Uwarunkowania współczesności, takie jak wysoka konkurencyjność, rozwój gospodarki opartej na wiedzy i dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu, w tym jeszcze zmiany pokoleniowe w strukturze zatrudnienia, wymuszają na organizacjach zmiany paradygmatu zarządzania i poszukiwania nowych, bardziej skutecznych metod i koncepcji, co dotyczy jeszcze sfery zarządzania kapitałem ludzkim.
Pracodawcy coraz bardziej są świadomi, że dla bezpieczeństwa i rozwoju ich firm potrzebne staje się inwestowanie w rozwiązania, które wykraczają poza standardowe narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.
Coraz więcej organizacji wyznaje zasadę, że przewagę nad konkurencją zapewni im zastosowanie zaangażowania pracowników, stanowiącego wariant postawy, objawiającej się ich rozszerzonym wysiłkiem, poświęceniem pracy, dużą wewnętrzną motywacją.
Rosnące zainteresowanie problematyką dotyczącą budowania zaangażowania pracowników w organizacji może wynikać z co najmniej z dwóch przesłanek (Jończyk, 2010, s. 217): - po pierwsze – wzrasta rola kultury organizacyjnej jako sfery odpowiedzialnej za promowanie optymalnych wartości i postaw pracowniczych; - po drugie – coraz częściej w pobudzaniu wydajności pracowników zwraca się uwagę na ich nastawienie do wykonywanej pracy, czyli postawę względem niej.
Współcześnie o konkurencyjności nie decydują wyłącznie posunięcia rynkowe, ale także inwestowanie w kapitał ludzki i użytkowanie różnych narzędzi sprzyjających budowaniu zaangażowania pracowników, które stanowi istotną determinantę użycia ich potencjału, kluczowy czynnik sprzyjający efektywności i osiąganiu celów organizacyjnych i przywiązaniu pracowników do organizacji i integrowaniu się z nią.
Organizacje stają więc wobec wyzwania, polegającego na stworzeniu i odpowiednim wykorzystaniu zestawu czynników, mającego na celu zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania zatrudnionych osób, który z kolei jest uznawany także za znaczny miernik produktywności zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz, 2010, s.
57). Zespaja się to z koniecznością podejmowania działań, które sprowadzać się będą nie tylko do zewnętrznego motywowania ludzi do wysiłku przy pomocy bodźców materialnych (w tym adekwatnie ukształtowanego systemu wynagrodzeń), ale także czynników wyzwalających ich wewnętrzne zaangażowanie.
Wszystko to wymaga zmiany klasycznego modelu zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku budowy i rozwoju modelu zarządzania opartego na zaangażowaniu pracowników. W świetle poruszanej problematyki wyraźnego znaczenia nabierają kwestie związane z zarządzaniem różnorodnością w organizacji, co dotyczy w sposób szczególny rozmaitości pokoleniowej.
Budowanie zaangażowania pracowników reprezentujących różnorodne generacje, mających odmienne postawy wobec pracy, systemy wartości i oczekiwań, czy preferencje związane z zatrudnieniem i karierą zawodową, staje się stanowczym wyzwaniem dla osób zarządzających, a efektywne motywowanie wymaga wypracowania odpowiedniego podejścia do osób w różnym wieku i uruchomienia trafnie ukierunkowanych na zaspokojenie ich potrzeb i oczekiwań narzędzi i rozwiązań.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problematyki dotyczącej budowania zaangażowania pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii związanych z rozmaitością pokoleniową i jej znaczenia dla skuteczności działań podejmowanych w tym obszarze oraz zwrócenie uwagi na najważniejsze wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, jakie wiążą się z wdrażaniem idei zarządzania opartego na zaangażowaniu w organizacji.
Odpowiadanie na potrzeby pracowników, zarządzanie poprzez wartości i przywództwo jest odpowiedzią na zmieniające się otoczenie. Już wielu przedsiębiorców zaczyna głęboko wierzyć, w wyświechtane poprzez lata i nieraz nie respektowane w praktyce, stwierdzenie, że „człowiek stanowi najwyższą wartość w organizacji".
W obecnej rzeczywistości rynkowej praca powtarzalna i odtwórcza, która nie wymaga zaangażowanie intelektualnego, w dużej mierze została zastąpiona pracą sprzętów i robotów, a realną przewagę rynkową uzyskają tylko te producenta, które będą potrafiły pozyskać, rozwijać i zatrzymać potencjał intelektualny swej organizacji.
obecnie wartość rynkowa firm jest wielokrotnie wyższa od ich wartości księgowej, a badania dowodzą, iż trzy czwarte owej nadwyżki ponad wartość księgową stanowi kapitał intelektualny (czyli wiedza obecna firmie), dodatkowo kapitał wiedzy, a więc ludzie, stają się korzystnem rzadkim i to on w krótkim czasie będzie przesądzał o sukcesach albo porażkach firm (www.ted.com).
Analizując nasz rodzimy rynek nasuwa się wniosek, że ci, którzy w porę dostrzegą znaczenie człowieka w organizacji i będą gotowi odważnie przeprowadzić swoją organizację przez proces zmian (w wielu wypadkach gruntownych, bo dotykających podstawowych założeń funkcjonowania organizacji: jej misji, celów i kultury organizacji) mają realne szanse na pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników i korzystne wykorzystanie ich potencjału.
W Polsce jest świetny moment na dokonanie owych zmian. Z jednej strony jeszcze na rynku panuje obszerna niepewność, konkurencja, wykorzystywane są niedługie umowy, racjonalizowane zatrudnienie itd. A na to nakłada się presja na wydajność, sprawność, zaangażowanie, elastyczność i niemal nieograniczoną dyspozycyjność, lecz już z drugiej strony odczuwalny jest niż demograficzny oraz wyłania się świadomy swych praw, pragnień i samego siebie pracownik, który potrafi jasno precyzować swoje wymagania w stosunku do pracodawcy i co do swojej przyszłej pracy.
Celem drugiego rozdziału jest potwierdzenie, na przykładzie trzyletniego eksperymentu,odpowiednie podejście do człowieka (zaspokajanie jego potrzeb, poszanowanie szanowanych wartości oraz przywództwo) przekłada się na jego przywiązanie do pracy i wysokie w nią zaangażowanie, które w długiej perspektywie przesądza o przyszłości organizacji.
Kluczowe, wcześniej wymienione, składowe współczesnego zarządzania człowiekiem (...) Celem niniejszego opracowania jest wyznaczonie kierunku rozwoju kadry menedżerskiej w warunkach stale zmieniającego się otoczenia.
Współczesna globalizacja gospodarcza, cykl rosnących współzależności i przepływów międzynarodowych, zmiany w zakresie technologii informacyjnej i techniki stawiają wciąż świeże wyzwania przed pracą nad zasobami ludzkimi.
To najważniejszy kierunek cywilizacyjnej transformacji. Jest on stale obecny i ma nadal tendencję rozwojową. Dotyczy to nie tylko aspektów biznesowych, ale też kulturowych i społecznych. Z perspektywy oceny pracowników działów personalnych obecna rzeczywistość wymaga nowoczesnego sposobu myślenia i nowoczesnania.
konieczna jest gotowość wprowadzania ciągłych zmian ułatwiających działanie organizacji jako całości. „Czasy burzliwe" pojęcie użyte przez Druckera już w tytule książki, która opisuje nasilający się proces restrukturyzacji gospodarki, stopni społecznych, systemów wartości oraz nauki.
Wiek XXI silnie rozpoczął zmiany i wszystkie zakłady przeszły, lub będą musiały przejść, dużą przemianę systemów zarządzaniaprzypasować się do nowych warunków (Drucker 1995). Ma to dotyczyć samego stylu, adekwatnej komunikacji, określania przywódców i tworzenia zespołów.
Wbrew pozorom postępujące innowacje technologiczne, choć zezwalają na spory zasięg i prędkość reakcji, mogą utrudniać efektywne porozumiewanie się pomiędzy rynkowymi partnerami. Samo zarządzanie organizacjami boryka się już stale z konfliktami dotyczącymi mieszanki przekonań, wartości i różnic międzypokoleniowych pojawiających się w pracy zespołowej.
Nie oznacza to,producent może na tym tracić. Badania wykazują,aktualnie obszerna bogactwo grup zapewnia bardziej produktywne wyniki pracy (Rock, Grant 2016). Szukanie nowego systemu zarządzania często wymaga burzenia obowiązujących schematów i teoretycznych modeli.
Narzuca twórcze podejście, zastosowanie wyobraźni i skrupulatnej analizy otoczenia. Konkurencyjna producent powinna być operacyjnie efektywna, jak i też umieć prędko wprowadzać zmiany w zależności od panujących warunków.
Musi momentalnie adaptować się do sytuacji rynkowych. Przedsiębiorstwa muszą opierać swoje postępowanie na analizie swego zewnętrznego otoczenia. Jego zmiany wymagają stałej gotowości do transformacji stylu kierowania zespołem i poprawnym określaniu celów działania.
Liderzy już nie mogą działać tylko zgodnie ze starymi paradygmatami. „Dalszy rozwój myśli o zarządzaniu i społeczeństwie wymagać będzie nowych pomysłów na zorganizowanie stosunków społecznych" (Crozier 1993, s.
39). Wyraźnie zarysowuje się brak długoterminowej stabilizacji. Obecnie system zarządzania opierał się na zasadach technokratycznych, progresywnaniu schematycznym i nakazowym. Pracownicy byli traktowani przedmiotowo i instrumentalnie.
obecnie musza oni również czynnie uczestniczyć w procesach zmian i przekształceń. Stać się siłą sprawczą przypasowania systemu zarządzania do rosnącego znaczenia stosunków społecznych. Doświadczenie prezentuje, iż sposób praktyczny – dotychczas nadal głównie stosowany.
powoduje problemy ze współpracą różnych działów i specjalistów. Dotyczy to braku dobrego obiegu informacji, nieraz rosnąca konkurencja pomiędzy pracownikami z jednego zakładu. Ideą kapitału społecznego jest filozofia wspólnoty.
Zapewnienie wysokiej konkurencyjności na rynku jest priorytetem przedsiębiorstwa. Poszukiwanie działań temu sprzyjających jest stałym elementem działania każdej marki. W opracowaniu zostaną wyróznione narzędzia i sposoby optymalnej pracy z ludźmi – coachingu, mentoringu, podejścia doceniającego.
Kolejny aspekt zawarty w publikacji dotyczy prawidłowego udzielania danych zwrotnej i omówienie jej znaczenia. Ostatnia część rozdziału
