Spis   Treści  Wykład   1:   Istota,   pojęcie   i  historyczny   kontekst   zarządzania  1.1   Zarządzanie   ­  definicja,   procesy   składające   się   na   zarządzanie   i  siły   kształtujące  myśl   zarządzania……………………..…………………………………………….………4  1.2   Geneza   teorii   zarządzania   i  pionierzy   zarządzania…………………………….…….4  1.3   Podejścia   do   zarządzania……………………..…………………………………...…..5  1.3.1   Podejście   klasyczne……………………..………………………………......5  1.3.2   Podejście   behawioralne……………………..……………………………....6  1.3.3   Podejście   ilościowe……………………..…………………………………...6  1.4   Współczesne   podejścia   do   zarządzania……………………..………………………..6  1.4.1   Spojrzenie   systemowe……………………..………………………………..6  1.4.2   Spojrzenie   sytuacyjne……………………..………………………………...7  1.5   Nowoczesne   koncepcje   zarządzania   i  współczesne   wyzwania   zarządzania……....7    Wykład   2:   Planowanie   w  organizacji  2.1   Planowanie   ­  definicja……………....………………………………………………….8  2.2   Charakter   celów   organizacji   w  procesie   planowania…....………....……………..….8  2.3   Kryteria   podziału   planowania,   definicja   procesu   planowania   i  czynności   procesu  planowania………………………………………………………………………………….9  2.4   Wzorzec   procesu   planowania……………....………………………..………………10  2.4.1   Planowanie   strategiczne……………....……………………...………...…10  2.4.2   Planowanie   taktyczne……………....……………………………………...11  2.4.3   Planowanie   operacyjne……………....…………………………………….11  2.5   Plan   ­  definicja……………....……………………………………………..……….…12  2.5.1   Plan   strategiczny……………....…………………………………..……….12  2.5.2   Plan   taktyczny……………....………………………...…………………....12  2.5.3   Plan   operacyjny……………....…………………………....……………….13  2.6   Dodatkowe   pojęcia……………....…………………………………………………...13                                1 

Wykład   3:   Organizowanie   jako   funkcja   zarządzania  3.1   Etymologia   organizacji……………………………………………............................15  3.2   Pojęcie   organizacji……………………………………………..................................15  3.3   Trzy   podstawowe   znaczenia   organizacji………………………………………….....15  3.3.1   Organizacja   ­  ujęcie   definicyjne…………………………………………....15  3.3.2   Podsystemy   i  cechy   organizacji…………………………………………...16  3.3.3   Znaczenie   organizacji   we   współczesnym   świecie………………………..17  3.3.4   Organizowanie   ­  pojęcie……………………………………………...........17  3.4   Schemat   organizacyjny……………………………………………...........................17  3.4.1   Analiza   budowy   organizacji…………………………………..…………....17  3.5   Budowa   struktury   organizacji……………………………………………...………....18  3.5.1   Projektowanie   stanowisk   pracy…………………………………………....18  3.5.2   Grupowanie   stanowisk   pracy   i  tworzenie   wydziałów.…………………....18  3.5.3   Ustalenie   relacji   podporządkowania……………………………………....18  3.5.4   Podział   uprawnień   decyzyjnych…………………………..…………….....19  3.5.5   Koordynacja………………………………………………………………...19  3.5.6   Rozróżnienia   między   stanowiskami……………………………………….20    Wykład   4:   Motywowanie   w  organizacji  4.1   Pojęcie   motywacji……………………………………………………………….…….22  4.1.1   Znaczenie   motywacji   pracowników   w  miejscu   pracy…………………….22  4.1.2   Schemat   motywacji……………………………...…………………………23  4.2   Podziały   motywowania…………………………………………..………………...…23  4.3   Podziały   historyczne………………………………………………..…………………23  4.4   Podziały   współczesne………………………………………...………………………24  4.4.1   Podejście   od   strony   treści………….………………………………………24  4.4.1.1   Teoria   hierarchii   potrzeb…………………………………………24  4.4.1.2   Hierarchia   potrzeb   według   Maslowa…………………………...24  4.4.1.3   Teoria   motywacji   ERG……………………………………..……26  4.4.1.4   Teoria   dwuczynnikowa   F.   Herzberga………………………..…27  4.4.2   Podejście   od   strony   procesu………………………………………….…...27  4.4.2.1   Teoria   oczekiwań…………………………………………..........27  4.4.2.2   Teoria   sprawiedliwości………………………………………..…28  4.4.2.3   Teoria   wyznaczania   celów………………………………....……29  4.4.3   Koncepcja   wzmocnienia…………………………………...………………29                        2 

Wykład   5:   Podejmowanie   decyzji   w  organizacji  5.1   Pojęcie   decyzji…………………………………………………………….…………..30  5.1.1   Przykłady   decyzji   menedżerów……………………………………………30  5.1.2   Proces   decyzyjny   i  skuteczność   decyzji…………………………………..30  5.2   Typy   decyzji…………………………………………………………………………....31  5.2.1.   Decyzja   zaprogramowana………………………………………………...31  5.2.2   Decyzja   niezaprogramowana……………………………………………...31  5.3   Warunki   podejmowania   decyzji………………………………………………...….....31  5.4   Modele   podejmowania   decyzji…………………………………………………...…..31  5.4.1   Klasyczny   model   podejmowania   decyzji………………………………….32  5.4.2   Behawioralne   podejście   do   decydowania……………………………..….33  5.4.2.1   Administracyjny   model   podejmowania   decyzji…………………33  5.4.3   Główne   behawioralne   aspekty   decydowania………………………...…..33  5.5   Formy   grupowego   i  zespołowego   podejmowania   decyzji………………………….34  5.5.1   Wady   i  zalety   grupowego   i  zespołowego   podejmowania   decyzji………………...35  5.6   Przykłady   obszarów   podejmowania   decyzji   w  przedsiębiorstwie……………….…35    Wykład   6:   Kontrola   i  controlling   w  zarządzaniu   organizacją  6.1   Kontrola   (kontrolowanie),   pojęcie   i  cele…………………...………..…………...…..36  6.1.1   Klasyfikacja   rodzajów   kontroli………..………………………………..…..36  6.1.2   Według   dziedziny…………………………………………………….….....36  6.1.3   Według   szczebli   kontroli……………………………...………………..…..37  6.2   Etapy   procesu   kontrolowania   i  cechy   skutecznej   kontroli………………………..…38  6.3   Controlling,   pojęcie……………………………………...………………………..…..39  6.4   Podział   controllingu………………………………………...……………………....…39  6.4.1   Controlling   strategiczny………………………………………………....…............39  6.4.2   Controlling   operacyjny………………………...……………………….…..40  6.5   Czynniki   współdecydujące   o  kształcie   i  rozmiarze   controllingu…………………….41                                 



Wykład   1:   Istota,   pojęcie   i  historyczny   kontekst  zarządzania   

1.1   Zarządzanie   ­  definicja,   procesy   składające   się   na   zarządzanie   i  siły   kształtujące   myśl   zarządzania  Według   F.W.   Taylora   ­  zarządzanie   to   “dokładne   poznanie   tego,   czego   się   oczekuje   od   ludzi,   a  następnie   dopilnowanie,   by   wykonali   to   w  najlepszy   i  najtańszy   sposób”.    Według   R.W.   Griffina   ­  zarządzanie   to   “zestaw   działań   (obejmujący   planowanie   i  podejmowanie   decyzji,   organizowanie,   przewodzenie,   tj.   kierowanie   ludźmi   i  kontrolowanie)  skierowanych   na   zasoby   organizacji   (ludzkie,   finansowe,   rzeczowe   i  informacyjne)   i  wykonywanych   z  zamiarem   osiągnięcia   celów   organizacji   w  sposób   sprawny   i  skuteczny”.  Sprawny   ­  wykorzystujący   zasoby   mądrze   i  bez   zbędnego   marnotrawstwa.  Skuteczny   ­  działający   z  powodzeniem.  Menedżer   ­  osoba,   której   podstawowym   zadaniem   jest   realizacja   procesu   zarządzania.    Na   proces   zarządzania   składają   się :  ­ planowanie   ­  określanie   celów   organizacji   i  sposobów   ich   osiągania.  ­ podejmowanie   decyzji   ­  wybór   trybu   działania   spośród   zestawu   dostępnych  możliwości.  ­ organizowanie   ­  logiczne   koordynowanie   działań   i  zasobów.  ­ przewodzenie   ­  kierowanie,   zarządzanie   ludźmi.  ­ kontrolowanie   ­  obserwowanie   i  ocena   działań.    Myśl   w  dziedzinie   zarządzania   kształtowała   się   pod   wpływem :  ­ sił   społecznych  ­ sił   gospodarczych  ­ sił   politycznych    Siły   społeczne   ­  są   to   normy,   wartości,   zwyczaje   i  obyczaje,   którymi   cechuje   się   dana   kultura.  Siły   ekonomiczne   ­   są   to   czynniki   związane   z  systemami   gospodarczymi   i  ogólnymi  uwarunkowaniami   i  tendencjami   w  gospodarce   jako   całości.  Siły   polityczne   ­  obejmują   instytucje   sprawujące   władzę   polityczną   oraz   ogólną   politykę   i  postawę   rządu   wobec   problematyki   działalności   gospodarczej,   szczególnie   norm   prawnych.     

1.2   Geneza   teorii   zarządzania  Początki   zarządzania   sięgają   starożytności.   Już   Egipcjanie   przy   budowie   piramid   stosowali  takie   funkcje   zarządzania,   jak   planowanie,   organizowanie   i  kontrolowanie.   Aleksander   Wielki  posługiwał   się   sztabową   organizacją   w  koordynacji   działań   w  czasie   swoich   kampanii  wojennych.   Starożytni   Rzymianie   i  Babilończycy   wykorzystywali   zarządzanie   we   władaniu  swoimi   terytoriami.   O  zarządzaniu   pisali   również   Sokrates   w  400   r.   p.n.e   czy   Platon   w  350   r.  p.n.e.    4 

Pionierzy   zarządzania .  1.   Za   prekursora   zarządzania   powszechnie   uważa   się   Roberta   Owena   (1771­1858),  brytyjskiego   przemysłowca   i  reformatora,   który   będąc   właścicielem   fabryk   i  menedżerem,  dostrzegł   znaczenie   zasobów   ludzkich   w  organizacji.   Interesowały   go   głównie   dobrobyt  pracowników   i  ich   prawo   do   poszanowania   własnej   godności.  ­ Charakteryzuje   wyposażenie   przedsiębiorstwa   w  kapitał   oraz   źródła   jego   pochodzenia,  strukturę   finansowania,   dostarcza   sygnałów   o  bieżącej   i  oczekiwanej   sytuacji  finansowej   danej   jednostki.  ­ Jest   podstawą   otrzymywania   dochodów   przez   właścicieli   kapitału   i  pracowników  przedsiębiorstwa.  ­ Warunkuje   wywiązywanie   się   przedsiębiorstwa   ze   zobowiązań,   kwantyfikację   ryzyka   i  realizację   określonych   działań   mających   na   celu   dobro   firmy   jako   całości.  ­ Zapewnia   efektywność   działania   przedsiębiorstwa.      2.   Drugim   znaczącym   badaczem   problemów   zarządzania   był   Charles   Babbage   (1792­1871),  angielski   matematyk,   który   interesował   się   podziałem   pracy,   zastosowaniem   matematyki   do  efektywnego   wykorzystania   pomieszczeń   i  materiałów   oraz   relacjami   pomiędzy   przełożonymi   i  pracownikami.   

1.3   Podejścia   do   zarządzania  W   pierwszej   połowie   XX   w.   wykształciły   się   trzy   podejścia   do   zarządzania,   tj.:  ­ podejście   klasyczne  ­ podejście   behawioralne  ­ podejście   ilościowe   

1.3.1   Podejście   klasyczne  powstało   w  pierwszych   latach   minionego   wieku   na   gruncie   prac   i  osiągnięć   pionierów  zarządzania,   jak   i  w  wyniku   rozwoju   przedsiębiorstw.   Obejmuje   ono   dwa   nurty:  ­ naukowe   zarządzanie   Taylora  ­ zarządzanie   administracyjne   Fayola   (klasyczna   teoria   organizacji)      Naukowe   zarządzanie .  To   gałąź   zarządzania   zajmująca   się   poprawą   wyników   osiąganych   przez   poszczególnych  pracowników.  Pionierem   w  dziedzinie   wydajności   pracy   był   Frederick   W.   Taylor   (1856­1915).   Wprowadził   on  udoskonalenia   w  sposobach   szkolenia   pracowników   oraz   projektowania   stanowisk   pracy.   Owe  innowacje   wpłynęły   na   poprawę   jakości   wyrobów   i  lepsze   morale   pracowników.    Do   głównych   przedstawicieli   naukowego   zarządzania,   obok   F.   W.   Taylora,   można   zaliczyć:   F.  Gilbretha   (1868­1924),   L.   Gilbreth   (1878­1972),   H.   Gantta   (1861­1919)   i  H.   Emersona  (1853­1931).    Zarządzanie   administracyjne .  To   gałąź   zarządzania   koncentrująca   się   na   zarządzaniu   całą   organizacją.  Henri   Fayol,   francuski   przemysłowiec,   jako   pierwszy   określił   specyficzne   funkcje   kierownicze  planowania,   organizowania,   przewodzenia   i  kontrolowania.   Wskazał   14   zasad   sprawnego  zarządzania,   do   których   zaliczył:  podział   pracy,   autorytet,   dyscyplinę,   jedność   rozkazodawstwa,   jedność   kierownictwa,  podporządkowanie   interesu   osobistego   interesowi   ogółu,   wynagrodzenie,   centralizacja   władzy  5 

i   autorytetu,   hierarchia,   ład,   sprawiedliwość,   stabilizacja   personelu,   inicjatywa,   harmonia.    Głównymi   twórcami   kierunku   administracyjnego,   obok   H.   Fayola,   byli   L.   Urwick   (1891­1983),  M.   Weber   (1864­1920)   i  Ch.   Barnard   (1886­1961).   

1.3.2   Podejście   behawioralne  obowiązywało   w  latach   30­tych   i  40­tych   XX   w.   Koncentrowało   się   ono   na   społecznym  kontekście   pracy,   miejscu   i  roli   pracowników   w  organizacji,   ich   celach   i  zachowaniach,   a  także  złożonych   relacjach   międzyludzkich.   Zakładano,   że   troska   menedżera   o  robotników   spowoduje  wzrost   ich   zadowolenia,   a  to   wpłynie   na   poprawę   wyników.  Głównymi   przedstawicielami   tego   ruchu   byli:   E.   Mayo,   A.   Maslow   oraz   D.   McGregor.    Współczesne   behawioralne   spojrzenie   na   zarządzanie   jest   nazywane   podejściem   od   strony  zachowania   organizacyjnego.   Kierunek   ten   przyjmuje   całościowe   spojrzenie   na   zachowanie   i  odnosi   się   do   procesów   indywidualnych,   grupowych   i  organizacyjnych.   Obecnie   ważnymi  tematami   z  tej   dziedziny   są:  zadowolenie   z  pracy,   stres,   motywacja,   przywództwo,   dynamika   grupowa,   polityka  organizacyjna,   konflikt   międzyludzki   oraz   struktura   i  projekt   organizacji.   

1.3.3   Spojrzenie   ilościowe  Rozwinęło   się   w  pełni   w  czasie   II   wojny   światowej   i  zajmuje   się   zastosowaniem   metod  ilościowych   w  zarządzaniu.   Koncentruje   się   ono   na   podejmowaniu   decyzji,   efektywności  ekonomicznej,   modelach   matematycznych   oraz   wykorzystaniu   komputerów.   W  ramach   tego  podejścia   wyróżniamy   dwa   nurty:  ­ ilościowa   teoria   zarządzania  ­ zarządzanie   operacyjne    W   czasie   wojny   w  Anglii   i  w  Stanach   Zjednoczonych   stworzono   zespoły   składające   się   z  menedżerów,   urzędników   państwowych   i  pracowników   naukowych,   którzy   pomagali   armii   w  bardziej   sprawnym   i  skutecznym   prowadzeniu   działań   wojennych.   Grupy   te   wykorzystywały  podejścia   matematyczne   do   zarządzania,   rozwijane   kilkadziesiąt   lat   wcześniej   przez   Taylora   i  Gantta,   i  stosowały   je   do   problemów   zaopatrzeniowych   prowadzenia   wojny.   Okazało   się,   że  metody   analizy   matematycznej   mogą   służyć   podejmowaniu   decyzji   dotyczących  rozmieszczenia   wojsk,   sprzętu   i  łodzi   podwodnych.    Ilościowa   teoria   zarządzania   skupia   się   na   opracowywaniu   modeli   matematycznych.   Z  kolei  zarządzanie   operacyjne ,  jako   mniej   zmatematyzowane   i  mniej   skomplikowane   statystycznie,  ma   bezpośrednie   zastosowanie   w  sytuacjach   kierowniczych   ­  wspomaga   organizację   w  efektywnym   wytwarzaniu   produktów   i  usług.   

1.4   Współczesne   podejścia   do   zarządzania  W   ramach   współczesnych   integrujących   podejść   do   zarządzania   wykształciły   się   dwa  spojrzenia,   tj.   systemowe   i  sytuacyjne .   

1.4.1   Spojrzenie   systemowe  jest   wynikiem   postrzegania   organizacji   jako   systemu,   składającego   się   z  czterech   elementów:  nakładów,   procesów   transformacji,   wyników   i  sprzężenia   zwrotnego.   Na   gruncie   tych   ustaleń  powstało   wiele   koncepcji,   jak   koncepcje   systemów   otwartych,   podsystemów,   synergii   i  entropii. 



     

1.4.2   Spojrzenie   sytuacyjne  Wskazuje,   że   uniwersalne   teorie   nie   mają   zastosowania,   gdyż   każda   organizacja   jest   inna,   a  decyzje   kierownicze   podejmowanie   w  danej   sytuacji   są   uwarunkowane   elementami  niepowtarzalnymi,   typowymi   tylko   dla   tej   sytuacji.   

1.5   Nowoczesne   koncepcje   zarządzania   i  współczesne   wyzwania  zarządzania  Do   nowoczesnych   koncepcji   zarządzania   możemy   zaliczyć:  ­ lean   management  ­ reengineering  ­ benchmarking  ­ outsourcing  ­ JIT   i  KANBAN    Współczesne   wyzwania   zarządzania   obejmują:  ­ procesy   globalizacyjne  ­ jakość   i  wydajność  ­ indywidualizację   produkcji  ­ dynamikę   postępu   technicznego  ­ problemy   własności  ­ etykę   i  odpowiedzialność   biznesu  ­ różnorodność   siły   roboczej                                7 

Wykład   2:   Planowanie   w  organizacji   

2.1   Planowanie   ­  definicja  Planowanie   to   analizowanie   wewnętrznych   i  zewnętrznych   warunków   przedsiębiorstwa   (czyli  wewnętrznych   i  zewnętrznych   determinant   kształtujących   sytuację,   w  jakiej   ono   się   znajduje)  oraz   wybór   środków   i  sposobów   zarówno   dla   realizacji   celów,   jak   i  możliwości   wpływania   na  warunki.    Planowanie   obejmuje:   wybór   misji   i  celów,   opracowanie   strategii   (programów,   planów   i  procedur),   wybór   rodzajów   i  poziomów   środków   i  zasobów,   wybór   metod   działania   i  kontrolę  stopnia   realizacji   przyjętych   celów.    Planowanie   to   zespół   czynności   polegających   na   kreowaniu   organizacji   (struktur   i  działań)   i/lub  wprowadzaniu   w  niej   zmian,   prowadzących   do   sprawnego   osiągania   przez   nią   celów.    Misja   to   ogólnie   sformułowane   intencje   i  dążenia,   mające   potwierdzić   rację   istnienia   i  działania  przedsiębiorstwa/organizacji.    Planowanie   to   określenie   pożądanego   przyszłego   stanu   i  czasu   jego   osiągnięcia   oraz   ustalenie  działań   niezbędnych   do   osiągnięcia   zamierzeń   mających   formę   planu,   które   nie   mogłyby   się  urzeczywistnić   naturalną   koleją   rzeczy.    Planowanie   to   element   przygotowawczy   względem   danej   czynności.   Czynności  przygotowawcze   to   takie,   które   daną   czynność   umożliwiają   bądź   ułatwiają,   bądź   ułatwiają  lepsze   jej   wykonanie.   T.   Kotarbiński.    Planowanie   pozwala   świadomie   określać   przyszłe   działania,   zamierzenia,   stany,   zasoby,   cele   i  zadania   organizacji   funkcjonującej   w  określonych   warunkach,   miejscu   i  czasie   oraz  wyznaczeniu   środków   niezbędnych   do   osiągnięcia   zamierzonych   celów.    Planowanie   prowadzi   do   działania   celowego,   uporządkowanego,   redukującego,   ale   nie  eliminującego   błędne   decyzje.    Planowanie   ma   zawsze   do   czynienia   z  niepewną   informacją;   jest   ona   tym   większa,   im   dalej  sięga   horyzont   planowania;   każde   planowanie   obarczone   jest   zatem   ryzykiem   błędu.    Planowanie   ma   sens   tylko   wówczas,   gdy   trwa   w  sposób   ciągły   i  zorganizowany,   dzięki   temu  dostosowuje   przedsiębiorstwo   do   zmian   zachodzących   w  jego   otoczeniu.    Planowanie   uprawiają   wszystkie   organizacje   i  każda   czyni   to   w  sposób   odmienny.   Nie   ma  dwóch   organizacji,   które   planowałyby   w  sposób   identyczny.    Planowanie   przybiera   formę   systemu,   który   obejmuje   całe   lub   wybrane   obszary   działania.   

2.2   Charakter   celów   organizacji   w  procesie   planowania  W   procesie   planowania   cele   organizacji   przyjmują   charakter:  ­ jakościowy   ­  są   to   postulaty   dotyczące   tego,   co   ma   być   zrobione,   bez   podania  konkretnych   parametrów   liczbowych,   np.   terminowe   dostawy,   wysoka   jakość   wyrobów  lub   usług,   korzystne   ceny,   itp.    8 

­

ilościowy   ­  określające   to,   co   ma   być   zrobione   w  wartościach   liczbowych,   np.   10%  wzrost   produkcji,   6%   wzrost   rentowności   kapitału,   5%   lokata   kapitału,   itp. 

­

rzeczowy   ­  określające,   jakie   wyroby   lub   usługi   mają   być   wytworzone. 

­

wartościowy   ­  określające   końcowe   wyniki   gospodarcze   lub   finansowe. 

­

społeczny   ­  określające   warunki   płacowe,   poziom   warunków   bezpieczeństwa   pracy,  świadczeń   na   rzecz   pracowników,   obciążeń   środowiska   naturalnego,   itp. 

     

 

2.3   Kryteria   podziału   planowania,   definicja   procesu   planowania   i  czynności   procesu   planowania    Kryteria   podziału   planowania .    Kryteria 

Rodzaje   planowania   i  planów 

zasięgu   planowania 

ogólne   i  szczegółowe 

szczebla   zarządzania   (skali   ujmowania  problemów   planistycznych) 

strategiczne,   taktyczne,   operacyjne 

dziedziny   funkcjonowania   przedsiębiorstwa  (wg.   funkcji   przedsiębiorstwa) 

B+R,   zaopatrzenie,   produkcja,   sprzedaż,  marketing,   administracja,   itd. 

zasobów 

materiałowe,   finansowe,   zasoby   ludzkie,  informacyjne,   itd. 

zasięgu   czasowego 

bieżące,   krótko­,   średnio­,   długookresowe 

stopnia   sformalizowania   planu 

sztywne,   elastyczne 

    Proces   planowania .  Jest   zbiorem   określonych   czynności,   ułożonych   według   homologicznej   (jednoznacznej,  odpowiedniej)   kolejności.   Należą   do   nich:  ­ określenie   zadań,   które   mają   być   wykonane,  ­ identyfikowanie   zmiennych   zależnych   (zmienne,   zależne   ­  muszą   być   poddane  weryfikacji   ­  zmienne   kontrolowane)  ­ identyfikowanie   zmiennych   niezależnych   (zmienne   niezależne   ­  nie   są   one  kontrolowane   przez   podmiot   planujący)  ­ ustalenie   wzajemnych   związków   między   zbiorami   zmiennych  ­ projektowanie   działań   z  uwzględnieniem   związków   między   zmiennymi    Czynności   procesu   planowania :  ­ ustalenie   celu   działania   ­  antycypacja   stanu   rzeczy,   który   ma   być   osiągnięty   w  rezultacie   działania  ­ zidentyfikowanie   problemów  ­ poszukiwanie   alternatywnych   rozwiązań  ­ ocenianie   konsekwencji  ­ dokonanie   wyboru  9 

­ ­

wdrażanie   planu  kontrola   realizacji 

 

2.4   Wzorzec   procesu   planowania 

 

  2.4.1   Planowanie   strategiczne  Jest   sformalizowanym   procesem   długofalowego   planowania   stosowanego   do   określania   i  realizacji   celów   organizacji.    Określa   perspektywy   rozwoju   przedsiębiorstwa,   ustala   podstawowe   rodzaje   działalności,  buduje   jednolity   system   działania   w  odniesieniu   do   wszystkich   jego   funkcji.    W   ramach   planowania   strategicznego   należy   starannie   i  gruntownie   przygotować  przedsiębiorstwo   do   działania   w  przyszłości   poprzez:  ­ wybór   misji  ­ wybór   celów   i  zadań   przedsiębiorstwa  ­ opracowanie   sposobów   ich   osiągania  ­ opracowanie   planów   i  programów   strategicznych,   czyli   strategii  ­ opracowanie   kierunków   alokacji   zasobów    Podstawowymi   wyznacznikami   planowania   strategicznego   są:  ­ cele   planowania   ­  długoterminowe   zapewnienie   realizacji   misji   przedsiębiorstwa  ­ ujęcie   ogólne   celów   ­  najwyższy   poziom   zarządzania  ­ problemy   planowania   ­  brak   pewności   i  problemy   nieustrukturyzowane  ­ horyzont   planowania   ­  długoterminowość  ­ zasięg   ­  globalny,   szerokie   spektrum   alternatyw   (opcji)   działania  ­ zasady   ­  zmienność   otoczenia,   w  tym   czynników   kontrolowanych    Planowanie   strategiczne   polega   na   rozważaniu   opcji   strategicznych   dotyczących   tempa   i  kierunku   wzrostu   i  rozwoju   organizacji,   sposobu   prowadzenia   walki   konkurencyjnej,   głównie   w  obszarach:  ­ wprowadzania   na   rynek   nowych   wyrobów   (usług),  ­ udziału   w  rynku  10 

­ ­ ­ ­ ­ ­

zdobywania   nowych   rynków   zbytu  rozbudowywania   mocy   produkcyjnych  racjonalizacji   kosztów  podnoszenia   efektywności   procesów   gospodarczych  czynników   kreujących   wartość   przedsiębiorstwa  pozyskiwania   nowych   kapitałów,   itp. 

   

2.4.2   Planowanie   taktyczne  ­ ­ ­ ­

to   wybór   środków   niezbędnych   do   osiągnięcia   założonych   celów   strategicznych  ma   znaczenie   dla   menedżerów   średniego   szczebla   i  pierwszej   linii  zasięg   planowania   zostaje   zawężony  jest   punktem   wyjścia   do   określenia   celu   taktycznego 

 

2.4.3   Planowanie   operacyjne  Jego   przedmiotem   są   wszystkie   decyzje,   które   w  różnych   obszarach   działania  przedsiębiorstwa   muszą   być   podejmowane   na   bieżąco,   aby   terminowo   i  skutecznie   realizować  strategię   oraz   zapewnić   organizacji   przetrwanie   i  rozwój.    Planowanie   strategiczne   szkicuje   perspektywy   rozwoju,   a  planowanie   operacyjne   określa  konkretne   sposoby   realizacji   tych   zamierzeń.    To   przygotowywanie   sprawnej   realizacji   koncepcji   wyrób­rynek,   po   uwzględnieniu  krótkookresowych   wymagań   dotyczących   rentowności,   wypłacalności   krótkookresowej   oraz  innych   aspektów   bieżącego   funkcjonowania   jako   ograniczeń   realizacji   strategii.    Musi   akceptować   dzisiejszą   rzeczywistość,   materialne,   ludzkie   i  finansowe   zasoby,   środki,  instrumenty,   jakie   znajdują   się   w  dyspozycji   przedsiębiorstwa.    Wiąże   się   z  ustaleniem   celów   krótkookresowych   i  planem   krótkookresowym.    Jest   wspierane   przez   controlling   operacyjny.    Planowanie   operacyjne :  ­ jest   planowaniem   wykonawczym   w  stosunku   do   planowania   strategicznego  ­ planowanie   krótkookresowe,   obejmuje   na   ogół   okres   1  roku   lub   krótszy;   im   bardziej  dynamiczne   środowisko,   tym   okres   planowania   krótkookresowego   staje   się   krótszy  ­ musi   akceptować   dzisiejszą   rzeczywistość,   materialne,   ludzkie   i  finansowe   zasoby,  środki,   instrumenty,   jakie   znajdują   się   w  dyspozycji   przedsiębiorstwa  ­ wiąże   się   z  ustaleniem   celów   krótkookresowych   i  planem   krótkookresowym                        11 

2.5   Plan  To   zbiór   decyzji   zakładający   aktywne   kształtowanie   rozwoju   organizacji   i  oddziaływanie   na   ten  rozwój   w  kierunkach   uznanych   za   właściwe   i  pożądane.      Rodzaje   Planów  Kryterium 

Rodzaje   Planów 

Podmiotowe 

Jednostki   organizacyjnej,   zakładu,   przedsiębiorstwa,   itd. 

Przedmiotowe 

Branże,   sektorowe,   ogólnogospodarcze 

Pole   planu 

wycinkowe,   problemowe,   kompleksowe 

Charakter   planu 

operacyjne,   taktyczne,   strategiczne 

Formy   planu 

deklaratywne,   proceduralne 

Horyzont   czasu   planowania 

krótkookresowe,   średniookresowe,   długookresowe 

   

2.5.1   Plan   strategiczny  ­

­ ­ ­ ­

zapewnia   (z   określonym   prawdopodobieństwem)   adaptację   przedsiębiorstwa   do  zmiennego   otoczenia,   optymalny   do   potrzeb   produkcyjnych   podział   zasobów   i  wewnętrzną   koordynację   działań,   zapewnia   osiąganie   celów   strategicznych  powinien   opierać   się   na   wynikach   prognoz   strategicznych   i  ujmować   strategię  rozwoju   przedsiębiorstwa  jest   ustalany   i  zatwierdzany   do   realizacji   przez   zarząd   i  najwyższe   kierownictwo  jest   planem   nadrzędnym   względem   planu   operacyjnego  ma   zapewnić   przetrwanie   i  rozwój   przedsiębiorstwa 

 

2.5.2   Plan   taktyczny  ­ ­

jest   zbiorem   decyzji   określających   cele   taktyczne   względem   celów   sformułowanych  przez   plan   strategiczny  obejmuje   ustalenia   co   do   reguł   przydzielania   zasobów   stosownie   do   zadań   bieżących  do   ustalenia   reguł   efektywnego   ich   wykorzystania   przy   realizacji   zadań 

  Przykład   firmy   Coca­Cola  ­   Jednym   z  planów   strategicznych   firmy   jest   zwiększenie   udziału   w  światowym   rynku   napojów  orzeźwiających.  ­   Aby   ułatwić   dodatkową   sprzedaż   w  Europie,   menedżerowie   opracowali   plany   taktyczne  budowy   nowego   zakładu   na   południu   Francji,   wytwarzającego   koncentrat   napojów  orzeźwiających   oraz   budowy   kolejnego   zakładu   produkcji   napojów   puszkowanych.  ­   Budowa   takich   zakładów   stanowi   konkretne   działanie   angażujące   wymierne   zasoby   (np.  środki   na   pokrycie   kosztów   inwestycji)   i  mające   wyraźnie   określony   horyzont   czasowy   (termin  uruchomienia   zakładu).   Menedżerowie   Coca­Coli   byli   intensywnie   zaangażowani   w  planowanie   nowych   zakładów,   organizację   nowej   firmy   dystrybucyjnej   oraz   badania   możliwości  wspólnego   przedsięwzięcia   z  Cadbury   Schweppes   w  Wielkiej   Brytanii.   Każde   z  tych   działań  wymagało   dłuższego   czasu   i  dużego   wysiłku   dziesiątek   menedżerów.    12 

2.5.3   Plan   operacyjny  To   zbiór   decyzji   określających   konkretne   zadania   i  działania   konieczne   do   poprawnego   ich  wykonania   w  przewidzianym   ściśle   czasie   oraz   warunki ,  które   muszą   być   dotrzymane   przy  realizacji   poszczególnych   zadań   i  czynności   (technologiczne,   ekonomiczne,   organizacyjne),   a  także   warunki   zewnętrzne   (np.   ochrony   środowiska).    ­   tłumaczy   zawartość   planów   strategicznych   na   konkretne   detale   finansowe   i  wykresy   dla::  ­ grup   produktów  ­ terytoriów   i  miejsc   sprzedaży  ­ grup   klientów  ­ oraz   stanowi   zabezpieczenie   realizacji   celów   operacyjnych   wynikających   z  celów  strategicznych    Plan   operacyjny .  ­ plan   działania  ­ plan   reakcji    Plan   działania   to   opis   czynności   (obejmujący   szczegóły   merytoryczne   i  proceduralne),   które  należy   wykonać,   aby   osiągnąć   założony   cel.  ­ plany   jednorazowe   ­  opracowywane   w  sytuacjach   niepowtarzalnych  ­ plany   stałe   ­  wykorzystywane   do   działań   powtarzających   się   regularnie   co   pewien  czas.   Plany   ciągłe   mogą   poprawić   efektywność   poprzez   standaryzację   procesu  decyzyjnego   

   

2.6   Dodatkowe   pojęcia  Program   jest   ustalany   w  celu   koordynacji   większej   liczby   działań   i  składa   się   z  procedur  potrzebnych   do   wprowadzenia   nowego   asortymentu,   uruchomienia   nowego   zakładu   czy  punktu   sprzedaży.    Projekty   realizacyjne   są   skoncentrowane   na   sposobach   i  terminach   realizacji   ściśle  określonych   jednostkowych   przedsięwzięć   (zadań).    Budżet   jest   planem   finansowym,   który   określa   alokację   zasobów   finansowych   koniecznych   do  realizacji   określonych   działań   w  danej   jednostce   czasu.   Przedstawia   on:   koszty,   przychody   i  zyski,   jakie   przedsiębiorstwo   zamierza   osiągnąć   w  przyszłości,   stąd   podział   na   budżet  sprzedaży,   budżet   produkcji   i  budżet   finansowy   przedsiębiorstwa.    13 

Wytyczne   polityki .  Określają   reakcję   organizacji   na   określony   problem   lub   sytuację,   formułowane   są   przez  naczelne   kierownictwo,   by   podnieść   efektywność   organizacji,   wyklarować   obraz   jej   działań   lub  zażegnać   konflikt.    Standardowa   procedura   działania .  Zawiera   zbiór   szczegółowych   instrukcji   dotyczących   sposobu   wykonania   serii   czynności  realizowanych   często   lub   systematycznie.    Przepisy,   reguły   działania,   regulaminy .  Mówią   o  konieczności   określonego   działania   w  danej   sytuacji.                                                                                  14 

Wykład   3:   Organizowanie   jako   funkcja   zarządzania   

3.1   Etymologia   organizacji  Termin  o   rganizacja   wywodzi   się   z  greckiego   źrodłosłowu   “organize”   ­  uporządkowanie,  tworzenie   harmonijnej   całości.  Z   kolei   greckie   “organom”   i  łacińskie   “organum”   oznaczało   narzędzie,   wyspecjalizowaną   część  całości.   

3.2   Pojęcie   organizacji  Twórcami   polskiej   prakseologicznej   teorii   organizacji   są:  ­ Tadeusz   Kotarbiński   (1886­1981)  ­ Jan   Zieleniewski   (1901­1973)  Tadeusz   Marian   Kotarbiński   (ur.   31   marca   1886   w  Warszawie,   zm.   3  października   1981   w  Aninie)   –  polski   filozof,   logik   i  etyk,   twórca   etyki   niezależnej,   przedstawiciel   szkoły  lwowsko­warszawskiej,   nauczyciel   i  pedagog,   pierwszy   rektor   Uniwersytetu   Łódzkiego  (1945­1949),   członek   Towarzystwa   Naukowego   Warszawskiego   (1929–1951),   prezes  (1946–1966)   i  członek   honorowy   Łódzkiego   Towarzystwa   Naukowego,   członek   honorowy  Towarzystwa   Naukowego   Płockiego,   przewodniczący   Towarzystwa   Kultury   Moralnej   (1946),  przewodniczący   Polskiego   Towarzystwa   Filozoficznego   (1927–1975),   członek   Polskiej  Akademii   Umiejętności   (1946–1951),   członek   rzeczywisty   (1953)   i  prezes   (1957–1962)  Polskiej   Akademii   Nauk,   członek   Towarzystwa   Wiedzy   Powszechnej   (1956),   przewodniczący  Rady   Naukowej   Towarzystwa   Naukowego   Organizacji   i  Kierownictwa   (1957–1968),  wiceprzewodniczący   Ogólnopolskiego   Komitetu   Frontu   Jedności   Narodu   (1958–1968),  przewodniczący   Międzynarodowego   Instytutu   Filozoficznego   (1960–1963).    Jan   Zieleniewski   (1901­1973),   prakseolog.   1929­1930   sekretarz   rządowej   Komisji  Usprawniania   Administracji,   1958­1970   profesor   i  kierownik   Zakładu   Prakseologii   PAN.  Twórca   prakseologicznej   teorii   organizacji,   przyczynił   się   do   jej   wyodrębnienia   jako  samodzielnej   dyscypliny   naukowej.   Kontynuator   w  tej   dziedzinie   prac   T.   Kotarbińskiego.  Opublikował   m.in.:   Organizacja   i  metody   pracy   przedsiębiorstwa   handlu   zagranicznego   (1951),  O   problemach   organizacji   (1970),   Organizacja   zespołów   ludzkich.   Wstęp   do   teorii   organizacji   i  kierowania   (1975),   Organizacja   i  zarządzanie   (1981).   

3.3   Trzy   podstawowe   znaczenia   organizacji  ­ ­ ­

w   znaczeniu   przedmiotowym   (rzeczowym)   ­  organizacja   to   pewien   obiekt,   który  można   odróżnić   od   innych   ze   względu   na   jego   charakterystyczne   cechy.  w   znaczeniu   atrybutowym   ­  organizacja   jest   cechą   przedmiotów   złożonych,  nazywaną   zorganizowaniem.  w   znaczeniu   czynnościowym   ­  organizacja   to   tworzenie   organizacji,   zwane   inaczej  organizowaniem. 

 

3.3.1   Organizacja   ­  ujęcie   definicyjne  ­

to   współdziałanie   części   przyczyniające   się   do   powodzenia   całości.   Całość,   która  przyczynia   się   do   powodzenia   swych   części. 

­

to   ludzie ,  konfiguracja   ludzi   składających   się   na   określoną   strukturę,   wykonujących  wspólnie   i  solidarnie   określone   funkcje   zmierzające   do   osiągnięcia   grupowego   celu.  Wskazuje   się   na   znaczenie   właściwej   konfiguracji   kwalifikacyjnej   i  osobowościowej  ludzi   składających   się   na   organizację   oraz   sposoby   i  formy   kierowania   nimi. 

 

  15 

­

to   grupa   ludzi   powiązanych   bezosobowymi   zależnościami,   współpracujących   ze   sobą  w   sposób   uporządkowany   i  skoordynowany   dla   osiągnięcia   pewnego   zestawu   celów. 

­

jest   systemem ,  naczelnym   jej   celem   jest   przetrwanie   i  rozwój,   stanem   organizacji   jest  homeostaza   ­  zdolność   organizmu   do   utrzymywanie   względnie   stałego   poziomu  czynników   wewnętrznych   pomimo   zmian   w  otoczeniu. 

 

  Organizacja   jako…  ustrukturalizowany,   czyli   uporządkowany   w  pewien   sposób,   system   społeczno­techniczny. 

     

3.3.2.   Podsystemy   i  cechy   organizacji  Do   podsystemów   organizacji   możemy   zaliczyć:  ­ Podsystem   celów   i  wartości   ­  określający   misję,   jaką   organizacja   spełnia   w  otoczeniu   zewnętrznym   i  wewnętrznym.  ­ Podsystem   psychospołeczny   ­  który   zawiera   uczestników   organizacji,   ich  motywacje,   postawy,   wartości,   kulturę   oraz   relacje   międzyludzkie.  ­ Podsystem   struktury   ­  który   obejmuje   formalne   zasady   podziału   zadań,   uprawnień,  informacji   oraz   władzy   i  odpowiedzialności   w  organizacji.  ­ Podsystem   techniczny   ­  w  skład   którego   wchodzą   stosowane   w  organizacji  technologie,   umiejętności   techniczne   (know   how),   maszyny,   urządzenia,   budynki   i  ich  wyposażenie.  ­ Podsystem   zarządzania   ­  obejmujący   mechaniczny   koordynacji   i  uzgodnienia  pozostałych   podsystemów   w  procesie   decydowania.    Cechy   organizacji  ­ Intencjonalność   ­  realizacja   zamierzonego   z  góry   określonego   celu   poprzez  formułowanie   planu   i  programu   działań  ­ Wewnętrzny   układ  ­    unikalna   struktura,   określająca   funkcje   i  role   poszczególnych  członków   organizacji.  ­ Normy   i  reguły   ujęte   w  kodeksy   ­  wspólne   systemy   wartości   określające   zachowania  na   wszystkich   etapach   uczestnictwa   w  organizacji,   w  tym   przystępowania   do   niej   i  odchodzenia   z  niej.  ­ Identyfikacja   obszaru   działania   ­  organizacji   poprzez   oznaczenie   jej   członków,  własności   i  aktywności,   wyodrębnienie   jej   z  otoczenia.  16 

 

3.3.3   Znaczenie   organizacji   we   współczesnym   świecie  Dlaczego   organizacje   w  ogóle   istnieją?  Czy   organizacje   są   potrzebne   we   współczesnym   świecie?  Do   jakich   organizacji   należymy?    Współczesne   społeczeństwa   bardziej,   niż   kiedykolwiek   są   społeczeństwami  organizacyjnymi .  Organizacje   otaczają   nas   ze   wszystkich   stron .  Organizacje   istnieją   po   to,   aby   zrobić   to,   czego   jednostki   nie   są   w  stanie   zrobić   osobno.  Dzisiejszy   świat   jest   światem   zorganizowanym,   “Ludzie   organizacji” .  Bez   organizacji   nie   potrafilibyśmy   żyć   i  zapewne   też   umrzeć.   (P.   Sztompke)  Porządek   trzeba   robić,   nieporządek   robi   się   sam.   (T.   Kotarbiński)   

3.3.4   Organizowanie  To   decydowanie   o  najlepszym   grupowaniu   działań   i  zasobów   organizacji.  To   określenie,   co   należy   zrobić,   kto   ma   zrobić,   jak   można   pogrupować   zadania,   kto   jest  odpowiedzialny   przed   kim   i  jakie   decyzje   należy   podjąć.  To   urządzanie   czegoś,   zakładanie,   a  także   wprowadzanie   ładu   i  porządku   w  określonej  działalności.    W   wyniku   procesu   organizowania.  Powstaje   struktura   organizacyjna ,  będąca   zestawem   elementów   konstrukcyjnych  nadających   kształt   organizacji.   

3.4   Schemat   organizacyjny  jest   graficznym   obrazem ,  ukazującym   poszczególne   części   organizacji,   hierarchiczny   układ  zależności   między   nimi   oraz   przyporządkowujący   konkretne   funkcje   poszczególnym  elementom   organizacji   w  sposób   najbardziej   ogólny   (przez   nazwanie).  Jest   modelem   budowy   organizacji . 

   

3.4.1   Analiza   budowy   organizacji  Analiza   budowy   organizacji   pozwala   na   ustalenie:  ­ z   jakich   elementów   składa   się   jej   struktura  ­ jaka   jest   wielkość   poszczególnych   części  17 

­ ­

co   jest   podstawą   (kryterium)   organizacyjnego   zróżnicowania  jak   ukształtowano   relacje   hierarchiczne   (nadrzędności­podrzędności)   między  elementami   organizacji 

 

3.5   Budowa   struktury   organizacji  Do   budowy   struktury   organizacji   menedżerowie   mogą   wykorzystać   sześć   podstawowych  elementów   konstrukcyjnych,   tj.:  ­ projektowanie   stanowisk   pracy  ­ grupowanie   stanowisk   pracy  ­ ustalanie   hierarchicznej   zależności   (stosunków   służbowej   podległości)   między  poszczególnymi   stanowiskami  ­ rozdzielanie   uprawnień   decyzyjnych   między   poszczególne   stanowiska  ­ koordynację   czynności   pomiędzy   stanowiskami  ­ różnicowanie   stanowisk   pracy   

3.5.1   Projektowanie   stanowisk   pracy  jest   pierwszym   (podstawowym)   elementem   struktury   organizacyjnej   i  polega   na   określeniu  zakresu   obowiązków   i  odpowiedzialności   poszczególnych   osób   pracujących   w  organizacji.  Punktem   wyjścia   do   projektowania   stanowiska   pracy   jest   określenie   poziomu   pożądanej  specjalizacji.  Specjalizacja   stanowisk   pracy   to   zakres,   w  jakim   ogólne   zadanie   (działanie)   organizacji  zostaje   podzielone   na   mniejsze   części   składowe.   Wyrosła   ona   z k  oncepcji   podziału   pracy .   

3.5.2   Grupowanie   stanowisk   pracy   i  tworzenie   wydziałów  to   proces   łączenia   w  grupy   stanowisk   pracy   zgodnie   z  pewnym   logicznym   układem.   W  praktyce   gospodarczej   najczęściej   wykorzystywane   są   cztery   kryteria   grupowania,   t.:  ­ funkcja  ­ produkt  ­ klienci  ­ lokalizacja    Grupowanie   według :  ­ funkcji   ­  polega   na   grupowaniu   stanowisk   wymagających   tych   samych   lub   podobnych  czynności,   np.   w  obrębie   finansów,   marketingu,   produkcji,   kadr,   itd.  ­ produktu   ­  polega   na   grupowaniu   działalności   wokół   wyrobów   lub   grup   wyrobów,   np.  produkcja   komputerów   i  oprogramowania.  ­ klientów   ­  polega   na   grupowaniu   czynności   ze   względu   na   potrzeby   szczególnych  klientów   lub   ich   grup,   np.   sprzedaż   detaliczna   i  sprzedaż   hurtowa.  ­ lokalizacji   ­  polega   na   grupowaniu   stanowisk   pracy   na   podstawie   miejsc   lub   obszarów  geograficznych,   np.   sprzedaż   lokalna,   regionalna,   krajowa,   zagraniczna.   

3.5.3   Ustalenie   relacji   podporządkowania  polega   na   określeniu   hierarchii   zależności   między   różnymi   stanowiskami   pracy   i  rozpiętości  kierowania .  Hierarchia   zależności   powinna   być   ustalana   w  oparciu   o  dwie   zasady,   tj.  zasadę   jedności   rozkazodawstwa ,  polegającą   na   powiązaniu   podwładnych   stosunkiem  podporządkowania   z  jednym   i  tylko   jednym   szefem,   oraz  zasadę   skalaną ,  polegającą   na   stworzeniu   jednolitej   i  nieprzerwanej   linii   władzy  przebiegającej   od   najniższego   do   najwyższego   stanowiska   w  organizacji.    Rozpiętość   kierowania   (zasięg   kontroli)  18 

oznacza   liczbę   osób   podlegających   bezpośrednio   jednemu   menedżerowi.  Z   uwagi   na   to   kryterium   organizacje   dzielimy   na   wysmukłe   i  spłaszczone . 

     

   

3.5.4   Podział   uprawnień   decyzyjnych  w   organizacji   wiąże   się   z  rozłożeniem   władzy   między   poszczególne   stanowiska   pracy.   Problem  podziału   władzy   w  organizacji   rozwiązywany   jest   poprzez   delegowanie   uprawnień   i  ich  decentralizację .    Delegowanie   uprawnień   to   proces,   w  toku   którego   menedżer   przekazuje   do   wykonania  innym   pracownikom   część   swoich   obowiązków   i  praw.  Decentralizacja   to   proces   systematycznego   delegowania   władzy   i  uprawnień   w  ramach  organizacji,   tj.   przekazywania   ich   menedżerom   średniego   i  niższego   szczebla.  Centralizacja   to   proces   systematycznego   utrzymywania   władzy   i  uprawnień   przez  menedżerów   wyższego   szczebla.   

3.5.5   Koordynacja  to   proces   integrowania   działań   różnych   wydziałów   (pionów)   organizacji   ze   względu   na  wzajemne   zależności   i  powiązania,   głównie   w  odniesieniu   do   zasobów.   Istnieją   trzy   główne  formy   współzależności:  ­ sumująca   się  ­ sekwencyjna  ­ wzajemna  19 

  Współzależność   na   zasadzie   sumowania   to   najniższy   szczebel   współzależności.   Jednostki  współzależne   z  uwagi   na   sumowanie   mogą   działać   przy   niewielkim   zakresie   interakcji   ­  ich  produkcja   sumuje   się   na   szczeblu   całej   organizacji,   np.   sieci   sklepów,   sieci   franchisingowe.    Współzależność   sekwencyjna   występuje   wtedy,   kiedy   produkt   jednej   jednostki   staje   się   ­  na  zasadzie   sekwencji   ­  nakładem   drugiej   jednostki,   np.   produkcja   komponentów   do   produkcji  samochodu   i  produkcja   samochodu   jako   produktu   finalnego.    Współzależność   wzajemna   to   najbardziej   złożona   forma   współzależności.   Występuje   ona  wtedy,   kiedy   ma   miejsce   dwustronny   przepływ   działań   między   jednostkami,   np.  funkcjonowanie   hotelu.   

3.5.6   Rozróżnienia   między   stanowiskami  Ostatnim   elementem   konstrukcyjnym   struktury   organizacyjnej   jest   rozróżnienie   między  stanowiskami   liniowymi   i  sztabowymi   w  organizacji.   

   

      Stanowisko   liniowe   to   stanowisko   w  łańcuchu   bezpośredniego   wydawania   poleceń,  odpowiedzialne   za   osiąganie   celów   organizacji. 

20 

    Stanowisko   sztabowe   ma   za   zadanie   służyć   doświadczeniem,   radą   i  wsparciem  stanowiskom   liniowym.   

                                      21 

Wykład   4:  M   otywowanie   w  organizacji   

4.1   Pojęcie   motywacji  Stan   gotowości   człowieka   do   podjęcia   jakiegoś   działania.  Układ   sił,   które   powodują,   że   ludzie   zachowują   się   w  określony   sposób.  Zespół   czynników   wewnętrznych   natury   psychicznej   i  fizjologicznej,   uświadomionych   lub   nie  (np.   potrzeba   sukcesu),   bądź   zewnętrznych   (np.   chęć   uniknięcia   kary),   skłaniających  pracownika   do   określonego   działania.  Wynik   interakcji   osoby   z  sytuacją.   

4.1.1   Znaczenie   motywacji   pracowników   w  miejscu   pracy 

                              22 

4.1.2   Schemat   motywacji 

  4.2   Podziały   motywowania  Wg   kryterium   czasu   podejścia   do   motywowania   można   podzielić   na:    ­ historyczne   (dawne,   podstawowe):  ­ tradycyjne  ­ od   strony   stosunków   międzyludzkich  ­ od   strony   zasobów   ludzkich  ­ współczesne  ­ od   strony   treści  ­ od   strony   procesu  ­ teorię   wzmocnienia   

4.3   Podziały   historyczne  Podejście   tradycyjne   ­  reprezentowane   przez   F.W.   Taylora,   zakładało,   że   główną  powszechną   siłą   motywacyjną   jest   korzyść   materialna   (pieniądz).   Wskazywano,   że   dla  większości   ludzi   praca   jest   czymś   nieprzyjemnym   i  że   dochód   pieniężny   jest   dla   pracowników  ważniejszy   od   charakteru   samej   pracy.   Choć   bodźcowa   rola   pieniądza   jest   nadal   aktualna,   to  “tradycjonaliści”   postrzegali   ją   bardzo   wąsko   i  nie   zauważali   innych   czynników   motywacyjnych.    Podejście   od   strony   stosunków   międzyludzkich   (stosunków   współdziałania)   ­  kładło  nacisk   na   rolę   procesów   społecznych   w  miejscu   pracy.   Jego   założenia   były   następujące:  ­ pracownik   odczuwa   potrzebę   bycia   użytecznym   i  ważnym   dla   firmy  ­ ma   silne   potrzeby   społeczne  ­ potrzeby   te   są   ważniejsze   dla   motywacji   niż   pieniądze  Zauważono,   że   nawet   iluzoryczny   udział   pracowników   w  zarządzaniu   (decydowaniu)   zwiększa  ich   motywację   do   pracy.  23 

  Podejście   od   strony   zasobów   ludzkich   ­  dostrzegało   zarówno   wartość,   jak   i  potrzebę  realnego   (a   nie   tylko   pozornego)   uczestnictwa   pracowników   w  procesie   zarządzania  organizacją.   Rolą   menedżerów   jest   zatem   zachęcanie   do   aktywnego   udziału   w  podejmowaniu  decyzji   i  tworzenie   środowiska   pracy,   które   pozwoli   w  pełni   wykorzystać   dostępne   zasoby  ludzkie.   Osiągnięcia   tej   szkoły   stanowią   podstawę   dla   współczesnego   myślenia   na   temat  motywowania   pracowników   w  miejscu   pracy.   

4.4   Podziały   współczesne  4.4.1   Podejście   od   strony   treści  Podejście   do   motywowania   od   strony   treści   koncentruje   się   na   pierwszej   części   procesu  motywowania,   czyli   na   potrzebach   i  związanych   z  ich   niezaspokojeniem   poczuciu   niedostatku.  Szkoła   ta   próbuje   odpowiedzieć   na   pytanie:   Jaki   czynnik   lub   czynniki   motywują   ludzi   do  pracy?  W   ramach   tego   podejścia   wykształciły   się   dwie   szkoły   motywowania   oparte   na:  ­ teorii   hierarchii   potrzeb  ­ teorii   dwuczynnikowej   

4.4.1.1   Teoria   hierarchii   potrzeb  Wychodzi   z  założenia,   że   ludzie   mają   różnorodne   potrzeby,   które   można   uporządkować  według   hierarchii   ważności.   Najbardziej   znanymi   hierarchiami   potrzeb   są   teoria   Maslowa   oraz  teoria   ERG .   

   

4.4.1.2   Hierarchia   potrzeb   według   Maslowa  To   teoria,   zakładająca,   że   ludzie   muszą   zaspokajać   pięć   kolejnych   grup   potrzeb:  fizjologicznych,   bezpieczeństwa,   przynależności,   szacunku   i  samorealizacji. 

24 

    Hierarchia   potrzeb   według   Maslowa   ­  ujęcie   ogólne 

    Hierarchia   potrzeb   według   Maslowa   w  organizacji  Potrzeby   fizjologiczne   ­  płaca   i  środowisko   pracy,   które   zapewnia   odpowiednie   oświetlenie,  temperaturę,   wentylację,   możliwość   odpoczynku   itd.  Potrzeby   bezpieczeństwa   ­  ciągłość   zatrudniania,   program   świadczeń   ubezpieczeniowych   i  emerytalnych.  Potrzeby   przynależności   ­  przyjaźnie   w  pracy,   poczucie   przynależności   do   zespołu   albo  grupy   roboczej.  25 

Potrzeby   szacunku   ­  tytuły   służbowe,   ambitne   i  ciekawe   zadania,   odpowiednie   nagrody,  atrybuty   sukcesu.  Potrzeby   samorealizacji   ­  możliwość   zdobywania   nowych   umiejętności,   podnoszenia  kwalifikacji,   współudział   w  rządzeniu.   

4.4.1.3   Teoria   motywacji   ERG  Zakłada,   że   potrzeby   ludzkie   są   pogrupowane   w  trzech,   czasami   nakładających   się,  kategoriach   ­  egzystencji,   kontaktów   społecznych   i  wzrostu   (rozwoju). 

    Różnice   pomiędzy   teorią   Maslowa   i  ERG  ­ Teoria   ERG   zakłada,   że   motywację   ludzi   do   działania   może   wywołać   jednocześnie   kilka  teorii   potrzeb.  ­ Teoria   ERG   obejmuje   element   nazwany  f  rustracją­regresją :  jeżeli   potrzeba   pozostaje  niezaspokojona,   jednostka   będzie   odczuwała   frustrację,   cofnie   się   do   niższego  poziomu   i  zacznie   ponownie   szukać   sposobów   zaspokojenia   potrzeb   niższego   rzędu. 

   

                        26 

4.4.1.4   Teoria   dwuczynnikowa   F.   Herzberga  Zakłada,   że   na   zadowolenie   i  niezadowolenie   ludzi   wpływają   dwa   niezależne   zestawy  czynników   ­  czynniki   motywacji   i  czynniki   higieny   psychicznej . 

    F.   Herzberg   dowodzi,   że   proces   motywowania   pracowników   składa   się   z  dwóch   etapów:  ­ zapewnienia   czynników   nie   wywołujących   niezadowolenie,   zwanych   czynnikami  higieny   psychicznej   ­  są   nimi:   przełożeni,   warunkami   pracy,   relacje   międzyludzkie,  płaca   i  bezpieczeństwo  ­ zapewnienia   czynników   wywołujących   motywację   ­  są   nimi   osiągnięcia,   uznanie,  odpowiedzialność,   awanse   i  rozwój. 

   

4.4.2   Podejście   od   strony   procesu  Koncentruje   się   na   wyjaśnieniu,   dlaczego   ludzie   wybierają   pewne   warianty   zachowań   do  zaspokojenia   potrzeb   i  jak   oceniają   swoje   zadowolenie   po   osiągnięciu   tych   celów.   W  ramach  tego   podejścia   wyróżnia   się   trzy   szkoły,   zwane   teoriami  o   czekiwań ,  sprawiedliwości   oraz  ustalania   celów . 

   

4.4.2.1   Teoria   oczekiwań  Zgodnie   z  założeniami   teorii   oczekiwań   motywacja   zależy   od   siły   naszego   pragnienia   i  oczekiwanego   prawdopodobieństwa   jego   zaspokojenia.  Teoria   ta   opiera   się   na   czterech   przesłankach:  ­ zakłada   się,   że   o  zachowaniu   człowieka   decyduje   pewna   kombinacja   sił   tkwiących   w  nim   i  w  jego   otoczeniu  ­ przyjmuje   się,   że   ludzie   sami   podejmują   decyzje   o  swoim   zachowaniu   w  organizacjach  27 

­ ­

i   że   są   racjonalni  zakłada   się,   że   różni   ludzie   mają   różnego   typu   potrzeby,   pragnieniu,   aspiracje   i  cele  przyjmuje   się,   że   ludzie   wybierają   spośród   alternatywnych   zachowań   te,   które   w  jak  największym   stopniu   przyczynią   się   do   osiągnięcia   pożądanych   rezultatów 

  By   motywowane   zachowanie   wystąpiło,   muszą   być   spełnione   trzy   warunki:  ­ prawdopodobieństwo   spodziewanej   relacji   osiągnięć   do   wysiłku   musi   być   większe   od  zera   ­  osoba   musi   być   przekonana,   że   podjęty   wysiłek   przyniesie   wyższe   osiągnięcia  ­ oczekiwana   relacja   osiągnięć   do   wyniku   musi   być   większa   od   zera   ­  osoba   musi   być  przekonana,   że   osiągnięcia   w  pracy   doprowadzą   do   konkretnego   wyniku .  ­ suma   wartościowości   poszczególnych   wyników   musi   być   większa   od   zera  Jeśli   warunki   te   są   spełnione,   jednostka   odczuwa   motywację   do   większego   wysiłku. 

   

4.4.2.2   Teoria   sprawiedliwości  Według   teorii   sprawiedliwości   ludzie   są   motywowani   do   poszukiwania  s   prawiedliwości  społecznej   w  nagrodach   (profitach),   jakie   otrzymują   za   osiągnięcia.   Sprawiedliwość   to  przekonanie   jednostki,   że   jej   traktowanie   jest   rzetelne   w  porównaniu   z  traktowaniem   innych  osób.   Teoria   wskazuje,   że   ludzie   porównują   swoje   wyniki   i  nakłady   z  wynikami   i  nakładami  innych   osób.   Owo   porównywanie   ma   charakter   subiektywny   i  jest   oparte   na   indywidualnych  odczuciach.   W  wyniku   porównania   mogą   mieć   miejsce   trzy   sytuacje:  Pracownik   może   mieć   poczucie,   że   jego   wysiłki   zostały   nagrodzone  ­ albo   sprawiedliwie  ­ albo   zbyt   nisko  ­ albo   zbyt   wysoko   

              28 

4.4.2.3   Teoria   wyznaczania   celów  Zakłada,   że   zachowanie   jest   wynikiem   uświadomionych   celów   i  zamierzeń.   Podejście   to   mówi,  że   wysiłek   skierowany   na   osiągnięcie   celu   jest   funkcją   czterech   cech   celu:   trudności,  konkretności,   akceptacji   i  zaangażowania . 

   

4.4.3   Koncepcja   wzmocnienia  Podejście   do   motywowania   oparte   na   koncepcji   wzmocnienia   wyjaśnia   rolę   nagród   jako  czynników   sprawczych   zmian   lub   utrzymywania   się   określonego   zachowania.   Zauważono,   że  niektóre   zachowania   ludzi   w  organizacji   cechują   się   trwałością,   a  inne   zmiennością   w  czasie.  W   organizacji   mogą   być   zastosowane   cztery   rodzaje   wzmocnienia:  ­ pozytywne ,  np.   nagrody   czy   pożądany   wynik  ­ unikanie ,  np.   niedopuszczanie   do   niemiłych   konsekwencji  ­ karanie ,  czyli   osłabianie   niewłaściwych   zachowań  ­ eliminacja   poprzez   ignorancję   niepożądanych   zachowań   

                              29 

Wykład   5:   Podejmowanie   decyzji   w  organizacji   

5.1   Pojęcie   decyzji  Decyzja   to:  Celowy,   nielosowy   wybór   jednego   z  co   najmniej   dwóch   alternatywnych   rozwiązań   danego  problemu.    Akt   wyboru   jednej   możliwości   spośród   ich   zestawu.    Może   być   czynnością   codzienną   i  zrutynizowaną   bądź   złożoną   i  trudną.    Najczęściej   pojawia   się   wraz   z  problemem,   sygnałem   lub   bodźcem.    Opiera   się   na   swobodzie   wyboru   i  posługiwaniu   się   przyjętymi   wcześniej   kryteriami,   a  nie   na  przykład   rzutem   monetą.   

5.1.1   Przykłady   decyzji   menedżerów  ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­

W   jakiej   formie   prawnej   prowadzić   organizację?  Z   jakich   zasobów   korzystać   i  w  jakiej   ilości/wartości?  Według   jakich   kryteriów   alokować   zasoby?  Jak   powinna   brzmieć   misja   organizacji?  Gdzie   ulokować   wolne   środki   pieniężne?  Którego   dostawcę   wybrać?  Jak   budować   wizerunek   organizacji?  Jak   rekrutować   pracownika?   Itd. 

 

5.1.2   Proces   decyzyjny   i  skuteczność   decyzji  Proces   decyzyjny   obejmuje:  ­ poznanie   i  zdefiniowanie   istoty   sytuacji   decyzyjnej,   wyodrębnienie   różnych   możliwości,  wybór   “najlepszej”   i  wprowadzenie   jej   w  życie.  ­ opis   sytuacji   problemowej,   określenie   celu,   sformułowanie   kryterium   wyboru,  skonstruowanie   wszystkich   wariantów,   oszacowanie   hipotetycznych   skutków   i  prawdopodobieństwa   ich   wystąpienia,   wybór   wariantu   i  jego   wdrożenie,   obserwacja  wyników   i  ocena.    Na   skuteczność   decyzji   wpływają:  ­ jakość   decyzji  ­ akceptacja   przez   pracowników    Skuteczną   decyzją   może   być   zarówno   decyzja,   która   optymalizuje   pewien   zestaw  czynników ,  np.   zyski   sprzedaż,   warunki   pracy,   udział   w  rynku,   jak   i  taka,   która  m   inimalizuje  straty,   koszty,   lub   fluktuację   personelu ,  np.   wybór   sposobu   wyjścia   z  rynku,   dezinwestycji  czy   też   zwolnienia   pracowników.    Akceptacja   decyzji   to   zakres,   w  jakim   pracownicy   akceptują   decyzję,   czyli   ją   rozumieją   i  angażują   się   w  jej   wykonanie. 

      30 

5.2   Typy   decyzji  Menedżerowie   muszą   podejmować   wiele   różnych   typów   decyzji,   które   co   do   zasady   można  zaliczyć   do   jednej   z  dwóch   kategorii,   tj.   zaprogramowanych   i  niezaprogramowanych .   

5.2.1.   Decyzja   zaprogramowana  To   decyzja   mająca   dość   kompletną   strukturę   lub   powtarzająca   się   z  pewną   częstotliwością  (albo   i  jedno   i  drugie),   np.   uzupełnianie   stanów   zapasów   lub   podpisanie   umowy   kredytowej   na  kolejny   rok.   

5.2.2   Decyzja   niezaprogramowana  Ma   dość   słabo   wyrażoną   strukturę   i  jest   znacznie   rzadziej   podejmowana   niż   decyzja  zaprogramowana,   np.   fuzja,   przejęcie,   zmiana   strategii   działania   organizacji,   wejście   na   nowe  rynki,   itp.   Głównymi   czynnikami   w  tego   typu   decyzjach   są   intuicja   i  doświadczenie.   

5.3   Warunki   podejmowania   decyzji 

    Stan   pewności   ­  oznacza   stan,   w  którym   podejmujący   decyzję   wie,   z  rozsądnym   stopniem  pewności,   jakie   są   możliwości   i  jakie   warunki   towarzyszą   każdej   z  nich.    Stan   ryzyka   ­  oznacza   sytuację,   w  której   dostępność   poszczególnych   możliwości   i  związane   z  każdą   z  nich   potencjalne   korzyści   i  koszty   są   znane   z  pewnym   szacunkowym  prawdopodobieństwem.    Stan   niepewności   ­  oznacza   sytuację,   w  której   podejmujący   decyzję   nie   zna   wszystkich  możliwości   wyboru,   ryzyka   związanego   z  każdą   z  nich   ani   ich   możliwych   konsekwencji.   

5.4   Modele   podejmowania   decyzji  Racjonalne   spojrzenie   na   podejmowanie   decyzji  ­ Klasyczny   model   podejmowania   decyzji    Behawioralne   aspekty   podejmowania   decyzji  ­ Administracyjny   model   podejmowania   decyzji  31 

 

5.4.1   Klasyczny   model   podejmowania   decyzji  Jest   podejściem   normatywnym,   wskazującym,   w  jaki   sposób   menedżerowie   powinni  podejmować   decyzje.   W  tym   modelu   zakłada   się,   że   menedżerowie   są   logiczni   i  racjonalni   i  że  ich   decyzje   najlepiej   służą   interesom   organizacji.    Założenia   klasycznego   modelu   decyzyjnego  ­ podejmujący   decyzje   mają   pełne   informacje   o  sytuacji   decyzyjnej   i  możliwościach  wyboru  ­ są   w  stanie   skutecznie   usunąć   niepewność,   aby   podjąć   decyzję   w  warunkach  pewności  ­ potrafią   racjonalnie   i  logicznie   ocenić   wszystkie   aspekty   sytuacji   decyzyjnej   

    32 

5.4.2   Behawioralne   podejście   do   decydowania  Koncentruje   uwagę   na   sposobie   dochodzenia   do   wyniku   decyzji ,  czyli   procesie  podejmowania   decyzji.    Szuka   odpowiedzi   na   pytania:  ­ jak   naprawdę   podejmowane   są   decyzje?  ­ jakie   czynniki/mechanizmy   ujawniają   się   na   poszczególnych   etapach   procesu   i  jak  wpływają   na   wynik?    Sugeruje,   że   decydent   stara   się   być   racjonalny   podczas   decydowania,   ale   owa  racjonalność   ma   wyraźnie   granice.   

5.4.2.1   Administracyjny   model   podejmowania   decyzji  Nie   wskazuje,   jak   należy   podejmować   decyzje,   ale   opisuje   rzeczywisty   sposób   ich  podejmowania.   Jednym   z  pierwszych   badaczy,   którzy   zauważyli,   że   decyzje   nie   zawsze   są  podejmowane   zgodnie   z  zasadami   racjonalności   i  logiki,   był   Herbert   A.   Simon .  Zauważył   on,  że   mimo   że   czasami   decyzje   podejmowane   są   wbrew   logice,   to   ich   rezultaty   są   prawidłowe.    Założenie   administracyjnego   modelu   podejmowania   decyzji 

  Ograniczona   racjonalność   ­  to   koncepcja,   zgodnie   z  którą   podejmujący   decyzje   są  ograniczeni   przez   swoje   przyzwyczajenia,   wartości   i  nieświadome   odruchy,   umiejętności   i  zwyczaje.  Zadowalanie   się   ­  to   skłonność   do   poszukiwania   rozwiązań   tylko   dopóty,   dopóki   nie   znajdzie  się   wariantu   spełniającego   pewien   minimalny   standard   wystarczalności.   

5.4.3   Główne   behawioralne   aspekty   decydowania  Do   głównych   behawioralnych   aspektów   decydowania,   poza   wewnętrznymi   skłonnościami   i  ograniczeniami,   należą:  ­ siły   polityczne  ­ intuicja   i  rosnące   zaangażowanie  ­ doświadczenie  ­ skłonność   do   podejmowania   ryzyka  ­ etyka    ­ Siły   polityczne   w  organizacji  Najczęściej   przyjmują   postać   zachowań   politycznych   i  koalicji.  Zachowania   polityczne   to   działania   podejmowane   przez   ludzi   w  organizacji,   by   osiągnąć  33 

własne   cele,   by   ochronić   się   przed   innymi,   by   osiągnąć   cele   organizacji   (w   ich   rozumieniu  służące   dobru   organizacji)   albo   zdobyć   i  sprawować   władzę.  Koalicja   to   nieformalny   sojusz   jednostek   lub   grup   utworzony   do   osiągania   wspólnego   celu.    ­ Intuicja  Jest   wewnętrznym,   wrodzonym   przekonaniem   o  czymś,   nie   opartym   na   świadomym  rozumowaniu.   Menedżerowie   czasami   decydują   się   zrobić   coś,   ponieważ   “czują,   że   jest   to  słuszne”   albo   dlatego,   że   mają   “przeczucie”.    ­ Rosnące   zaangażowanie  Oznacza   takie   przywiązanie   menedżerów   do   wynikającego   z  podjętej   decyzji   kierunku  działania,   że   obstają   przy   nim   nawet   wtedy,   kiedy   już   widać,   że   decyzja   była   błędna.    ­ Skłonność   do   ryzyka  To   zakres,   w  jakim   podejmujący   decyzję   gotowy   jest   do   ponoszenia   ryzyka   wiążącego   się   z  decyzją.  Ryzyko   jest   prawdopodobieństwem   osiągnięcia   zysku   lub   poniesienia   straty.   Głównym  czynnikiem   wyzwalającym   skłonność   do   ryzyka   na   różnym   poziomie   jest   kultura   organizacji.    ­ Etyka  Odnosi   się   do   jednostki   ludzkiej   i  oznacza   jej   osobiste   przekonania   dotyczące   tego,   co   słuszne   i  niesłuszne   lub   dobre   i  złe.   Organizacje   nie   mają   etyki.  Zachowanie   etyczne   odwołuje   się   z  kolei   do   zachowania   podporządkowanego   pewnym  ogólnie   przyjętym   normom   społecznym,   najczęściej   umieszczonym   w  aktach   prawnych.   

5.5   Formy   grupowego   i  zespołowego   podejmowania   decyzji  ­ ­ ­

grupy   interaktywne  grupy   delfickie  grupy   nominalne 

  Członkowie   grup   interaktywnych   ­  podejmujący   decyzje,   otwarcie   dyskutują,   spierają   się,  inspirują   się   nawzajem,   oddziałują   na   siebie,   a  w  konsekwencji   uzgadniają   wybór   najlepszego  rozwiązania.   Główną   wadą   tej   metody   jest   możliwość   wystąpienia   zbyt   dużego   wpływu  czynników   politycznych   na   proces   decyzyjny.    Grupy   delfickie   ­  są   wykorzystywane   do   wypracowania   wspólnej,   “uśrednionej”   opinii  autonomicznych   ekspertów.   Członkowie   takiej   grupy   nie   kontaktują   się   ze   sobą   podczas  ustalania   zgodnego   stanowiska.    Grupa   nominalna   ­  to   uporządkowana   metoda   używana   w  tworzeniu   twórczych   i  nowatorskich   rozwiązań   i  pomysłów.   Członkowie   takiej   grupy   po   ustaleniu   własnych   wariantów  rozwiązania   problemu,   spotykają   się   ze   sobą   i  wybierają   w  drodze   głosowania   z  ich   punktu  widzenia   najlepszą   propozycję/decyzję.   

            34 

5.5.1   Wady   i  zalety   grupowego   i  zespołowego   podejmowania  decyzji    Zalety  1. Dostępnych   jest   więcej   informacji   i  więcej   wiedzy.  2. Może   powstać   więcej   wariantów.  3. Prawdopodobny   jest   wyższy   stopień  akceptacji   ostatecznie   przyjętej  decyzji.  4. Może   dojść   do   poprawy   w  komunikowaniu   się.  5. Na   ogół   wypracowuje   się   lepsze  decyzje. 

Wady  1. Proces   trwa   dłużej,   a  więc   jest  kosztowniejszy.  2. Mogą   pojawić   się   decyzje  kompromisowe,   wynikające   z  niezdecydowania.  3. Grupa   może   być   zdominowana   przez  jedną   osobę   albo   koalicję.  4. Może   się   pojawić   tzw.   myślenie  grupowe. 

Myślenie   grupowe   to   sytuacja,   którą   napotykamy,   kiedy   dążenie   do   konsensusu   i  spójności  przeważa   nad   dążeniem   do   osiągnięcia   możliwie   najlepszej   decyzji.   

5.6   Przykłady   obszarów   podejmowania   decyzji   w  przedsiębiorstwie    Logistyka   ­  organizacja   transportu   produktów   czy   podzespołów,   optymalizacja   wykorzystania  posiadanych   zasobów   logistycznych,   outsourcing   funkcji   transportowej.    Finanse   ­  źródła   finansowania   działalności   krótko­   i  długookresowej,   płynność   finansowa,  rentowność,   struktura   i  koszt   kapitału,   kierunek   i  rozmiar   inwestycji.    Zatrudnienie   ­  wielkość   zatrudnienia,   sposoby   rekrutacji   pracowników,   podnoszenie  kwalifikacji   przez   personel,   systemy   motywacyjne.                                            35 

Wykład   6:   Kontrola   i  controlling   w  zarządzaniu  organizacją     

6.1   Kontrola   (kontrolowanie),   pojęcie   i  cele  To   regulowanie   działań   organizacji   w  taki   sposób,   aby   ułatwić   osiąganie   celów.    Polega   na   porównywaniu   stanu   faktycznego   ze   stanem   wymaganym,   ustaleniu   odstępstw   i  korygowaniu   znacznych   odchyleń   oraz   sprawdzeniu   zgodności   pracy   pracowników   z  powierzonymi   obowiązkami   i  ustanowionymi   przepisami.    “Organizacja   pozbawiona   skutecznych   procedur   kontrolnych   raczej   nie   ma   szans   na  osiągnięcie   swoich   celów,   a  jeśli   nawet   je   osiągnie,   to   nie   będzie   o  tym   wiedziała!” 

   

6.1.1   Klasyfikacja   rodzajów   kontroli  Rodzaje   kontroli   można   sklasyfikować   według:  ­ dziedzin   kontroli  ­ szczebli   kontroli   

6.1.2   Według   dziedziny  Dziedziny   kontroli   definiuje   się   według   czterech   podstawowych   typów   wykorzystywanych  zasobów:   rzeczowych,   ludzkich,   informacyjnych   i  finansowych .    Kontrola   zasobów   rzeczowych   ­  obejmuje   zarządzanie   zapasami,   kontrolę   jakości   produkcji,  kontrolę   maszyn,   urządzeń,   środków   transportu.    Kontrola   zasobów   ludzkich   ­  obejmuje   problemy   rekrutacji   i  selekcji   pracowników,   obsady  stanowisk   pracy,   szkolenie   i  rozwój   kadr   kierowniczych,   ocenę   wyników   oraz   kwestie  wynagrodzeń.  36 

  Kontrola   zasobów   informacyjnych   ­  obejmuje   prognozowanie   sprzedaży   i  marketingu,  analizę   otoczenia,   PR,   układanie   harmonogramów   produkcji   oraz   sporządzanie   prognoz  ekonomicznych.    Kontrola   finansowa   ­  obejmuje   zarządzanie   długiem   organizacji,   płynnością   finansową,  należnościami   i  efektywnością.   

6.1.3   Według   szczebli   kontroli  Dzieląc   rodzaje   kontroli   według   szczebli   można   wyróżnić:  ­ kontrolę   operacji   ­  koncentruje   się   na   procesach   przekształcania   (transformacji)  zasobów   w  produkty   i/lub   usługi   finalne.   Typem   kontroli   jest   kontrola   jakości.  ­ kontrolę   finansową   ­  zajmuje   się   zasobami   finansowymi   organizacji.  ­ kontrolę   strukturalną   ­  zajmuje   się   badaniem,   w  jakim   stopniu   elementy   struktury  organizacji   służą   celowi,   do   jakiego   zostały   przewidziane.  ­ kontrolę   strategiczną   ­  koncentruje   się   na   skuteczności   strategii   całej   organizacji,  SJB   i  strategii   funkcjonalnej,   określającej,   w  jakim   stopniu   przyczyniają   się   one   do  osiągania   założonych   celów. 

    Kontrola   finansowa   dotyczy   zasobów   finansowych   wpływających   do   organizacji,   np.  przychody   ze   sprzedaży,   zyski,   kapitały   założycielskie,   będących   w  dyspozycji   lub   posiadaniu  organizacji,   np.   zyski   zakumulowane,   kapitał   obrotowy,   a  następnie   z  niej   wypływających,   czyli  koszty   i  wydatki.   Głównymi   instrumentami   kontroli   finansowej   są:   budżety,   sprawozdania  finansowe,   analiza   wskaźnikowa,   audyt   finansowy.    Kontrola   strukturalna   (organizacyjna)   najczęściej   przyjmuje   postać   kontroli   biurokratycznej  37 

lub   kontroli   z  udziałem   pracowników.  Kontrola   biurokratyczna   to   forma   kontroli   organizacyjnej   odznaczająca   się   formalnymi   i  mechanistycznymi   układami   strukturalnymi.   Jej   celem   jest   wymuszenie   podporządkowania   się  pracowników.  Kontrola   z  udziałem   pracowników   opiera   się   na   nieformalnych   i  organicznych   układach  strukturalnych.   Celem   tej   kontroli   jest   pozyskanie   zaangażowania   pracowników.   

6.2   Etapy   procesu   kontrolowania   i  cechy   skutecznej   kontroli 

  Norma   kontroli   to   kryterium,   przez   porównanie   z  którym   można   ocenić   osiąganie   wyniki;  podstawa   pomiaru   i  oceny   wyników.   Normy   powinny   być   zgodne   z  celami   organizacji.    Mierzenie   wyników   działania   w  większości   organizacji   jest   czynnością   stałą   i  powtarzalną,  np.   wyniki   osiągane   przez   pracowników   są   często   mierzone   w  kategoriach   jakości   lub   ilości  produkcji.    Porównując   wyniki   z  normami   można   dojść   do   wniosku,   że   wyniki   są   równe   ustalonej  normie   bądź   też   są   wyższe   lub   niższe   od   niej.   

Cechy   skutecznej   kontroli  ­ integracja   z  planowaniem  ­ elastyczność  ­ dokładność  ­ terminowość  ­ obiektywizm  Skuteczny   system   kontroli   skutecznie   przezwycięża   opór   pracowników   wobec   kontroli.   

                38 

6.3   Controlling,   pojęcie  Controlling   to   nowoczesna   forma   współczesnego   zarządzania   organizacją   wykorzystującą  znane   metody   i  techniki   zarządzania,   integrując   je   w  jeden   sformalizowany   system   koordynacji,  który   łączy   różne   szczeble   zarządzania   i  wspomaga   kierownictwo   w  podejmowaniu  skutecznych   decyzji.   Rozróżnia   się   controlling   strategiczny   i  operacyjny . 

   

6.4   Podział   controllingu  Podział   controllingu   na   strategiczny   i  operacyjny   należy   rozważać   zarówno   w  kategoriach  szczebli   zarządzania ,  jak   i  w  odniesieniu   do   kryterium   czasu .  Rodzaje   controllingu 

Kryteria   podziału   controllingu   w  przedsiębiorstwie  Szczebel   zarządzania 

Czas 

Controlling   Strategiczny 

naczelne   kierownictwo 

długookresowy 

Controlling   Operacyjny 

szczebel   średniego  kierownictwa 

krótkookresowy 

 

6.4.1   Controlling   strategiczny  To   instrument   wspierający   naczelne   kierownictwo   organizacji   w  podejmowaniu   decyzji   i  ułatwiający   koordynację   działalności   poszczególnych   subsystemów   zarządzania  strategicznego   w  celu   stworzenia   warunków   do   działań   zgodnych   z  długookresowymi  zamierzeniami   organizacji.    Cele   controllingu   strategicznego   to:  ­ zdobywanie   informacji   o  przyszłych   zmianach   otoczenia,   a  także   o  szansach   i  zagrożeniach   w  nim   tkwiących   obecnie  ­ poszerzanie   rynków   zbytu  ­ wdrażanie   nowych   technologii   i/lub   produktu  ­ dążenie   do   rozwoju   i  wzrostu   wartości   przedsiębiorstwa  ­ tworzenie   podstaw   długotrwałej   egzystencji   firmy  ­ wsparcie   kierownictwa   przy   wyborze   narzędzi   oceny   stosowanych   koncepcji  zarządzania    Do   głównych   cech   controllingu   strategicznego   zaliczamy:  ­ najwyższy   szczebel   zarządzania  ­ nieograniczony   horyzont   i  wysoką   niepewność  ­ niski   stopień   konkretyzacji   celów  ­ niski   stopień   sformalizowania   informacji  ­ niską   wiarygodność   danych  ­ długi   czas   realizacji   i  szeroki   zakres   działań  ­ skierowanie   zainteresowania   na   zewnątrz   organizacji  39 

 

6.4.2   Controlling   operacyjny  Jest   podsystemem   wspomagającym   bieżące   zarządzanie   organizacją   przy   uwzględnieniu  aktualnych   uwarunkowań   jej   działalności.   Jest   on   ukierunkowany   na   osiąganie   bieżących,  krótkookresowych   celów,   zgodnych   z  celami   strategicznymi   organizacji,   wykorzystując   przy  tym   narzędzie   sterowania   przychodami,   kosztami,   wydatkami   i  nakładami   na   inwestycje.    Cele   controllingu   operacyjnego   to:  ­ wsparcie   działań   wykonywanych   w  ramach   zarządzania   operacyjnego  ­ ocena   stopnia   realizacji   celów   operacyjnych,   np.   w  obszarze   płynności   finansowej   i  rentowności,   kosztów,   relacji   majątku   obrotowego   i  zobowiązań   bieżących,   ciągłości   i  rytmiczności   produkcji   i  sprzedaży,   rozmiarów   sprzedaży,  ­ zapobieganie   wystąpieniu   wąskich   gardeł  ­ współpraca   z  komórką   controllingu   strategicznego    Do   głównych   cech   controllingu   operacyjnego   zaliczamy:  ­ najniższy   poziom   zarządzania  ­ ograniczony   horyzont   (1   rok,   1  kwartał   lub   1  miesiąc)   i  wąski   zakres   działań  ­ wysoki   stopień   konkretyzacji   celów  ­ niski   stopień   niepewności  ­ dostęp   do   pełnych   i  wiarygodnych   informacji  ­ możliwość   szybkiej   oceny   wyników   stosowanych   narzędzi   controllingu   operacyjnego   

                                              40 

6.5   Czynniki   współdecydujące   o  kształcie   i  rozmiarze   controllingu  Wdrażając   system   controllingowego   zarządzania   w  przedsiębiorstwie   należy   uwzględnić  czynniki,   które   współdecydują   o  jego   kształcie   i  rozmiarze.   Można   je   podzielić   na   czynniki:  ­ zewnętrzne  ­ wewnętrzne  ­ specyficzne      Czynniki   wpływające   na   wdrożenie   controllingu   w  przedsiębiorstwie  zewnętrzne 

wewnętrzne 

specyficzne 

­   rynki   zbytu   i  zaopatrzenia    ­   dostępna   technologia  wytwarzania    ­   stosunki   konkurencyjne    ­   struktura   odbiorców    ­   inne 

­   struktura   własności   kapitału  i   przyjęte   cele  ­   wielkości   lokalizacja   firmy    ­   specyfika   działalności    ­   struktura   organizacyjna    ­   zapotrzebowanie   na  innowacje    ­   wielkość   i  struktura  zatrudnienia    ­   przedmiot   działalności    ­   poparcie   kierownictwa    ­   kompleksowość  występujących   w  firmie  problemów    ­   stosowane   technologie   i  wykorzystywane   rozwiązania  teleinformatyczne 

­   czas   potrzebny   na  wprowadzenie   systemu  controllingu    ­   wybór   grupy   projektowej  nadzorującej   wprowadzenie  controllingu    ­   wymagania   stawiane  systemowi   controllingu    ­   niedostateczna   wiedza   o  podstawach   controllingu 

41 

 

42 
Zarzadzanie opracowanie

Related documents

42 Pages • 7,472 Words • PDF • 517.3 KB

10 Pages • 1,339 Words • PDF • 2 MB

5 Pages • 990 Words • PDF • 6.4 MB

8 Pages • 2,711 Words • PDF • 205.5 KB

23 Pages • 5,592 Words • PDF • 1.3 MB

5 Pages • 1,728 Words • PDF • 252.4 KB

7 Pages • 1,315 Words • PDF • 394.2 KB

31 Pages • 12,649 Words • PDF • 822.4 KB

11 Pages • 2,671 Words • PDF • 92.9 KB

11 Pages • 3,954 Words • PDF • 1 MB

28 Pages • 8,748 Words • PDF • 493 KB