Książka jest II tomem linii „Zarządzanie strategiczne" W drugim tomie podręcznika zaprezentowano wybrane metody służące do sprawdzenia, jakie zasoby i sposoby budowania potencjału strategicznego organizacji są sprawne.
Wybrano nie tylko sprawdzone i produktywne narzędzia analizy strategicznej wnętrza przedsiębiorstwa, ale ukazano także ich mnogość. Omówiono m.in. Macierze portfelowe, których celem jest stworzenie jednostajnych aktywów organizacji,, a także ogólną ideę analizy portfelowej służącej do diagnozy otoczenia i rynku oraz wnętrza organizacji istniejącego w przedsiębiorstwie portfela produkcji, aż do zbudowania portfela docelowego.
Następnie zapoznano czytelników ze zrównoważoną (Strategiczną) Kartą Wyników, która jest uważana za jeden z najpopularniejszych modeli pomiaru efektywności biznesowej i zarządzania pomiarem osiągnięć sprawności.
SKW podkreśla potrzebę integracji finansowych i niefinansowych miar wyników, z jednoczesnym powiązaniem strategii i pomiaru wyników, a cztery jej perspektywy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju, umożliwiają ocenę realizacji strategii z różnorodnych punktów widzenia i uwzględnienie interesów wszystkich grup zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa.
Kolejnym omawianym w opracowaniu narzędziem analizy poprawności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej jest łańcuch wartości. Założeniem podstawowym modelu łańcucha wartości jest podział działalności przedsiębiorstwa na strategicznie istotne czynności, by móc określić miejsca powstawania kosztów i zysków, a także potencjalne źródła przewag konkurencyjnych.
Łańcuch wartości to sekwencja działań przekształcania zasileń, technologii i pracy ludzi na produkty finalne. Składa się on z funkcji podstawowych i pomocniczych oraz marży (zysku). Działalność podstawowa może być przedprodukcyjna, produkcyjna i sprzedaży, natomiast działalność pomocnicza koncentruje się w każdym przedsiębiorstwie na innych elementach.
Kolejna zaprezentowana metoda to bilans strategiczny przedsiębiorstwa, czyli „teoretycznie prosta" metoda oceny potencjału strategicznego, wymagająca jednak precyzyjnego przestrzegania założeń analizy, czyli: wyodrębnienia obszarów analizy potencjału, określenia czynników/części organizacyjnych w ramach poszczególnych obszarów, zdefiniowania skali ocen i charakteru oceny, wyszczególnienie kluczowych czynników sukcesu w obszarach oceny itp.
Następnie omówiono analizę SWOT, czyli metodę integrującą wszystkie wyraźne informacje uzyskane podczas diagnozowania organizacji i szacowania zmian w otoczeniu w procesie zmierzającym do sformułowania strategii.
Jest to metoda bardzo nieprzystępna, gdyż wymaga udzielenia odpowiedzi dotyczących profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb i orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.
niezbędna jest też identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego organizacji oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. To są podstawy do dokonania diagnozy oraz oceny słabych i mocnych stron organizacji oraz określenia wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało w przyszłości.
Kolejnym krokiem jest sformułowanie wariantów strategicznych, a także określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby zrealizować cele strategiczne. Całościowy plan strategiczny wieńczy analizę.
Ponieważ zarządzanie strategiczne jest procesem formułowania i wdrażania strategii, w którym uwydatnia się: etap analizy strategicznej, etap oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, a także zdefiniowanie lub redefiniowanie misji, a także strategii i ustalenie celów strategicznych, końcowym etapem jest formułowanie i dobór strategii, a także jej wdrażanie.
Z tego powodu podręcznik wieńczą modele strategii. Zaprezentowano modele „klasyczne" – strategie konkurencji M.E. Portera, macierz H. Ansoffa – i zbiór różnorodnych strategii zbudowanych według kryterium pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze i prognozy jego wzrostu.
Pokazano także poszukiwania nowych rozwiązań w budowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, odwołując się do metafor strategicznych i opisując modele strategii „nieoczywistych".
